據(jù)國內(nèi)預(yù)算咨詢專家統(tǒng)計的結(jié)果，困擾國內(nèi)企業(yè)的十大財務(wù)難題中，與全面預(yù)算有關(guān)的就占了七項。

Top.1：內(nèi)控制度得不到有效執(zhí)行，“有制度無問責”占統(tǒng)計結(jié)果的63.83%

Top.2：領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作不重視，“管理者不懂財務(wù)”占統(tǒng)計結(jié)果的57.48%

Top.3：績效考核指標設(shè)計不合理，“激勵機制不完善”占統(tǒng)計結(jié)果的50.79%

Top.4：會計信息不能滿足內(nèi)部經(jīng)營管理需要，"財務(wù)指標與經(jīng)營指標不匹配"占統(tǒng)計結(jié)果的50.79%

Top.5：全面預(yù)算管理實施效果不佳，“計劃與戰(zhàn)略不匹配”占統(tǒng)計結(jié)果的39.76%

Top.6：公司戰(zhàn)略不明確，“沒有明確可行的戰(zhàn)略目標”占統(tǒng)計結(jié)果的38.85%

Top.7：財務(wù)人員素質(zhì)不高，“管理分析能力差”占統(tǒng)計結(jié)果的38.19%。

另外還有信息技術(shù)應(yīng)用不足的問題存在，財務(wù)部門往往要花大量時間，用手工編制從不同信息源獲取的數(shù)據(jù)，在反復(fù)的匯報和修改過程中，數(shù)據(jù)極易出現(xiàn)口徑不同、來源不明、科學(xué)性欠缺的矛盾，導(dǎo)致預(yù)算編制效率低、耗時長、反饋慢，因?qū)嵭圆疃ヒ饬x。

解決問題的辦法：

一、公司治理和組織結(jié)構(gòu)：

1、在有效運行的公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，在董事會層面上設(shè)立預(yù)算管理委員會，負責總體統(tǒng)籌全面預(yù)算管理，保證其與公司戰(zhàn)略的合理銜接并被有效實施。

2、在公司內(nèi)部成立由高級管理人員組成的預(yù)算管理機構(gòu)，其主要成員必須包括CEO和CFO及各業(yè)務(wù)單元的主要管理人員。

3、理順公司戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理職能的關(guān)系。

4、合理設(shè)置“利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心”五種責任中心，并相應(yīng)設(shè)計關(guān)鍵績效指標。

5、全面預(yù)算指標體系設(shè)計，將關(guān)鍵績效驅(qū)動因素與全面預(yù)算指標體系相融合，

6、全面預(yù)算管理實施的成敗還取決于是否具有一支高質(zhì)量的管理團隊

二、信息技術(shù)的合理選用：

1、對全面預(yù)算的管理必須全程得到信息系統(tǒng)的支持，保證系統(tǒng)設(shè)計符合自身業(yè)務(wù)特點、制度和流程。在系統(tǒng)開發(fā)過程中，必須重視內(nèi)部已有信息系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)的采集和共享，盡量做到預(yù)算管理信息系統(tǒng)或模塊與已有的內(nèi)部其他信息系統(tǒng)間的有效整合與數(shù)據(jù)共享。

2、在系統(tǒng)實施過程中要堅持成本效益原則。避免簡單將全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)劃等號，是否符合企業(yè)自身特點和基礎(chǔ)才是選用不同系統(tǒng)的主要參考方向。

3、在引進信息管理系統(tǒng)時，一定要設(shè)計分階段的實施目標和方案，在實施過程中嚴格按步驟進行，不能片面追求一步到位。

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