1、共贏領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)的過程不僅僅涉及到領(lǐng)導(dǎo)者自身，還會(huì)涉及到跟隨者，涉及到企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、環(huán)境、文化等諸多因素，因此它其實(shí)是一個(gè)共贏的過程。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格跟企業(yè)環(huán)境之間是一種對(duì)應(yīng)關(guān)系。在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會(huì)隨之改變，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的彈性的過程。

企業(yè)唯一重要的資產(chǎn)是人，而眾多人當(dāng)中起決定作用的是中高層的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)當(dāng)中所有的問題歸根結(jié)底都是人的問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者要把重心放在人身上。

2、人能弘道

孔子講“人能弘道，非道弘人”。企業(yè)的5S、六西格瑪、ERP、CRM，其實(shí)都是靠優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施并產(chǎn)生影響的。

韜睿咨詢公司對(duì)全球16個(gè)國家的9600名經(jīng)理人做了一份調(diào)查。調(diào)查結(jié)論表明，在企業(yè)當(dāng)中，高績效領(lǐng)導(dǎo)者的比例占19.1%，鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者的比例占9.8%，不增加價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者占13.4%，挫傷員工積極性的領(lǐng)導(dǎo)占57.7%。

這個(gè)數(shù)據(jù)說明了以下幾點(diǎn)：

第一，企業(yè)高績效領(lǐng)導(dǎo)者的比例符合二八定律，也就是說80%的績效來自20%的人。換句話說，如果重新聘用企業(yè)現(xiàn)任的中高層管理者，估計(jì)也只有二成能夠勝任。

第二，能夠振臂一呼，應(yīng)者云集的領(lǐng)導(dǎo)人微乎其微。馬云、史玉柱、雷軍、俞敏洪這些演講的高手，一定能夠鼓舞人心，驅(qū)動(dòng)下屬的前行，吸引一些自動(dòng)自發(fā)的跟隨者。

第三，有一些領(lǐng)導(dǎo)人在公司不增加任何價(jià)值。這些人通俗講就是在混日子，在國企、民企、外企都有存在。

第四，有超過一半以上的領(lǐng)導(dǎo)人是不合格的（這最可怕的一點(diǎn)）。這些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)挫傷員工的積極性，讓員工感覺不舒服。

所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)與訓(xùn)練是企業(yè)的重中之重。人是決定企業(yè)能否創(chuàng)造價(jià)值的唯一重要的要素，所有的技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略、盈利模式都是取決于人。

二、管理者的六個(gè)轉(zhuǎn)型

站在時(shí)代不斷變化的風(fēng)口，領(lǐng)導(dǎo)者要做到六個(gè)轉(zhuǎn)型：從努力到借力、從管控到影響、從單向指揮到多向互動(dòng)、從用能人到用團(tuán)隊(duì)、從個(gè)性化到彈性化、從靠經(jīng)驗(yàn)到建系統(tǒng)。

也就是：少一些努力，多一些借力；少一些管理，多一些領(lǐng)導(dǎo)；少一些控制，多一些信任；少一些做事，多一些做人；少一些個(gè)性，多一些彈性；少一些指揮，多一些指導(dǎo)；少一些教化，多一些激勵(lì)。

1、從努力到借力

真正的領(lǐng)導(dǎo)者要驅(qū)動(dòng)下屬去做事，而不是靠一己之力去做事。

領(lǐng)導(dǎo)者的績效可分為自我努力與借力兩部分，下圖橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者的勤勞程度（自我努力），縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)力（借力）。其中1表示程度相對(duì)比較低，10表示程度相對(duì)比較高。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是1，勤勞程度是10的話，績效就是10。勤勞的人不見得總是能夠致富。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)工作要致力于用脖子以上的部分做事，因?yàn)樯眢w上的勤勞不能代替思維上的懶惰。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力達(dá)到了9，努力程度也達(dá)到了9，績效就是81。這個(gè)時(shí)候的領(lǐng)導(dǎo)者的績效就達(dá)到了事半功倍的效果了。

2、從管控到影響

1）管控與影響

借力就是要從下屬哪里借，所以就要輕管控重影響。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程，它是影響跟隨者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種能力。跟隨者可能是一個(gè)人、一個(gè)群體、一個(gè)部門、一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)不等于部門，也不是階層。不要把銷售部叫銷售團(tuán)隊(duì)，也不要把高層叫高層團(tuán)隊(duì)。

比如研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人員就不僅僅是研發(fā)人員，還需要懂市場的銷售人員、懂工藝的生產(chǎn)人員、懂用戶的調(diào)查機(jī)構(gòu)等。

所以擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的人，可能是中層，也可能是高層，但是他一定不是管控下屬的人，而是影響上下左右的人。

杰克·韋爾奇被成為世界第一CEO，他就特別不喜歡“管理”這個(gè)詞，他認(rèn)為“管理是控制人、窒息人，使人處于黑暗之中的工具”。

2）未來的追隨者

從管控到影響其實(shí)是由未來的追隨者決定的。

現(xiàn)在企業(yè)的主體大概是80后，但是馬上就是90后了，后面還有00后。90后有個(gè)性、更張揚(yáng)、不從眾、不唯上、有新的游戲規(guī)則。父母的話他們可能都是不聽的，所以不要再期望像向家長一樣去管控他們了。

