【讀書記錄】2021年第23本《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》房晟陶 左謙 樊莉
【時間方式】2021/09/27讀完-微信讀書
【推薦指數】★★★☆（可以一讀）
【讀書心得】作者思考組織問題的合集，雖然分章編排，讀起來還是覺得不夠系統(tǒng)和成體系，延伸閱讀《組織的邏輯》，主要以下五點啟發(fā)：一是組織最重要的特征就是不聽話，因此組織能力建設才重要；二是組織能力建設需要系統(tǒng)能力、法治精神、變革藝術，尤其是領導人的法治精神；三是高管花園里有沒有園丁，企業(yè)有沒有人才健康成長環(huán)境；四是外聘高管存活率低不僅僅是招聘和融入問題，要分析核心問題；五是人力資源一方面要強化專業(yè)另一方面要大處著眼，站到組織的高度思考人力資源工作。
【精彩文摘】
1.組織作為一個系統(tǒng)的重要特征之一就是它“不聽話”。>> 人可以被要求、被訓練去聽老板的話，但組織很少聽老板的話，而且，規(guī)模越大越不聽話。甚至，老板越把人訓練得聽話，組織本身就越不聽話。
2.沒有系統(tǒng)能力和法治精神就不會有真正的組織。
3. 沒有系統(tǒng)能力的企業(yè)，在解決一個問題的時候就會創(chuàng)造一大堆潛在的其他問題。久而久之，按下葫蘆浮起瓢，疲于解決各種例外問題，直到整個組織完美地相互鎖死。
4.對中國企業(yè)來說，建立組織的致命障礙是缺乏法治精神。企業(yè)的核心領導人尤其要具備法治精神。>> 法治就是人治的對立面；法治與法制有著根本不同；法治不是禮治；法治意味著透明，也意味著對領導層權力的制約；法治還意味著尊重且不傷害他人的權利等。
5.真正的“組織”從本質上說就是一種共同的想象和共同的信任。
6.在晉升和任用這件事情上，老板及高管必須有一定的自由裁量權。晉升和任用，尤其是中高層的晉升和任用，不可能完全脫離主觀，也不可能用數學公式決策。
7.什么是組織的透明？對于員工來說，關鍵是用人導向及標準的透明、人事決策流程的透明、組織設計意圖的透明、價值觀行為要求的透明等。不透明的組織中什么能力最關鍵？揣摩能力。
8.老板畢竟不像過去的皇帝一樣是唯一的雇主且握有生殺大權，高層成員絕對不會任人擺布、坐以待斃。能留下來的人，都是有一些手段可以反制老板的，而且，上行下效，這些高管也要享受像老板那樣“肆意妄為”的權力。于是老板和高管形成了一個“完美”的團伙，把這個組織弄成一個大“醬缸”。大家表面上其樂融融，背地里各懷鬼胎。至于組織的一般成員，能忍得了就混著，忍不了則賺一把就走，覺得受到不公正對待的還可以挖完坑再走。
9.你去看什么，你就會看到什么；你去找什么，你就會找到什么；你使用的模型決定著你能發(fā)現什么。
10.組織的“開門七件事”：人才、團隊、文化、運營、系統(tǒng)、進化、變革。
11.一個有效的組織首先要考慮外部適應性、外部競爭性，然后才考慮內部整合性。>> 組織隨著外部環(huán)境的變化而進化非常重要。>> 最重要的進化是“目標&戰(zhàn)略”與“能力&文化”之間通過“流程&機制&系統(tǒng)”深度匹配。
12.很多老板（以及老板周邊的人）很容易把不講理、缺乏耐心美化為“領導魄力”。>> 在一些組織里，員工不僅會經常受罰，還要經常性地支持創(chuàng)始人兼CEO的任意妄為，認認真真地鼓掌，心甘情愿地“背鍋”。>> 如果老大沒有體現出真正的承諾（比如經歷了真正的痛），就絕對不真做動作（偶爾可以做點假動作試探一下）。
13.要想建立組織，不能僅僅依賴動之以情、曉之以理、打開理念、提高能力，必須加上規(guī)之以矩、繩之以法，用制度來規(guī)避人性的弱點。更準確地說，應該用制度來規(guī)避“群性”的弱點。
14.用專制來推進民主。>> “用制度來規(guī)避群性的弱點”并不意味著對人性的否定和失望。反而，這代表著對人性的更深入理解。過于理想主義也是對于人性的曲解。
