“江山易改，本性難移”“做一件好事容易，難的是一輩子做好事”……這些講的都是一件事，就是改變行為、塑造習(xí)慣非常難。管理的本質(zhì)，就是改變團隊的行為，塑造團隊的習(xí)慣，提升團隊的績效。這件事做起來難不難？難！非常難！

不過，這也只代表了這件事做起來不容易，并非沒辦法去做。而且，有位專家早在1990年就提出了行為改變的規(guī)律（如下圖所示）。他就是彼得·圣吉。

彼得·圣吉說，人的行為改變分成這幾個步驟：在原先思維模式的基礎(chǔ)上，自我覺察，發(fā)現(xiàn)問題，更新信息，檢驗效果，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，改善行為，養(yǎng)成習(xí)慣，內(nèi)化理念，形成意識。經(jīng)過這一輪周折，這個人就“螺旋上升”了，跟以前比做出了改變，而且這種改變是發(fā)自內(nèi)心的、深入持久的。

下面我們用一個例子觀察下行為改變的真實過程。

GNS銀行廣州增城支行（以下簡稱“增城支行”）希望業(yè)績在2013年有大的突破，開展了“破繭化蝶·績效倍增”的行動學(xué)習(xí)項目。項目啟動之前的2012年，該行在總行十幾個一級中心支行中排名中下游；項目完成之 后的 2013年年底，在總行考核中獲得了“三冠王”（零售業(yè)務(wù)第一、對公業(yè) 務(wù)第一、綜合第一）。其中，年度利潤增幅57%，中收增幅43%，存款總額 占增城地區(qū)份額的20%。全行業(yè)績?nèi)骘j升，人員面貌煥然一新。

其實，業(yè)績巨變不是最重要的，更重要的是這個變化背后的機理。變化何以發(fā)生，如何讓變化一再發(fā)生成為常態(tài)，這才是最需要關(guān)注的。

一、近在眼前的行為改變

1. 高層：從“無所謂”到“五個字”

行長們的工作狀態(tài)，就一個字—忙！忽然啟動一個行動學(xué)習(xí)項目，除了發(fā)起人之外，其他行長基本上是持無所謂的態(tài)度。不過，兩個月后，高層通過親眼所見，態(tài)度發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)彎。?

主管對公業(yè)務(wù)的Y 行長說：“我對行動學(xué)習(xí)的態(tài)度可以用五個字概括：疑、驚、信、服、敬。”

“何謂疑？開始，我不了解行動學(xué)習(xí)，對行動學(xué)習(xí)怎么做，有沒有效果，員工會不會有情緒，還是挺懷疑的，心里沒底。驚，是驚訝，在行動學(xué)習(xí)啟動會現(xiàn)場，感覺很驚訝，開會可以開出這種效果，可以用這樣的方法，走這樣的流程，沒搞過，很驚奇！信，是相信，通過這幾次行動學(xué)習(xí)會議，里面的邏輯、方法、效果擺在眼前，讓人難以置信，又不得不相信。服，是服氣，行動學(xué)習(xí)解決了以前沒能解決的問題，真的是服氣！敬，是尊敬，越學(xué)‘水’越深，才知道看起來簡單的行動學(xué)習(xí)背后有很多理論和方法，讓人敬佩！”

這是高層的行為改變。這個改變經(jīng)歷了發(fā)現(xiàn)問題、檢驗效果、改善行 為、內(nèi)化理念幾個環(huán)節(jié)，正是沿著彼得·圣吉的“行為改變循環(huán)”走了一圈。在這個過程中，行動學(xué)習(xí)項目主導(dǎo)者是總導(dǎo)演，他并沒有刻意去改變某個人，但是高層在體系化的設(shè)計和效果面前，發(fā)生了深刻的行為改變。

2. 中層：學(xué)會做計劃管理

在增城支行，項目顧問剛剛開始和中層打交道的時候，還是很痛苦的。

在項目啟動前的一次通氣會上，顧問老師介紹行動學(xué)習(xí)的理念，現(xiàn)場鴉雀無聲。顧問老師后來笑談：“現(xiàn)場那些中層看我的眼光，差不多就是在說：‘這是哪里跳出來的一棵蔥??？沒洗沒切就擺上臺了？’”

項目啟動會上，中層們再次讓顧問老師和高層們吃了個“軟釘子”。開上百人的啟動會，有人是穿著拖鞋、短褲來的，有人在現(xiàn)場挑戰(zhàn)老師：“我們當(dāng)了這么多年（支）行長，沒有做過行動學(xué)習(xí)，不是照樣當(dāng)?shù)煤煤玫?？現(xiàn)在年紀(jì)一把，就等著退休了，還折騰什么？”

