習(xí)慣有好有壞，大家都在這個習(xí)慣下平穩(wěn)的工作不太容易出現(xiàn)問題，而一旦出問題，這個習(xí)慣便很難再更改過來，除非遇到重大的事故。

看了一篇文章，文中舉了一個例子，美國有個非常有名的醫(yī)院a，是美國國內(nèi)非常領(lǐng)先的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，聲明斐然，但是a醫(yī)院在有好多年頻繁發(fā)生了非常多的醫(yī)療事故。

在那幾年醫(yī)生和護(hù)士的團(tuán)隊關(guān)系非常的緊張，正常來說醫(yī)生跟護(hù)士在手術(shù)室里應(yīng)該是團(tuán)隊關(guān)系，相互配合協(xié)作。

而這里面的不好的慣例就是醫(yī)生總是非常的相信自己，一意孤行，把護(hù)士當(dāng)做工具人，而并不聽從護(hù)士的建議，而護(hù)士也是敢怒不敢言，如果是針對脾氣比較好的護(hù)士醫(yī)生，那么護(hù)士會給一些建議，而如果是脾氣不好一意孤行的醫(yī)生，那護(hù)士則不敢吭聲。護(hù)士們形成的習(xí)慣是用來應(yīng)對醫(yī)生傲慢態(tài)度的。這間醫(yī)院的慣例明顯沒有經(jīng)過深思熟慮。相反，在護(hù)士們不敢聲張的警告中，事故頻頻出現(xiàn)，愈演愈烈，最終形成了一種病態(tài)的模式。

而其實當(dāng)中暗藏了很多危機(jī)就是醫(yī)生跟護(hù)士團(tuán)隊水火不容。醫(yī)生把護(hù)士當(dāng)下屬，護(hù)士不得不把醫(yī)生當(dāng)老板。這是一個非常不健康的協(xié)作關(guān)系。

在這種情況下，幾年內(nèi)，a醫(yī)院相繼出了非常多的醫(yī)療事故，也被美國醫(yī)療協(xié)會曝光了，甚至有吊銷醫(yī)院牌照的危機(jī)。

醫(yī)院新的執(zhí)行官上任了。自上而下，大刀闊斧的改革，包括在手術(shù)室以及各個房間過道裝監(jiān)控，監(jiān)督手術(shù)過程當(dāng)中暫停以及手術(shù)一覽表的確認(rèn)情況，并關(guān)閉非緊急手術(shù)一天，內(nèi)部培訓(xùn)，找醫(yī)生及護(hù)士談話，讓醫(yī)生重視護(hù)士的話語及有效的建議，保持團(tuán)隊協(xié)作。

讓每一個員工都可以通過計算機(jī)系統(tǒng)匿名舉報那些危及病人健康的醫(yī)療錯誤。

醫(yī)生也不得不在同事面前分享曾經(jīng)的醫(yī)療錯誤，事實上，對于英明的領(lǐng)導(dǎo)者來說，危機(jī)是一種可以延長危機(jī)感的寶貴的機(jī)會。

醫(yī)院a的例子跟我最近部門的情況非常的類似。

我們部門最近每個基層員工都覺得工作起來很疲憊，每天從早忙到晚，沒什么結(jié)果，還要被領(lǐng)導(dǎo)嫌棄，沒有再做事情，但是我們反饋上去意見，直屬領(lǐng)導(dǎo)又不聽，或者他沒有再向上反饋，這就是導(dǎo)致了員工提示提的意見，上面也不會采納，于是就會有一種擺爛的心理。

當(dāng)大老板察覺到每一個員工都有非常大的怨氣，以及對工作的疲憊后，這時部門其實已經(jīng)有蠻大的危機(jī)了，但是老板終于開始重視了。開始找每一個員工談話，在跟每一個員工談話以后，他的思維也在做改變。

我在這當(dāng)中是中層的角色。我雖然一直都知道底下的人都很不滿，但是作為中間的角色，我不太方便去向上反饋，因為我只能反饋到我的上一級?；蛘唛g接有意無意的去反饋給大老板。但是只有兩三個人這么反饋，領(lǐng)導(dǎo)很難聽進(jìn)去。而如果是所有的基層員工都反饋類似的現(xiàn)象和問題，那么就是整個部門的問題了，必須從上而下的去做改革。

首先最近部門也在做的類似的變化。大家工作起來也更有目標(biāo)感了，團(tuán)隊氛圍較之前也好了很多。