15.從政治視角看，組織是博弈及權力制衡，所以要先進行公司治理再進行人員管理；從社會視角看，組織就是信仰，所以要塑造共同的價值觀；從工程視角看，組織就是系統(tǒng)，所以要規(guī)劃功能，梳理流程，建立機制；從法律視角看，組織就是規(guī)則和強制，所以要建立制度和監(jiān)督執(zhí)行。
16.在組織方面，老板最大的不專業(yè)就是不尊重“專業(yè)方法論”。
>> 第一，千萬別把職業(yè)當專業(yè)。職業(yè)的很大一部分是程序化，而程序化本身不是專業(yè)。
>> 第二，做組織工作難免需要跟人打交道，人際關系能力是不是專業(yè)？我認為盡量不要把它當專業(yè)。
>> 第三，見識也不是專業(yè)。聽過、知道、見過甚至體會過也不是專業(yè)，而是“見識”。
>> 第四，單純的專業(yè)本身很難起作用，因為組織問題都是系統(tǒng)問題。
17.我們的目的不是清除組織中所有的政治。有人群的地方就有政治。任何想消滅組織中政治的意圖，本身就是不專業(yè)的，是烏托邦的幻想。我們能做的是減少宮斗政治的量以及控制其負面影響。
18.野蠻成長不是忽視組織建設的充分理由。>> 組織的人數與組織的復雜度并沒有必然的關系。>> 真正的挑戰(zhàn)在于中后臺（含總部）那百十來個崗位。
19.組織和業(yè)務就像太極中的陰陽變換關系，組織問題會轉化為業(yè)務問題，業(yè)務問題也會轉化為組織問題；組織方面做得好，會減少業(yè)務方面的壓力；業(yè)務方面做得好，也會減少組織方面的壓力。
20.沒遇到困難的時候，使命、愿景、價值觀是很容易得到擁護的。但形勢好的時候，這種擁護實際上只是不反對而已。
21.現狀是歷史形成的，而歷史是不能假設的，也是不能說割斷就割斷的。
22.建組織不能“干大事而惜身，見小利而忘命”。
23.對那些“虛”的事情嗤之以鼻，比如什么使命、愿景、價值觀、能力標準、經營管理原則等。從道德上抨擊之，從KPI上擠壓之，最后走向GDP主義。GDP主義最終會怎么樣？組織上的腐敗與污染。
24.你的“高管花園”里有沒有“園丁”。>> “園丁”的核心功能是什么？用一句話來說，就是建立一種“生成性的環(huán)境”。>> 那種讓我們感受到安全、舒適、融洽，但又有自律和主動性的環(huán)境就是一種“生成性的環(huán)境”。>> 當“園丁”這個功能長期缺乏時，大概率事件就是這個“高管花園”會逐漸只剩下一兩朵“霸王花”（創(chuàng)始人及聯合創(chuàng)始人），其他人頂多就是綠葉。
25.?外聘高管成活率低，這個問題的命門是什么？
>> 自己都還沒想清楚要干什么，公司的命運也是風雨飄搖，這種情況下的高管外聘經常是“賭博式”“撞大運式”。
>> 有些奇葩老板以“收藏人才然后證明他們不行為愛好”去外聘高管。
>> 企業(yè)做到現在這個水平，創(chuàng)始人/CEO也算是出人頭地了，心態(tài)還開放嗎？還愿意虛心學習嗎？
>> 沒有任何領導團隊的成員能讓外聘高管這件事干成，但是很多領導團隊成員都可以讓這件事干不成。
>> 領導團隊會開會嗎？比如戰(zhàn)略會、運營及財務會（經濟分析會）、人力資源會這三個公司級別的會議。
>> 沒有從組織視角、組織能力視角、組織進化更新的視角去看高管外聘問題，很容易就把它降維成一個招聘和融入問題。
26.一個創(chuàng)始人/CEO、一個組織，如果想在不改造自己、不改造現有組織的前提下，通過外聘高管去取得不一樣的結果，這種期望有點不靠譜。在公司小的時候，外聘高管可能會取得一些撞大運似的成功。在公司變大之后，領導層還處在這個認識水平，遲早會走到“招人續(xù)命”的惡性循環(huán)里去。所有靠招人續(xù)命的大公司，根子上都是小公司，而且里面很可能住著一個“巨嬰”。