3）管理者管事，領(lǐng)導(dǎo)者做人

管理注重做事，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)做人；管理依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)信任；管理相信制度，領(lǐng)導(dǎo)善用輔導(dǎo)；管理注重方法，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)方向；管理靠運(yùn)用權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)靠人性魅力。

管理跟領(lǐng)導(dǎo)最大的區(qū)別就是：前者做事，后者做人。如果一個(gè)人把自己每一天50%以上的時(shí)間用于盯目標(biāo)、盯任務(wù)、盯績效、盯客戶，他就是個(gè)地地道道的管理者。如果一個(gè)人把自己大量的時(shí)間用于做人的話，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。

管理者注重的權(quán)力是硬力量，領(lǐng)導(dǎo)者注重的人格是軟力量。

做人就是一種軟力量，主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)：第一，花25%的時(shí)間做人際互動(dòng)，跟上級(jí)、下屬、同級(jí)、企業(yè)以外的人互動(dòng)。第二，花15%的時(shí)間對(duì)下屬做教練激勵(lì)，輔導(dǎo)下屬的成長，關(guān)心下屬的職業(yè)生涯。

3、從單向指揮到多向互動(dòng)

過去是自上而下的垂直單向指揮，而領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是上下之間的一場平行互動(dòng)。一個(gè)好的中層，可以有能力影響自己的上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、供應(yīng)鏈、客戶、媒體、股東等等。

4、從用能人到用團(tuán)隊(duì)

杰克·韋爾奇說過：“當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，你的成功跟你個(gè)人有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的成功跟你下屬有關(guān)?！?/p>

當(dāng)自己只是一個(gè)員工的時(shí)候，自己的績效好不好只跟個(gè)人有關(guān)。但是成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，自己的成功就跟所有的跟隨者有關(guān)，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)一定要跳出自己去看周圍的環(huán)境。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅依靠自己的左膀右臂，因?yàn)樯贁?shù)人優(yōu)秀并不能帶領(lǐng)這個(gè)企業(yè)優(yōu)秀，所以要變少數(shù)人優(yōu)秀為群體的優(yōu)秀。民營企業(yè)在用人的過程當(dāng)中，大體會(huì)牽扯三個(gè)階段：

第一階段會(huì)用忠誠度高的人，一般都是家人、同學(xué)、戰(zhàn)友等。第二階段會(huì)用能人，到外面去找各種精英，如財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)廠長等。

從用家人到用能人是一個(gè)自然的成長的過程。同樣，能人與能人在一起也必然會(huì)有矛盾，因此，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)基于共同的價(jià)值觀，成員的知識(shí)技能互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，也就是第三階段。

在第三階段，要打造1 + 1 > 2的團(tuán)隊(duì)，需要用到3C。這3C分別是communication（溝通）、coordinate（協(xié)調(diào)）、cooperation（協(xié)作）。

5、從個(gè)性化到彈性化

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人總是有自己的性格與脾氣。在企業(yè)早期階段的話，這種風(fēng)格或許可以帶領(lǐng)企業(yè)存活下來，但是不見得它可以帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。

旅游的時(shí)候，人們可以查旅行攻略，看到很多別人的評(píng)價(jià)，能少走很多彎路。領(lǐng)導(dǎo)的過程跟旅游一樣，通過學(xué)習(xí)能夠先知先覺，把前人分享的經(jīng)驗(yàn)做一個(gè)參考。

真正把企業(yè)做大的領(lǐng)導(dǎo)者都做了大量的學(xué)習(xí)，甚至進(jìn)行了脫胎換骨，也就是轉(zhuǎn)型。關(guān)于組織成長的四個(gè)階段和領(lǐng)導(dǎo)者的四重境界是領(lǐng)導(dǎo)者繞不過去的必修課。

1）組織成長的四個(gè)階段

一個(gè)組織的成長大概有四個(gè)階段，分別是人治、法治、心治、無為而治。

①人治。人治階段靠能人打天下，以經(jīng)驗(yàn)為中心，是一種“人管人”的模式，強(qiáng)調(diào)的是魄力、機(jī)會(huì)、勤勞。這個(gè)階段要做對(duì)事、找對(duì)人，比如劉備的做對(duì)事就是恢復(fù)漢室，找對(duì)人就是桃園三結(jié)義、三顧茅廬。

②法治。法治階段是靠系統(tǒng)打天下，以流程為中心。這個(gè)階段最重要的是做流程再造，而不是制度建設(shè)。流程是做事的優(yōu)先順序，制度則是對(duì)人的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰，制度是為流程服務(wù)的。偉大的公司流程做得特別好，制度幾乎接近于零。

只要沿著正確的流程往前走，沒有人會(huì)犯錯(cuò)誤，即便有極個(gè)別人會(huì)犯錯(cuò)誤，也可以通過輔導(dǎo)的方式解決。因此，當(dāng)流程做好了之后，制度就可以消失，也就是通過流程解放管理。

