如果你已經(jīng)入行幾年，我估計你可能有過類似的經(jīng)歷。比如你可能花了好大的工夫獲得了采購經(jīng)理的支持，到?jīng)Q策的時候，他卻起不了多大作用。

比如，財務主管說你們公司的財務系統(tǒng)好用，價格也合適，結果臨簽合同，突然出現(xiàn)一個副總，還要看看系統(tǒng)兼容性再做決定。

再比如，某個總跟你說他支持你，這次合作一定沒問題，結果最后老板又出來發(fā)表意見。

大客戶銷售充滿了不確定性。影響決策的人都是誰，不確定，他們的影響力都有多大，也不確定。找錯了進攻目標，白浪費時間不說，還容易被對手搶占了先機。

銷售人員的精力畢竟有限，想要有效推進項目促成合作，該從哪入手呢？

如果你經(jīng)歷過幾次投標，我估計你一定發(fā)現(xiàn)了一件事。就是無論影響決策的人有多少個，總會存在這樣四類角色，那就是使用者、采購者、技術把關者、最終決策者。前兩者很好理解，就是產(chǎn)品實際的使用人和采購項目的直接牽頭人。

技術把關者是站在技術層面上為產(chǎn)品質量把關的人。換句話說，就是由他來判斷這個產(chǎn)品的性能、技術參數(shù)等等是不是符合公司的需求。

而最終決策者，就是那個擁有一票否決權的最高決策人。他可能是企業(yè)的老板，也可能是決策層的某位領導。

有點經(jīng)驗的銷售，都會先分析客戶的組織架構。他們想找到這四類角色到底都是誰，然后立馬發(fā)起進攻，不給對手留機會。但我建議啊，你先別著急。關鍵角色有四個，你不可能同時聯(lián)系。

那先找誰后找誰，怎么分配精力才最高效？

跟你分享一個工具，叫1+2+1模型，你可以把這個模型當作推進項目的抓手。

具體來說，就是想要合理分配精力，有效推進項目，你得做好這三點：

一，發(fā)展一個向導；

二，跟兩個關鍵角色建立關系；

三，做足銷售該做的事。

下面具體展開說說。

發(fā)展一個向導，獲得內(nèi)部信息

前邊我們說大客戶銷售充滿不確定性，你可能連該去說服誰都不知道。你絞盡腦汁找各種渠道打聽，都不如直接找一個客戶內(nèi)部人員咨詢。因為跟外人相比，客戶公司的員工一定是最了解自己公司情況的，也更有可能獲得跟合作相關的核心信息。

在客戶內(nèi)部發(fā)展一個向導，這個做法在很多培訓教材里都提到過。大部分教材把這類人叫做教練，是從英文coach翻譯過來的。我更愿意把他稱為向導，因為他不僅可以提供客戶內(nèi)部信息，更能為你指明推進項目的方向。

道理很簡單，你肯定都明白。但實際操作起來，很多銷售還是沒能把向導用好。

向導都能起什么作用呢？

他能在公司里做你的眼睛和耳朵。

什么意思？

如果你能把四個關鍵角色之一發(fā)展成自己的向導，那他對于推動合作一定能起到很大的作用。但其實每個人都能當向導，不一定非得是直接跟項目相關的人。

通常銷售最先接觸到的就是一些邊邊角角的人物。但你千萬別小瞧他，雖然他不能直接幫你推進合作，但他在公司內(nèi)部聽到看到打聽到的信息，都可能輔助你做出戰(zhàn)略調(diào)整，間接推動項目。

比如他可能聽說，是誰主導這次采購，誰支持，誰不支持，公司有什么戰(zhàn)略調(diào)整，對這次采購有什么影響。他可能看到，誰跟哪個供應商關系比較密切。他還可能打聽到，關于這次采購，誰的影響力更大，每個決策人的脾氣秉性、喜好憎惡是什么。

隨便哪一條信息，都可能幫你在做方案的時候更有針對性，在推進項目的時候找到重點。

別以為跟項目無關的向導，就只能幫你探聽點消息，他還可能把你引薦給你原本見不到的關鍵角色。

為什么這么說呢？

其實越是跟項目無關的人，越方便幫你引薦。因為他跟這次合作沒有直接的利益關系，他就不涉及到太多需要避嫌的問題。大可以從業(yè)務的角度，大方地引薦介紹。

向導有這么大的作用，那什么樣的人更容易被發(fā)展成為向導呢？

首選一定是熟人，因為原本已經(jīng)有一定關系基礎的，更容易建立更緊密的關系。但我知道肯定不是每個客戶內(nèi)部都有你的熟人，那該選誰做向導呢？

一定選距離成交更近的人。什么意思？

距離成交近，就是這個人在決策過程中影響力更大。就像我前邊說的，跟與項目無關的人相比，四類關鍵角色一定離成交更近。如果你同時能接觸到采購者和技術把關人，那一定發(fā)展采購者作向導。因為他的工作貫穿整個決策過程，他能發(fā)揮的作用更大。

