? ? 戰(zhàn)爭總是能以奇妙的方式把精明的管理人才匯聚在一起。它們造就企業(yè)，也粉碎企業(yè)。比如一次世界大戰(zhàn)時，美國運通公司的發(fā)展。此外，戰(zhàn)爭往往可以促進(jìn)發(fā)明創(chuàng)造。比如，一次世界大戰(zhàn)期間，柯達(dá)開發(fā)了航空照相機。

? ? 美國大兵的專屬品牌

? ? 戰(zhàn)爭鞏固了可口可樂在美國社會的心臟地位。其他一些品牌也受到了戰(zhàn)爭的帶動，由于美軍部隊的大量購買，戰(zhàn)爭推動了箭牌口香糖的消費。口香糖能緩和緊張情緒，提高警惕性，改善士氣。

? ? 給未來埋下種子

? ? 休哈特的主要觀點是，生產(chǎn)的變數(shù)最小化，人際間的合作要最大化，這才是向前發(fā)展的最有效途徑。

? ? 戴明1947年首次訪問日本，幫助建設(shè)了1951年正式成立的統(tǒng)計局。他的觀點與通常的質(zhì)量控制理論有所不同，他強調(diào)管理的缺陷。提高質(zhì)量必須有管理層來領(lǐng)導(dǎo)。新一代必須抓住如今這個機會。

? ? 戰(zhàn)敗與商業(yè)崛起

? ? 日本引人注目的振興不是單純靠應(yīng)用質(zhì)量控制來實現(xiàn)的。它的基礎(chǔ)來自強勁的創(chuàng)業(yè)活力，以及融合了管理，社會及道德良知的企業(yè)。堅實的實用主義大行其道。索尼公司的崛起，可謂是日本振興的縮影。盛田強調(diào)日本人在工業(yè)態(tài)度上的文化差異。

? ? 早在西方還沒有任何人想到“顧客服務(wù)”這一概念之前，松下就理解了它。與此同時，松下倡導(dǎo)企業(yè)的道德良知。他認(rèn)為：“光是盡職盡責(zé)地工作還不夠，無論從事什么樣的工作，你都應(yīng)該把自己看成是完全對它負(fù)責(zé)的人。”“廠商的使命，應(yīng)該是克服貧困，把整個社會從貧困中拯救出來，并為它帶去財富。”

? ? 另學(xué)習(xí)一篇文章：曹仰鋒：小心掉入“管理過度”的“陷阱”

? ? 前幾日，遇到一位企業(yè)總經(jīng)理，他深刻剖析了企業(yè)2018年業(yè)績不佳的原因，并得出一個結(jié)論：管理不善導(dǎo)致了業(yè)績下滑。乍聽起來，這個結(jié)論似乎合情合理，但是，當(dāng)我請他列舉出企業(yè)管理不善的表現(xiàn)時，發(fā)現(xiàn)他所列舉的幾種現(xiàn)象都不是管理不善，而是“管理過度”。

? ? 管理不是目的，是手段。但是，在企業(yè)管理當(dāng)中，許多管理者卻把管理當(dāng)成了目的，直接導(dǎo)致的結(jié)果是“管理過度”。常言道，過猶不及，管理過度和管理不善一樣，同樣會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生不利影響。甚至，管理過度對企業(yè)績效的負(fù)面影響會大過管理不善。因為，管理過度常常會掩蓋企業(yè)經(jīng)營面臨的真正問題，并扼殺員工的創(chuàng)造力。\n\n因此，任何一位卓越的管理者都需要掌握管理的程度，拿捏管理的分寸，不要掉入管理過度的陷阱。管理過度有三種最常見的表現(xiàn)：

? ? 管理流程冗長

? ? 流程是企業(yè)運營的基本程序，它集成了企業(yè)的資源、信息、權(quán)力等多重要素。在管理過度的企業(yè)中，在流程上占有一席之地是管理者們彰顯重要性的象征。比如，擁有在審批流程中的某個權(quán)限，這彰顯了管理者的“地位”，倘若沒有了這個地位，管理者總感覺自己被邊緣化了，找不當(dāng)自己重要性的感覺，于是，我們可以看到，在許多企業(yè)中，流程優(yōu)化、流程精簡成了一個永不過時的口號。但是，多年過后，流程難以優(yōu)化和精簡，甚至?xí)霈F(xiàn)流程越來越冗長的怪現(xiàn)象，究其原因，是管理者們都不想放棄“掌控力”。