按照規(guī)劃，啟動會第一天，顧問老師講怎么做年度工作計劃，中層第二天就匯報年度計劃。

第二天，丑媳婦見公婆了！高層和顧問老師在臺下做評委，聽取匯報。第一位上臺了，那個計劃做得，一個字，爛！第二位上臺了，那個計劃，一個字，差！第三位上臺，評委打開了一瓶涼茶！高層真是如坐針氈：“停！后面的團隊，你要是覺得比前三個做得好，就上臺匯報。否則就不要上來了！”結(jié)果，沒有人上臺了。

“全部推翻重做！”

第二天后續(xù)的時間，中層全部返工，重新做年度計劃。后續(xù)一周，重新安排時間，做年度計劃匯報。

第二次匯報，年度計劃的質(zhì)量全面改善。

然后，每個月總結(jié)匯報，循環(huán)改進，面貌不斷變化，計劃 SMART（具體、量化、可衡量）達(dá)標(biāo)，面對現(xiàn)實，自我剖析，盤查數(shù)據(jù)，反省突破，創(chuàng)新對策……正面行為、正面能量不斷涌現(xiàn)，與之同步的是業(yè)績的節(jié)節(jié)上升！

這是中層的行為改變。通過行動學(xué)習(xí)的多次訓(xùn)練，中層領(lǐng)導(dǎo)的團隊從傳統(tǒng)團隊變成了參與式團隊（兩類團隊的區(qū)別如下表所示）。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 參與式團隊與傳統(tǒng)團隊的區(qū)別

通過該支行中層先前的表現(xiàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其實很多中層不會做計劃。很多人說起做計劃不屑一顧，真正做的時候卻漏洞百出。就算是計劃做出來了，也不會實施。行動學(xué)習(xí)就是要督促大家做計劃，用計劃推動實施的。

在“行為改變循環(huán)”里，中層的路更曲折，部分人用過去的行動和理念，在新的環(huán)境里嘗試再嘗試，發(fā)現(xiàn)此路不通，連連碰壁，引發(fā)了沖突和反思，進而實現(xiàn)思想上的“驚人一躍”。中層的行為改變來自于內(nèi)因和外因基層：追尋“幸福網(wǎng)點”的相互作用，與高層又有不同。

3. 基層：追尋“幸福網(wǎng)點”

和其他銀行一樣，增城支行有大量的基層網(wǎng)點員工，他們平均年齡達(dá)到38歲，大多數(shù)在基層十幾年，工作強度大，晉升機會不多。怎么激發(fā)大家的工作積極性呢？如果能夠盤活基層，激活終端，組織績效改進的大業(yè)就完成了一半。

項目組啟動了一項專題工作—幸福網(wǎng)點。

“在大家朝夕相伴、比陪伴家人的時間還要多的環(huán)境里，我們希望大家是開開心心、滿懷喜悅的，而不是嚴(yán)肅沉悶、刻板無聊的。那大家群策群力，全員參與，出出主意，看怎樣讓我們的網(wǎng)點變得更幸福？”

……

群眾的智慧真是汪洋大海，大家鼓足了勁兒出主意：

裝飾美化環(huán)境，把網(wǎng)點打扮得“花枝招展”；

使用溫馨自然的客戶服務(wù)技巧；

網(wǎng)點團隊建設(shè)；

給優(yōu)秀員工別致的小禮物，比如獎勵廣州塔“小蠻腰”的電影券、一天帶薪假、一打彩票……

過程中有幸福網(wǎng)點的展示、評比，表彰優(yōu)秀者。

一個月后暗訪，客戶滿意度、員工敬業(yè)度得到了顯著的提升。

基層員工行為改變的過程比我們預(yù)想的要更加順利。在行動學(xué)習(xí)項目中，他們自我覺察，發(fā)現(xiàn)問題，檢驗效果，改善行為，內(nèi)化理念。他們的行為改變更加淳樸自然，他們生機勃勃，充滿感情。

長久以來，很多人都有個誤解，他們認(rèn)為銀行里面的大齡員工觀念老化，技能落后，不愿改變，是包袱。而增城支行的行動學(xué)習(xí)實踐告訴我們，大齡員工不是包袱，而是財富。只是，到底是包袱，還是財富，關(guān)鍵要看管理者有沒有找到讓“芝麻開門”的密碼?；鶎訂T工的行為改變，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)他們的需求點，疏導(dǎo)能量。我們給他們一個機會，他們就會給我們一個奇跡。

