“洞明君”寄語：讀一本書，能獲取其中一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，嫁接到自己現(xiàn)有的知識(shí)體系上，就足夠了

一直有看書的習(xí)慣，以前不注重輸出，其實(shí)也沒法驗(yàn)證輸入的效果。

前段時(shí)間決定，何不花點(diǎn)時(shí)間總結(jié)每本讀過的書，聊聊自己的感想，也許對(duì)他人有所啟發(fā)，豈不是美事一樁。

于是，就起了個(gè)專欄叫“讀了本書”系列，用于記錄自己的閱讀心得。

作為一線的打工人，平時(shí)也看企業(yè)發(fā)展的書籍，主要是開闊自己的視野，也想弄明白：

為什么在大企業(yè)中，有些項(xiàng)目明明對(duì)企業(yè)發(fā)展是有幫助的，卻沒有辦法推行下去。

為什么那些曾經(jīng)風(fēng)光無限的企業(yè)，管理好創(chuàng)新能力強(qiáng)，卻快速被時(shí)代拋棄，如諾基亞、摩托羅拉等等。

如果用盛必衰、物極必反來描述，只是看到的表面現(xiàn)象，我們應(yīng)試試去探索更深層次的原因。

最近在讀克萊頓-克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》一書，也許我們能找出一些答案。

01

成于客戶亦困于客戶

論創(chuàng)新，大企業(yè)是有明顯的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新大致可以分為破壞性創(chuàng)新與延續(xù)性創(chuàng)新。

延續(xù)性創(chuàng)新，多為在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做性能的改善，通過性能的提高，持續(xù)為現(xiàn)有的用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，這是成熟企業(yè)的慣用方法。

而破壞性創(chuàng)新卻往往出現(xiàn)在一些新興企業(yè)里，為什么？是這些成熟的企業(yè)或大企業(yè)沒有創(chuàng)新動(dòng)力嗎，其實(shí)不是，剛好相反很多破壞性創(chuàng)新，最早萌芽于大企業(yè)。

既然這樣，為什么大企業(yè)卻被破壞性創(chuàng)新的新興企業(yè)打得滿地找牙？

答案是受制于“客戶”。

可以說大企業(yè)成功于客戶，也失敗于客戶。大企業(yè)往往有很大的客戶量，為了保持增長(zhǎng)，其資源分配、職能部門，甚至企業(yè)文化，都是圍繞客戶需求去設(shè)置的，這才有足夠體量的產(chǎn)品或服務(wù)輸出，滿足客戶的需求。

《創(chuàng)新者的窘境》中講述了，硬盤行業(yè)的發(fā)展歷史，早期主要供貨于大型計(jì)算機(jī)制造商的，因此，硬盤制造企業(yè)所有的資源調(diào)配，都是圍繞大型計(jì)算機(jī)制造商需求開展，14英寸的硬盤才是它們客戶的需要。

當(dāng)微型計(jì)算機(jī)發(fā)展起來了，微型計(jì)算機(jī)需要的是更小的，5.25英寸硬盤。這時(shí)候，企業(yè)是知道微型計(jì)算機(jī)制造商需要更小硬盤，但是它的主流客戶是大型計(jì)算機(jī)制造商。

一方面企業(yè)資源設(shè)置都是圍繞主流客戶展開，另一方面要保持增長(zhǎng)，不能放棄主流客戶，新生的客戶的市場(chǎng)體量實(shí)在太小了，滿足不了企業(yè)的增長(zhǎng)需求。

管理者要放棄現(xiàn)有的利益，調(diào)配資源去滿足新興市場(chǎng)需求，盡管從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略視角看是對(duì)的，但這也是不被現(xiàn)有的股東，或者既得利益者所不允許的。

因?yàn)楸３掷麧?rùn)與增長(zhǎng)率才是它們所需要的，管理者往往對(duì)此束手無策。

如此，哪怕有顛覆式創(chuàng)新，也會(huì)在萌芽階段被扼殺在搖籃里，而這剛好給新興企業(yè)成長(zhǎng)的空間。

新興企業(yè)雖然資源有限，但是優(yōu)勢(shì)在于靈活，沒有舊體制的制約，集中力量滿足新興市場(chǎng)的需要，待發(fā)展起來后，快速占領(lǐng)藍(lán)海市場(chǎng)份額。

此時(shí)成熟大企業(yè)再進(jìn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。通用汽車等傳統(tǒng)車企，首先嘗試發(fā)展電動(dòng)車企業(yè)，但電動(dòng)車的市場(chǎng)體量實(shí)在太小了，滿足不了這樣老牌大企業(yè)的增長(zhǎng)需求，主要的資源還是傾斜于現(xiàn)有的主流客戶，而這恰好給新興電動(dòng)汽車企業(yè)特斯拉可乘之機(jī)。