27.如何塑造原則呢？實際上也不難，你可以從“好人好事”開始積累，在若干實際工作層面（客戶端、員工端、合作伙伴端、投資人端、社會端）創(chuàng)造案例和故事。案例和故事至少可以分為5個層次：感動、驚喜、滿意、抱怨、憤怒。當你創(chuàng)造的感動、驚喜大大多于抱怨和憤怒的時候，你的原則就逐漸建立起來了，你的文化就逐漸塑造出來了。
28.絕大部分人在日復一日的重復性工作中需要意義感。意義感就是灰暗與混亂的現實中的那一束光，也是冰冷和無奈中的那一絲溫暖。
29.HR必須懂業(yè)務嗎？1.業(yè)務中高層得自己先多懂點業(yè)務。2.讓業(yè)務中高層先多懂點組織，再讓HR去懂點業(yè)務。3.讓HR自己多研究點組織。>> HR不去鉆研人才、團隊、文化、系統(tǒng)、變革這些組織專業(yè)議題，那就是有點不務正業(yè)，不鉆研自己的業(yè)務。
30.很多HR不懂專業(yè)的程度也是非常嚴重的，干了十幾年，最后也就是發(fā)展了點協調溝通的能力而已，生生地把一份專業(yè)含量很高的工作做成了玄學和宮廷政治學。>> 承人力資源之名，行人事行政之實，避組織建設之重。人力資源人員的感受則是“不受老板待見，天天‘背鍋’”。
31.中國民營企業(yè)的核心任務不在于人力資源，而在于組織；組織應該成為統(tǒng)領人員及文化的中心工作；建立組織的障礙在于首席組織官的功能缺位以及建立組織系統(tǒng)的能力缺失。中國民營企業(yè)的人力資源工作，更主要的是一項to B（對群體）的工作，而不是to C（對個體）的工作；更重要的是一項管“能力”的工作，而不是管“人才”的工作。
32.人力資源人員的首要挑戰(zhàn)就是“立憲”和“立法”、制約老板及領導層的權力、劃定企業(yè)與員工的權利邊界、在領導層建立共同價值觀等這些根本性的組織工作，而那些所謂的人力資源專業(yè)工作都是次級的挑戰(zhàn)了。
33.每個高管都可以把自己的人員管理得不錯，但整個公司可能還是個低效的組織。每個部分都有自己的氣質，但整個公司可能是相互抵消的氣質。公司在經濟指標上可以很有競爭力，但員工的體驗很一般，這種情況也容易發(fā)生。
34.建組織需要什么能力和心態(tài)？我總結出了三大項：系統(tǒng)能力、法治精神、變革藝術。
35.獲取人才的性價比降低，負面效應加大。這些人在原公司都已經是被拔苗助長地用了，被挖到你這里來還要再升一級、工資翻倍，勝任的概率有多大？外來的“和尚”導致組織現有成員不滿意、不平衡的情況越來越普遍，引發(fā)原有人員流失，總賬算下來經常得不償失。
36.組織方法論要回答的是：如何建立或迭代一個企業(yè)組織？
能否理解、外化、影響創(chuàng)始人兼CEO的價值觀及組織想象？
能否理解、影響、協調領導團隊成員的價值觀及組織想象的不同及沖突？
能否從創(chuàng)始人兼CEO那里獲得一部分“思想權”的讓渡？
能否讓核心領導團隊成員愿意讓渡一部分“組織權”？
能否與創(chuàng)始人兼CEO及其他核心領導團隊成員形成伙伴關系，共同制定組織策略？
能否具備“立法”的能力及“司法”的威信？
能否既得到領導團隊的信任也得到員工群體的信任？
能否在變革中起到中流砥柱的作用？
能否激發(fā)中高層人員的組織創(chuàng)業(yè)精神以及創(chuàng)作能力？
37.如果這個業(yè)務高管只把自己的角色定位為做HR，也就是只著重于少數幾個組織系統(tǒng)（人才選育用留、績效管理、全面薪酬等）的“器官”級工作，憑著自己“對公司比較了解”“有心理安全感”的優(yōu)勢來做那些事情，那么用不了多長時間，原來那個專業(yè)出身的HR所面臨的各種“命運多舛”也都會降臨到這個從業(yè)務高管轉崗來做HR的人身上。
38.從策略上來說，一個業(yè)務高管轉崗來做HR或者管HR必須首先通過做不同的事情來立足，而不是想著做同樣的事情但要比原來的HR做得好。如果這么想，也是對HR專業(yè)性的輕視：人家已經積累了那么多年，你半年之后就能比人家做得好？