③心治。心治階段最重要的是塑造企業(yè)文化、統(tǒng)一價(jià)值觀（同時(shí)也尊重個(gè)性和差異），強(qiáng)調(diào)的是軟力量。那些世界級(jí)企業(yè)的核心價(jià)值觀最大的共性有四個(gè)：客戶滿意、員工成長、追求卓越、學(xué)習(xí)成長。

員工成長促成客戶滿意。一個(gè)企業(yè)員工的成長速度太慢，這個(gè)企業(yè)就沒有前途。一個(gè)人在有些的公司企業(yè)所獲得的進(jìn)步，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在平庸的企業(yè)待30年所獲得的成果。企業(yè)的學(xué)習(xí)力決定了客戶的滿意度，而客戶的滿意度又決定了銷售額與利潤。

追求卓越分為兩種，第一和唯一。與競爭對(duì)手相比是做第一，自己另辟蹊徑的話是做唯一，這是一種戰(zhàn)略的傾向性和選擇。

學(xué)習(xí)成長決定了企業(yè)是否會(huì)不斷地變革以迎接一個(gè)新的時(shí)代。有變革基因的企業(yè)就像圓柱體一樣，放在地上是很容易滾動(dòng)的。但是沒有變革基因的企業(yè)就像三角錐，很難推動(dòng)。當(dāng)然，變革也是有流程的，這里可以參考《變革之心》這本書。

④無為而治。無為而治不是說領(lǐng)導(dǎo)者天天只用打高爾夫、喝普洱茶就可以了，而是要帶著一種建設(shè)性的焦慮去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、把握轉(zhuǎn)折點(diǎn)、推動(dòng)變革。

2）領(lǐng)導(dǎo)者的四重境界

《道德經(jīng)》有云：“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之?！睋?jù)此，將領(lǐng)導(dǎo)人分為四個(gè)階段：不知有之；親而譽(yù)之；畏之；侮之。

①不知有之。最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是很低調(diào)的，以至于大家都不知道他的存在。比如我們恐怕很難想起可口可樂、麥當(dāng)勞、愛立信、豐田、飛利浦的總裁是誰。

②親而譽(yù)之。這種人有遠(yuǎn)見、有才華、有魅力，但是這卻是組織發(fā)展的敵人。

“成也蕭何，敗也蕭何”，一個(gè)優(yōu)秀的能人如果不退出的話，就會(huì)形成個(gè)人崇拜和敬仰，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的惡果。

優(yōu)秀的企業(yè)一定要能人退后、系統(tǒng)提前，種下職業(yè)化的基因。培養(yǎng)一個(gè)能人，不如建立一套偉大的系統(tǒng)，優(yōu)秀的企業(yè)一定是“江山代有才人出”的。

③畏之。雖然這種領(lǐng)導(dǎo)者的貢獻(xiàn)指數(shù)很高，但是他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)讓人感到害怕。

④侮之。最差的領(lǐng)導(dǎo)者是不作為，還在背后說下屬的各種風(fēng)涼話。比如：“某某人當(dāng)年跟我在一起工作的時(shí)候，我們都叫他小弟?，F(xiàn)在他企業(yè)上市了，人五人六的……”

6、從靠經(jīng)驗(yàn)到建系統(tǒng)

經(jīng)驗(yàn)管理的特點(diǎn)是：一個(gè)技能只有一個(gè)人會(huì)。但是把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢圆僮鞯牧鞒?，看得見摸得著的?yīng)用系統(tǒng)，這個(gè)企業(yè)就有了知識(shí)管理的沉淀。

少數(shù)人優(yōu)秀的環(huán)境是游擊隊(duì)，一群人都優(yōu)秀的環(huán)境叫特種部隊(duì)。

經(jīng)驗(yàn)時(shí)代，人走經(jīng)驗(yàn)走；系統(tǒng)時(shí)代，人走流程在?，F(xiàn)在中國的人口是美國的4倍，中國的GDP只是美國的60%，中國人平均花在工作上的時(shí)間是美國人的1.3倍。這三個(gè)數(shù)據(jù)疊加的結(jié)果就是中國人的管理效率只有美國的1/10，中國人人均創(chuàng)造的附加值只有美國的1/10。

所以，假如中國的企業(yè)能夠把70%的時(shí)間都用在捍衛(wèi)系統(tǒng)的時(shí)候，將會(huì)變得極具競爭力，也會(huì)更有實(shí)力參與到世界游戲規(guī)則的制定。

課時(shí)小結(jié)：

領(lǐng)導(dǎo)的過程不僅僅涉及到領(lǐng)導(dǎo)者自身，還會(huì)涉及到跟隨者，涉及到企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、環(huán)境、文化等諸多因素，因此它是一個(gè)共贏的過程。

站在時(shí)代不斷變化的風(fēng)口，領(lǐng)導(dǎo)者要做到六個(gè)轉(zhuǎn)型：從努力到借力、從管控到影響、從單向指揮到多向互動(dòng)、從用能人到用團(tuán)隊(duì)、從個(gè)性化到彈性化、從靠經(jīng)驗(yàn)到建系統(tǒng)。