一天不進(jìn)業(yè)務(wù)IT，感覺就荒廢。下午短短2小時，讓我深刻認(rèn)識到自己的差距，認(rèn)識到專業(yè)的力量，感悟頗深。

Q哥梳理了配柜技圖傳遞專項，我們力圖通過一頁紙觀流程全貌，聚焦核心變革點(diǎn)。第一次梳理的變革點(diǎn)核心包括線下轉(zhuǎn)線上、節(jié)點(diǎn)前置、系統(tǒng)預(yù)警、報表數(shù)據(jù)可視。

事畢，Z導(dǎo)師講這里有3個核心點(diǎn)，問我是什么？我首先想到的是基于昨晚深度思考的邏輯，于是腦子里快速復(fù)制：我們?yōu)槭裁醋鲞@個全貌圖，怎么做？以及想達(dá)到什么效果？其次就是連接在哪里？位置在哪里？

片刻后，我腦子里自以為的答案出來了：

1、這個項目要解決什么問題？沒有體現(xiàn)出來，于是我建議把問題補(bǔ)充進(jìn)去，直觀一些；

2、流程的連接不對，既然將供方設(shè)計的技術(shù)方案和方案交底前置了，但是為什么方案交底前置后仍然與供方出圖有連接？這里邏輯不對；

3、除了供方設(shè)計外，其它標(biāo)紅的幾個節(jié)點(diǎn)，供方生產(chǎn)、品質(zhì)確認(rèn)、檢驗入庫的變革點(diǎn)是啥？沒有體現(xiàn)。

看下面的變革點(diǎn)，好像沒什么問題啊，符合流管7要素啊。再看Z導(dǎo)師的表情，我覺得芭比Q了。于是，他帶著我們上白板：

1、理解前置的本質(zhì)：供方設(shè)計的下一個節(jié)點(diǎn)是供方生產(chǎn)，如果要對供方設(shè)計這個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行變革，那么需要識別是否滿足供方生產(chǎn)這個節(jié)點(diǎn)的需求？如果不滿足，應(yīng)該怎么做？流程的存在既合理。因此，對應(yīng)改造節(jié)點(diǎn)都有哪些變化點(diǎn)？

2、論證前置的必要性：將技術(shù)方案與方案交底前置下單節(jié)點(diǎn)是否符合業(yè)務(wù)場景，如果技術(shù)方案與方案交底的周期大于銷售下單到供方生產(chǎn)的周期，那么前置的意義就沒有了。因此要識別，哪類訂單可以前置，哪類業(yè)務(wù)場景可以前置，哪類不能，不可以一刀切。

3、探索前置的關(guān)鍵要素：在計劃排產(chǎn)后，供應(yīng)鏈會指定供方（決定將訂單給誰做），如果前置下單，是不是意味著我們在下單環(huán)節(jié)就要指定供方？問題是怎么指定？是不是要供方產(chǎn)能在下單環(huán)節(jié)既可視？

4、前置的閉環(huán)與收尾：回到起點(diǎn)，供方生產(chǎn)的必要條件是PO+圖紙，如果前置技術(shù)交底了，怎樣建立技術(shù)交底資料與PO的關(guān)聯(lián)性？是用WBS還是什么？

綜上，該項目基于供方設(shè)計前置的幾個關(guān)鍵任務(wù)/小專項就呼之欲出了。包括前置節(jié)點(diǎn)變化點(diǎn)梳理（職責(zé)梳理）、前置必要性驗證（銷售下單→供方生產(chǎn)周期切割）、前置場景梳理（訂單、業(yè)務(wù)場景）、供方指定專題（含產(chǎn)能可視）、技術(shù)資料與PO對應(yīng)關(guān)系驗證。

再回頭看之前梳理的變革點(diǎn)，顯得過于平淡。且發(fā)現(xiàn)那些變革點(diǎn)，好像適用于所有項目，誠然就不那么對了。再對比下我之前的思考，無地自容。而這就是專業(yè)的力量，正是我所欠缺的啊。