但其實在大多數(shù)情況下，銷售都接觸不到核心人物，那該發(fā)展誰做向導呢？

那就選一個跟你價值觀相近的人。因為跟這樣的人溝通會更順暢，你們也更容易有共同話題，幫助你拉近距離，建立緊密的關系。

跟兩個關鍵角色建立關系，獲得合作話語權

光有向導肯定還不夠，我們還得獲得關鍵角色的支持，才有可能促成合作。開頭我們說了，一般大客戶銷售的決策過程中會有四類角色，分別是使用者、采購者、技術把關人和最終決策者。我的經(jīng)驗是，你只要獲得任意兩個角色的認可，這個合作就有戲。這兩個角色有可能是兩個部門的負責人，也有可能就是兩個部門。

你可能會問，如果我能找準那個最終決策人，集中時間精力來攻克他，是不是最高效的推進方式？

放在過去可能行，但是現(xiàn)在真的就不太行了。過去企業(yè)老板一言堂的情況很常見，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)越來越少了，特別是在面對大額采購的時候，老板也會多聽聽下邊人的意見。

如果這個最終決策人不是老板，而是企業(yè)高管，那他就更不可能獨自選定某個供應商了，因為他需要分擔決策風險，也要考慮避嫌的問題。

如果你說你想專注攻克一個不是最終決策人的角色，那這里邊的風險就更大了。首先一般做到部門負責人位子的人都會比較在意避嫌。什么意思？

就是即使你私下獲得了他的支持，他也不太可能非常旗幟鮮明地在公司內(nèi)部支持你。本來影響決策的就有四個人，有一個支持你，還不能大張旗鼓地表示出來。那你說對于推進合作的作用能有多大呢？

再者說，我們知道談成一個大客戶通常周期會比較長，有可能幾個月甚至半年。在這個時間里，如果客戶內(nèi)部人員變動，支持你的那個人他調(diào)崗了，那你就很被動了。

更重要的是如果你只把寶押在一個人身上，那你不免要跟這個人有深入的交流，因為他是你拿下這個項目的唯一戰(zhàn)友。這個過程中你就很可能把自己的底牌和盤托出。

我們知道大客戶競爭激烈，萬一碰到這個客戶是對手的自己人。那你可就相當于把自己的老底都透露給了對手，再想贏得這場比賽，就難了。

那你可能會說，只爭取到一個角色的支持有風險，那我是不是多花點心思，把這幾個關鍵角色都拿下，這個合作就十拿九穩(wěn)了？

理論上是，但執(zhí)行起來不太現(xiàn)實。

客戶不是說你想見就能見到的，你得提前預約時間。特別是級別越高的領導，想見一面越是不容易。想要跟他們建立關系，那就不是見一次兩次面的事，你得花費大量的時間和精力。

對于銷售來說就不太可能跟每個人都搞好關系。

所以，任選兩個人就比較合適。

兩個人分擔了一個人的風險，即使有人調(diào)崗，還能有一個人幫你推進項目。獲得兩個人的支持，還能在決策中占據(jù)一半的話語權，在決策的時候可以向有利于你的方向推進。

做足銷售該做的事，把控總體進程

發(fā)展了向導，也獲得了兩位關鍵角色的支持，按理說拿下客戶就問題不大了。確實，我早期在線下培訓的時候講的就是1+2模型，但在過往的使用中，就有學員反映，按照這個模型推進，還是有很多銷售丟了單。

我就發(fā)現(xiàn)，一般這個時候，銷售會有各種各樣的理由來推脫責任。

比如，他們會說：“市場部定的價格不合理，我拿這樣的價格根本打動不了客戶?！彼麄冞€可能說：“客戶跟那個供應商合作好幾年了，關系好得就差穿一條褲子了，這我怎么插得進去?！?br>

這些借口聽著好像挺合理，但優(yōu)秀的大客戶銷售一定不會給自己找借口。因為拿下大單本就是個困難重重的過程，銷售只有見山開山遇水搭橋，才有可能達成合作。

比如你說產(chǎn)品價格高，那價格高一定有高的道理，是不是你有對手沒有的功能或是性能，你有沒有讓客戶意識到產(chǎn)品的價值？

再比如，你說客戶跟老供應商關系好，那既然關系好，為什么還要公開招標？真的只是走個過場嗎？這里邊是不是有什么理由你沒挖到？

所以后來我把銷售自己加入到了這個模型，作為1+2+1模型里的最后一個1，這樣這個模型就閉環(huán)了。如果把大客戶銷售比做一場戰(zhàn)役，銷售一定既是軍師也是將軍，既要把控全局，也要沖在一線。

我設計了一個銷售工作自檢表，幫助你查看自己在每個環(huán)節(jié)是不是都做了你該做的努力。

比如在建立關系環(huán)節(jié)，你是不是發(fā)展了向導，在后邊每個環(huán)節(jié)，你從向導那獲得了什么信息，你是否讓他推動了項目等等。這些都可以通過這個表格，來幫你自檢。我把表格放在了文檔最后，你可以拿來參考使用。

總結

總結一下，攻克大客戶時想要少走彎路，你可以用1+2+1模型來推進項目。

一，發(fā)展一個向導，獲得內(nèi)部信息，找到合作的突破口；

二，獲得兩個關鍵角色的支持，占據(jù)合作的話語權；

三，做足銷售該做的事，把控總體進程。