待這些老牌企業(yè)回過頭來，特斯拉已經(jīng)是電動(dòng)車領(lǐng)域的霸主，形成的產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)產(chǎn)品的制造優(yōu)勢(shì)，尤其是成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)，是傳統(tǒng)車企所不能承受的。

02

價(jià)值網(wǎng)

對(duì)大企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中落敗的原因，很多研究者總結(jié)不同的觀點(diǎn)，如管理問題、組織架構(gòu)問題、企業(yè)文化問題、技術(shù)變革失敗。

《創(chuàng)新者的窘境》指出，這都不是核心的原因，核心是企業(yè)所處在價(jià)值網(wǎng)的位置。

書中這么指出：“在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，每一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略，特別是過去對(duì)市場(chǎng)的選擇，決定了他對(duì)新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解，不同的理解選擇不同的創(chuàng)新方向。”

基于這一點(diǎn)，成熟大企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)力與所需要的規(guī)模，和實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)率的目標(biāo)，自然會(huì)選擇已有存量大的市場(chǎng)，創(chuàng)新方向也必然選擇延續(xù)性創(chuàng)新才最有利、最穩(wěn)妥。

與之相反，新興企業(yè)選擇破壞式創(chuàng)新，滿足新興市場(chǎng)需求，在新的價(jià)值網(wǎng)也同時(shí)避免過早與大企業(yè)展開正面競(jìng)爭(zhēng)，贏得發(fā)展良機(jī)。

但價(jià)值網(wǎng)成就了企業(yè)，也同時(shí)鎖定了企業(yè)，當(dāng)有一天價(jià)值網(wǎng)過時(shí)的時(shí)候，企業(yè)也就不可避免的沒。

上個(gè)世紀(jì)四十年代UNIVAC擁有世界上最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，它定義的服務(wù)對(duì)象是頂級(jí)的科研機(jī)構(gòu)。

而同時(shí)IBM服務(wù)的是會(huì)計(jì)，強(qiáng)烈擁抱商業(yè)市場(chǎng)。兩家公司明顯選擇了不同的價(jià)值網(wǎng)，一個(gè)科研一個(gè)商業(yè)，10年后univac依然擁有最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，但I(xiàn)BM擁有了整個(gè)計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)。

到了80年代，pc時(shí)代到來，聯(lián)想誕生。到了1997年聯(lián)想一舉拿下中國(guó)市場(chǎng)pc業(yè)務(wù)第一，再過了七年到了2014年，聯(lián)想成了全球pc的霸主。

整個(gè)價(jià)值網(wǎng)成就了聯(lián)想的偉大，但是也因此鎖定了聯(lián)想的企業(yè)心智，到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，聯(lián)想落后是必然的結(jié)果，因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)所在的價(jià)值網(wǎng)是慢慢落后整個(gè)時(shí)代。

而此時(shí)雷軍創(chuàng)立小米，在鏈接新的價(jià)值網(wǎng)成就了小米如今的規(guī)模。

有句話“密切關(guān)注你的客戶”，其實(shí)就是指導(dǎo)企業(yè)時(shí)刻滿足客戶的需求獲得增長(zhǎng)，但是當(dāng)企業(yè)把全部的資源配置都圍繞滿足客戶需求去設(shè)置（實(shí)際也如此），也容易把企業(yè)固化于一個(gè)價(jià)值網(wǎng)之上。

當(dāng)新的價(jià)值網(wǎng)出現(xiàn)時(shí)候，企業(yè)沒有辦法在新的價(jià)值網(wǎng)上，獲得再次增長(zhǎng)，再而被慢慢淘汰于時(shí)代潮流之下。

那有沒有辦法，突破這樣的魔咒，讓企業(yè)獲得再次的成長(zhǎng)呢？當(dāng)然。

03

如何破局

如上述說的，幾乎所有成熟大企業(yè)成就于用戶，同時(shí)受制于用戶，漸漸退出歷史的舞臺(tái)，怎么破解這樣的魔咒？《創(chuàng)新者的窘境》給出兩種策略：

（一）內(nèi)部變革：說服內(nèi)部每一個(gè)人，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與機(jī)構(gòu)（實(shí)際是控制企業(yè)投資模式的客戶）對(duì)抗；

