張樂 ZHANGLOLO

2020年3月2日，一代企業(yè)管理傳奇人物，世界第一CEO，通用電氣的前老大杰克·韋爾奇去世了。

記得大學(xué)剛畢業(yè)那會(huì)兒，我無意中讀了他的《杰克·韋爾奇自傳》，雖然當(dāng)時(shí)我跟所謂的“企業(yè)管理”相距甚遠(yuǎn)，但還是被他的經(jīng)歷和通用電氣的歷史震撼了。

無論是杰克·韋爾奇的“砍人狂魔”名號(hào)（上任后狂砍11萬員工），和“數(shù)一數(shù)二原則”（只做行業(yè)的第一第二，除此之外的全部砍掉或外包），還有“區(qū)別化對(duì)待原則”（對(duì)不同人才公司強(qiáng)制區(qū)別對(duì)待），都給我留下了深刻的印象。

但今天想聊的，是像通用電氣這種百年巨企，一個(gè)令我感觸頗深的點(diǎn)，就是他的接班人培養(yǎng)體制。

通用電氣規(guī)定，在CEO退休前7年，就必須開始接班人培養(yǎng)計(jì)劃，現(xiàn)任CEO每年都要列出繼任者候選名單，然后投入巨大的時(shí)間、精力、財(cái)力、物力去培養(yǎng)這些人，之后每年縮減和調(diào)整名單，直到下一任CEO上任。

像杰克·韋爾奇的前任CEO雷吉·瓊斯，一共也就在任了10年，也就是說他從上任的第三年開始就開始培養(yǎng)接班人了。

我們常說“新官上任三把火”，從更大的時(shí)間維度講，通用電氣的這種做法是讓新官上任第一把火還沒燒完，就要開始教下一任點(diǎn)火技巧了。

想想新官多么的憋屈，這其實(shí)也有點(diǎn)反人性，因?yàn)槿嗽诘凸葧r(shí)可能會(huì)過度的自卑，在成功時(shí)也會(huì)過度的自大，新官上任這種時(shí)刻正覺得自己是無敵狀態(tài)呢。

但這也是通用電氣的偉大之處，就是強(qiáng)制CEO把權(quán)利和成績(jī)聚焦在“公司”而不是“自己”。因?yàn)樗挥凶龊媒影嗳伺囵B(yǎng)才能繼續(xù)做好CEO的位置。

我反思的點(diǎn)是，其實(shí)我們都知道人和人之間確實(shí)是存在能力不同的，甚至還差距很大，也同時(shí)也不可否認(rèn)的是，要成就更大的事情，必須是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作的。

能力越強(qiáng)的人越可能迷戀和相信自己的能力，從而看不見或損失了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能夠給自己帶來的成就。

作為公司角度，永遠(yuǎn)把視野放大，做好梯隊(duì)的建設(shè)才有更長(zhǎng)久的成功；

作為個(gè)人角度，永遠(yuǎn)把格局放大，只有懂得借力和協(xié)作，才能有更大的成就。

最后，杰克·韋爾奇在任時(shí)，都有全球的很多慕名者和膜拜者找他取經(jīng)，探討企業(yè)管理的奧秘，有些人聊完后說：“你說的那些東西我們都知道啊，都是市面上能找到的”，于是杰克·韋爾奇說出了他那句至理名言：

“你們是知道了，但我是做到了”。

祝好。