二、“破繭化蝶·績效倍增”的秘密

在上面的案例里，我們看到了增城支行各級干部、員工的行為改變。大家在高興之余，會進一步想：改變背后有怎樣的邏輯？又是如何復(fù)制成功、延續(xù)成功呢？行動學(xué)習(xí)幫助增城支行實現(xiàn)業(yè)績奇跡，秘密在哪里呢？

核心的秘密就在于，行動學(xué)習(xí)作為一種升級的管理模式，一種感性與理性并重、管理效率大大超過普通培訓(xùn)的管理方式，它重視人性，強調(diào)參與， 激發(fā)情緒，把PDCA 的過程還原成了為夢想而戰(zhàn)的快樂體驗；它通過流水線式的枯燥作業(yè)，尋找到努力工作的本源，實現(xiàn)了現(xiàn)代管理領(lǐng)域的革命性突破。

當(dāng)然，光有核心理念還不夠，還要有系統(tǒng)設(shè)計。

行動學(xué)習(xí)的系統(tǒng)設(shè)計要滿足以下兩個條件：

1. 要和具體業(yè)務(wù)結(jié)合

比如，行動學(xué)習(xí)會議能代替管理周會、經(jīng)營月會、戰(zhàn)略年會，扎扎實實談工作，談的效果比傳統(tǒng)會議還好！行動學(xué)習(xí)導(dǎo)師和公司業(yè)務(wù)團隊在一年時間里，并肩戰(zhàn)斗，持續(xù)輔導(dǎo)，解決具體的戰(zhàn)略問題、戰(zhàn)術(shù)簡化

管理招式越簡化，可行度越高?；ㄈC腿中看不中用，真正的殺手級動作往往是一招制敵。管理者精力有限，能抓的核心就那么一兩個，核心跑偏，全局皆輸。

2. 行動學(xué)習(xí)的流程設(shè)計，一定要簡單。一個典型的行動學(xué)習(xí)項目流程可以這樣設(shè)計：

第一步，項目啟動前，安排一天深度面談，先和高層領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識。當(dāng)然，在此過程中，要對“什么是行動學(xué)習(xí)”“要做什么事情”“期望達(dá)成什么目標(biāo)”“用什么指標(biāo)衡量”“如何激勵”等進行溝通……行動學(xué)習(xí)是管理升級，是組織變革，領(lǐng)導(dǎo)需要率先示范。

第二步，舉行兩天一晚的啟動會，充分調(diào)動員工情緒，讓全員鼓足干勁兒，力爭上游。啟動會既是工作計劃的啟動，也是員工激情的啟動。從這天起，全員就開始全身心地投入一種新的管理模式中。

第三步，進行三天的促動技術(shù)學(xué)習(xí)，以便在企業(yè)里培養(yǎng)更多的內(nèi)部促動師，讓這些內(nèi)部促動師成為企業(yè)今后發(fā)展過程中的火種。

第四步，安排四次復(fù)盤和輔導(dǎo)會議（所有的環(huán)節(jié)都會根據(jù)實際需要做調(diào)整）。復(fù)盤就是總結(jié)，反省，提升，“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。復(fù)盤每月一次，可以持續(xù)半年，也可以延續(xù)一年。

第五步，能力補缺，進行專題學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)不是應(yīng)付式學(xué)習(xí)，而是根據(jù)工作總結(jié)和業(yè)務(wù)輔導(dǎo)中暴露的問題進行的針對性學(xué)習(xí)。

第六步，舉辦成果總結(jié)會，回顧過程，展示成績，提煉方法，感恩團隊，升華情緒。

通過以上嚴(yán)密的流程，行動學(xué)習(xí)把突破性的理念融入管理的每個關(guān)鍵時刻，導(dǎo)演出一場全員逐夢的大戲。在增城支行的這場大戲里，行動學(xué)習(xí)項目的主導(dǎo)者是總導(dǎo)演，項目組是舞美、燈光、攝影，各層級員工各司其職，自定角色，他們身處新環(huán)境，接收新信息，迎接沖突，改變思路，檢驗效果，改善行為。他們的成長取決于自身的努力和悟性，組織只是創(chuàng)造變革的土壤，給個人留足了獨立發(fā)揮的空間。

行動學(xué)習(xí)雖好，還是要試試才知道。與其隔岸觀火，不如踏浪弄潮！

摘自：劉世龍著《行動學(xué)習(xí):讓培訓(xùn)直接產(chǎn)生績效》