（二）另起爐灶：成立獨(dú)立于現(xiàn)有團(tuán)體的新團(tuán)隊(duì)，專門面對(duì)新興客戶群體的市場(chǎng)需求。

哪條路最好走？當(dāng)然是第二條。哪條路能成功？答案是都有成功的案例。

（一）內(nèi)部變革

關(guān)于第一條路，國(guó)內(nèi)有一家企業(yè)確實(shí)做到了，那就是金山網(wǎng)絡(luò)。它是一家老牌的軟件企業(yè)，在新興的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，不作出改變終將會(huì)被淘汰出局。

當(dāng)年傅盛從360辭職，創(chuàng)立了可牛，后來又加入了360的對(duì)手金山網(wǎng)絡(luò)。

但是，傅盛加入金山并非一帆風(fēng)順，金山作為一家23年的老軟件企業(yè)，要完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，跟上時(shí)代也是面臨生死的考驗(yàn)，畢竟當(dāng)時(shí)金山與瑞星、江民一樣被360打得體無完膚。

當(dāng)紅衣教主周鴻祎說，今年要滅掉一家殺毒公司，金山網(wǎng)盾一夜之間卸載8000萬用戶，金山的負(fù)責(zé)人陳勇嗷嗷大哭，這個(gè)大漢子有多不容易。

金山也到了生死攸關(guān)的時(shí)刻，傅盛加入金山48小時(shí)內(nèi)，就進(jìn)行產(chǎn)品線與管理革新，反正這樣下去也是死，不如放手一搏。

產(chǎn)品線方面，從七八條砍到只剩下兩條就是毒霸與衛(wèi)士；管理層方面從繁多層級(jí)精簡(jiǎn)到三層決策層、管理層、執(zhí)行層。

這樣的處理肯定會(huì)找到內(nèi)部的震蕩，23年老牌的軟件公司，400人的團(tuán)隊(duì)，有多少副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理等，同時(shí)傅盛當(dāng)年只有33歲，他們當(dāng)然是不相信這個(gè)年輕人的。

但是面對(duì)理解也好、不理解也好，沒有任何退路，因?yàn)楣静蛔兏镌趺炊嫉盟?。寧愿被認(rèn)為是暴君也要進(jìn)行，沒有精力去關(guān)注團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的情緒。

團(tuán)隊(duì)中的人都被安排到毒霸與衛(wèi)士的兩條產(chǎn)品線上，全部資源all in進(jìn)去。也許是傅盛的運(yùn)氣好，幾個(gè)月之后，發(fā)生了有名3Q大戰(zhàn)。

騰訊逼迫用戶進(jìn)行二選一，同時(shí)一個(gè)備選殺毒軟件，市場(chǎng)里的備選就只有金山一家，所以毒霸用戶一夜之間從700萬上升到1200萬，衛(wèi)士從200萬上升到1000萬。

這時(shí)候金山成功從一家傳統(tǒng)的軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也在新的價(jià)值網(wǎng)中，找到自己的位置。

（二）另起爐灶

另起爐灶，成立于獨(dú)立的具破壞性技術(shù)的新型小團(tuán)隊(duì)也是一種可行的方法。

昆騰公司是一家專門為小型計(jì)算機(jī)提供硬盤的制造商，主要產(chǎn)品是8英寸硬盤，也正由于受制于價(jià)值網(wǎng)，使其錯(cuò)失5.25硬盤的最佳發(fā)展機(jī)遇，公司也遇到發(fā)展瓶頸。

當(dāng)時(shí)昆騰內(nèi)部的工程師，敏銳察覺到3.5英寸硬盤的發(fā)展機(jī)會(huì)，便組織幾個(gè)人，打算離職成立自己的公司。

昆騰高管也知道公司如此下去，人才將流失殆盡，為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也為了留住人才，便想出一個(gè)方法：獨(dú)自成立一家公司Plus，昆騰占有股份80%，其余20%由新團(tuán)隊(duì)成員持有。

隨著硬盤行業(yè)迭代發(fā)展，昆騰8英寸、5.25英寸硬盤業(yè)務(wù)慢慢萎縮，到最后昆騰高管干脆把公司關(guān)閉。

反觀Plus的業(yè)務(wù)，蒸蒸日上，由于很早就進(jìn)入新的價(jià)值網(wǎng)內(nèi)，Plus得以迅速發(fā)展，也超越了昆騰的營(yíng)收。

最后昆騰的高管，把剩余的20%股份也回收，整個(gè)昆騰的高管團(tuán)隊(duì)順利過渡到Plus。

以上看來，獨(dú)立團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該更有利于突破瓶頸，但并非所有的企業(yè)都有這樣的資源可支配。

一般都是巨無霸做得比較多，如google每年可以支配數(shù)十億美元，去支持研究各種前沿科技，如長(zhǎng)生不老、腦科學(xué)、神經(jīng)學(xué)。