? ? 考核指標(biāo)繁雜

? ? 我曾經(jīng)見過一家企業(yè)的考核表格，對員工的考核條目多達(dá)數(shù)十條，看起來密密麻麻，繁瑣無比，失去了重點。在管理過度的企業(yè)中，管理者們常常羅列出員工的每一條行為，并希望將每一條行為都考核、監(jiān)控起來，他們擅長于抓小放大，而不是抓大放小?？己酥笜?biāo)的繁雜，讓員工們謹(jǐn)慎小心，生怕犯錯，稍微不小心，就可能被扣分、處罰，這樣的結(jié)果是扼殺了員工的工作自主性、創(chuàng)造性。

? ? 無效會議頻繁

? ? 從一家企業(yè)會議的密集程度上，就可以看出管理是否過度。管理過度的企業(yè)常常是會議頻繁，而且大都是無效會議，因為，這些會議不是為了解決問題，而是互相推卸責(zé)任。企業(yè)越是管理過度，越?jīng)]有人敢于承擔(dān)決策責(zé)任，本來一個管理者可以拍板決策的事情，也要通過一個會議來解決，并美其名曰是“共同決策”的結(jié)果，其本質(zhì)是管理者的責(zé)任外移。

? ? 為什么會出現(xiàn)管理過度？通常有以下三種原因：

? ? 第一種原因是“自我重要性意識”。管理者常常把管理當(dāng)成一種權(quán)力，并認(rèn)為自己在企業(yè)運營中具有不可替代的重要性，這是導(dǎo)致管理過度的一個重要原因。組織管理理論奠基人詹姆斯?馬奇教授敏銳地觀察到管理過度的現(xiàn)象，他發(fā)現(xiàn)隨著管理者在組織里一步步晉升，權(quán)力也越來越大，待遇越來越高，他們就越來越容易陷入管理重要性陷阱，但是，他們的行動對組織績效的影響越來越模糊。

? ? “自我重要性”意識常常讓管理者夸大管理的作用，進(jìn)而夸大自己的作用。這就好比家長們總是在無意之中夸大自己在子女教育中的作用一樣，那些越是夸大自己重要性的家長們，越是傾向于干涉孩子的各種行為，而忽略了孩子內(nèi)驅(qū)力的培養(yǎng)，其結(jié)果常常是孩子更加叛逆，成績更加糟糕。

? ? 第二種原因是“組織勝任力不足”。沒有領(lǐng)導(dǎo)者不同意“人才是第一位的”這句話，但是，執(zhí)行起來卻是另外一回事。我發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以績效差，主要是沒有在人才引進(jìn)上下功夫，導(dǎo)致組織勝任力不足?！跋敫啥刹缓谩笔莿偃瘟Σ蛔愕谋憩F(xiàn)，“能干而不愿干”是激勵活力不足的表現(xiàn)，組織的勝任力很難通過加強管理來提升，而組織的活力則可以通過管理的優(yōu)化和激勵機制的設(shè)計來解決。

? ? 盡管企業(yè)可以通過培訓(xùn)來提升組織的勝任力，但是，這種方式將耗費很長的時間，有時效果并不盡人意。況且，培訓(xùn)的效果也和人才的基礎(chǔ)條件有關(guān)，石頭孵化出小雞終究是不可能的事情，因此，企業(yè)需要在人才引進(jìn)上下功夫，切實提高組織勝任力，任何一個組織要想有效運行，取得卓越績效，核心是組織在任何層級上都有“勝任力”。

? ? 第三種原因是“資源整合能力不足”。不可否認(rèn)，資源是影響企業(yè)績效的重要因素，在管理學(xué)理論中，有一個“資源本位企業(yè)觀”，這一觀點認(rèn)為企業(yè)所擁有的那些有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以替代的資源與能力能夠為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。顯然，這些戰(zhàn)略性資源的獲取不是僅僅通過管理就可以完成的。

? ? 當(dāng)一個企業(yè)戰(zhàn)略性資源匱乏時，企業(yè)創(chuàng)造績效的“原材料”不足，企業(yè)績效自然不會表現(xiàn)出色，這時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要提升的是資源整合能力，而不是單純地通過加強內(nèi)部管理來解決這一難題。

? ? 方向不對，努力等于浪費。

? ? 影響企業(yè)績效的因素錯綜復(fù)雜，既有外部的市場環(huán)境、政策、資源、機遇等因素，也和內(nèi)部的管理有關(guān)。當(dāng)企業(yè)業(yè)績不佳時，管理者需要仔細(xì)分析背后的原因，找準(zhǔn)靶子，有的放矢，而不能把業(yè)績不佳的因素都?xì)w結(jié)為管理這一因素。我們需要意識到，管理是影響企業(yè)績效的重要因素，但不是全部，管理者常常有管理過度的“傾向”，因為，管理過度會讓管理者的“自我重要性”感覺良好。但是，管理過度卻會讓企業(yè)經(jīng)營雪上加霜，掉入管理者自制的陷阱。