其實(shí)這幾十億美元，就是試錯(cuò)成本，相對(duì)整個(gè)公司的體量，它是微不足道的，但很有可能因此找到公司下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。

另起爐灶策略，利用破壞性技術(shù)滿足現(xiàn)有的新興市場(chǎng)需求，盡早介入新的價(jià)值網(wǎng)，不錯(cuò)過時(shí)代的趨勢(shì)，也為企業(yè)尋求下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)作好鋪墊。

同時(shí)，企業(yè)也能保持服務(wù)現(xiàn)有的客戶需求，繼續(xù)實(shí)現(xiàn)投資者/資本市場(chǎng)所期望的增長(zhǎng)。

04

獨(dú)立團(tuán)體能力建設(shè)

對(duì)于選擇創(chuàng)建新團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，為了完成變革任務(wù)，必須從三個(gè)方面支持新團(tuán)隊(duì)建設(shè)：資源支持、流程建設(shè)、價(jià)值觀建立。

（一）資源支持

成熟企業(yè)決定成立獨(dú)立其外的，專門用破壞性創(chuàng)新技術(shù)，滿足新興市場(chǎng)需求的團(tuán)隊(duì)時(shí)，為了增大/確保變革成功的概率，往往輔之以資源的支持。

從資源（人員、設(shè)備、技術(shù)、財(cái)務(wù)等）支持，評(píng)估新團(tuán)隊(duì)是否有能力完成變革任務(wù)。

（2）流程建設(shè)

流程建設(shè)包括制造流程與資源分配流程建設(shè)，目的在于確保員工持續(xù)不斷地重復(fù)完成工組任務(wù)。

（3）價(jià)值觀建立

價(jià)值觀即確定決策優(yōu)先級(jí)，所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。

簡(jiǎn)單理解為“誰比誰更重要”，強(qiáng)生公司的價(jià)值觀：“確?；颊呓】怠?。建立良好的價(jià)值觀，即規(guī)范了員工的行為準(zhǔn)則。

在遇到問題，作出決策便有了參考的依據(jù)。國(guó)內(nèi)執(zhí)行最好的，應(yīng)該是阿里：撤掉總裁衛(wèi)哲、開除使用軟件作弊搶月餅的程序員，都是阿里對(duì)價(jià)值觀捍衛(wèi)的表現(xiàn)。

“對(duì)于成熟的企業(yè)，創(chuàng)新之所以看起來困難重重，其原因就在于它們聘用了能力很強(qiáng)的人，并將設(shè)計(jì)初衷與他們肩負(fù)的使命不相匹配的流程和價(jià)值觀強(qiáng)加給他們?！?/i>

因此，對(duì)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，不能只有資源的支持，還要輔之以對(duì)應(yīng)的流程與價(jià)值觀，否則，變革將大概率遭遇失敗。

最后，書中指出：成熟的大企業(yè)在單純追求利潤(rùn)和增長(zhǎng)率的過程中，一些優(yōu)秀的管理者采取最先進(jìn)完善的管理技巧，卻往往導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。

就像諾基亞被時(shí)代拋棄時(shí)，CEO約瑪奧利拉說：“我們沒有做錯(cuò)什么，但不知道為什么輸了”。

大企業(yè)在延續(xù)性創(chuàng)新，滿足現(xiàn)有主流客戶的需求，保持利潤(rùn)與增長(zhǎng)率，本就是其商業(yè)的使命。

但縱使被牢牢固化在現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)，也必須關(guān)注新興的市場(chǎng)需求，哪怕它開始于微不足道。

一旦忽視它，就等于忽略了在新價(jià)值網(wǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)，錯(cuò)過企業(yè)下一個(gè)可能的增長(zhǎng)點(diǎn)。

分出極小一部分資源，成立獨(dú)立于現(xiàn)有組織的團(tuán)隊(duì)，運(yùn)用破壞式創(chuàng)新技術(shù)，滿足新興的市場(chǎng)需求，越早介入，越能在新的價(jià)值網(wǎng)占據(jù)有利的地位。

?如此，延續(xù)性創(chuàng)新者與破壞性創(chuàng)新者，便能履行他們不同的使命。

最后思考一個(gè)問題：

管理良好的企業(yè)之所以失敗，正是因?yàn)樗鼈児芾淼煤?。好到它們所有的職能與資源都圍繞著現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)設(shè)置。

當(dāng)新的價(jià)值網(wǎng)出現(xiàn)的時(shí)候，這艘大船已然無法掉頭，直至隕歿，什么才是“良好的管理”，是不是值得我們重新思考與定義？

以上便是《創(chuàng)新者的窘境》讀后思考，希望對(duì)你有所啟發(fā)……

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