1、動機(jī)理論

幾乎每天的留言里，都有同學(xué)和我探討，作為管理者應(yīng)該怎么管理下屬。今天，我就從了解他人的角度，和你分享一下這里面的基本邏輯。

任何人在工作中的業(yè)績表現(xiàn)，都可以歸因于兩樣?xùn)|西：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，這兩條缺一不可。今天我們不展開說能力，就把愿望這一點說透。

愿望的背后，有一個核心概念，在管理學(xué)上叫動機(jī)。馬斯洛關(guān)于人的五個層次需求，每個需求都可以成為人們的工作動機(jī)。也就是說，當(dāng)一種需求成為人采取某種行為的決定因素的時候，這種需求，就是動機(jī)。所以，我們要管理他人，其實是我們要善于透過行為的表象，試著找出他們采取相應(yīng)行為的動機(jī)。

有三種動機(jī)比較常見，知道這三種動機(jī)，對于你了解他人特別重要。

“獲得成就的動機(jī)”。有這種動機(jī)的人，特別希望自己能夠達(dá)到優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，并且在競爭的環(huán)境中能夠獲勝，也就是我們通常講的“特別有好勝心，特別希望出人頭地”。我的很多同學(xué)和學(xué)生都有這個特點。我當(dāng)年的大學(xué)同學(xué)中，有人就表現(xiàn)得比較極端。你中午下棋贏他一盤棋，午睡醒來的時候，你發(fā)現(xiàn)他趴在上鋪一中午沒睡，瞪著眼睛，看看棋，再看著你。當(dāng)然，這是比較極端的例子，屬于特別好勝的。

“獲得權(quán)力的動機(jī)”。權(quán)力，就是影響他人的能力，也是一個人滿足自己受到社會承認(rèn)、自尊、自我實現(xiàn)需求的一個標(biāo)志。這里我要請你注意，管理學(xué)家把人的權(quán)力動機(jī)，又細(xì)分成“個人性的權(quán)力動機(jī)”和“社會性的權(quán)力動機(jī)”。什么是個人性的權(quán)力動機(jī)？就是擁有權(quán)力的人，他時時處處都想利用權(quán)力來解決問題，注重那種大權(quán)在握的感覺。而具有社會性權(quán)力動機(jī)的人，他會知道掌握權(quán)力的目的，是為了團(tuán)結(jié)大家，共同完成組織的目標(biāo)。我個人認(rèn)為，我們講德才兼?zhèn)涞摹暗隆弊郑粋€很重要的內(nèi)容，就是應(yīng)該把權(quán)力看成是社會性的權(quán)力，如果僅僅具有個人性的權(quán)力動機(jī)，那還夠不上“德”字。

“獲得歸屬感的動機(jī)”。庸俗地理解，就是說我們希望有一個圈子，人是合群的，人緣要好。因為人是群居動物，所以每個人本能上都在意和周邊的人發(fā)展良好的人際關(guān)系?？墒侨说臍w屬動機(jī)是有強有弱的，有的人雖然個人能力不強，業(yè)績不是那么好，但是他歸屬能力強，覺得自己是這個圈子里的，他的心理感受會很好，也會有安全感。相反，有的人能力很強，但主觀意愿上不屑于歸屬于某一個圈子，特別不在意他人的感受，所以即使業(yè)績好，也會被大家排斥。

現(xiàn)在，我想強調(diào)一句特別重要的話：每個人都是多種動機(jī)的結(jié)合體，而且，他的動機(jī)是跟環(huán)境有關(guān)的。環(huán)境合適，這個動機(jī)就會成為一個愿望，這就是管理者可以利用的地方?，F(xiàn)在我們講管理他人，我建議你要善于觀察和判斷每一個下屬的動機(jī)，用各種方法幫助他們?nèi)ソ⒑托纬稍竿?br>

2、動機(jī)、愿望、努力和目標(biāo)

講到這里，我為大家介紹一位管理學(xué)大師，他叫弗洛姆。弗洛姆有個理論認(rèn)為：如果一個行為被人們認(rèn)為是有助于達(dá)到他們的目標(biāo)，他們就會接受；而如果判斷下來這個行為會導(dǎo)致負(fù)面結(jié)果，他們就會拒絕。弗洛姆的邏輯看上去很簡單，但背后隱含了一個 “ 從動機(jī)到愿望，從愿望到努力，再從努力到目標(biāo) ” 的這樣一個邏輯，這個邏輯其實就是管理的邏輯。所以，對于一個管理者，在準(zhǔn)備開始管理他人之前，必須先要記住“動機(jī)、愿望、努力和目標(biāo)”這樣一個傳導(dǎo)鏈條。所以在進(jìn)行目標(biāo)管理的時候，首先要想一想能不能從改善動機(jī)、改善員工自身愿望的塑造過程這些角度做些文章。

下面跟你分享一個故事，來自于諾瓦克的回憶錄。諾瓦克是誰呢？他是百勝餐飲集團(tuán)的CEO，肯德基就屬于百勝集團(tuán)。2014年，諾瓦克出版了一本書，書名叫“Taking People with You”，這本書的中文繁體版，翻譯得非常棒，叫做《帶誰都能帶到心坎里》，這本書還有個副標(biāo)題，叫“40000個店長都是這樣升上來”。

諾瓦克的故事，是我們理解愿望管理和動機(jī)管理的一個好例子。諾瓦克認(rèn)識到這一點，是因為一次在和經(jīng)銷商的早餐中偶然發(fā)生的事情。當(dāng)時，他和經(jīng)銷商討論產(chǎn)品如何擺放，經(jīng)銷商們都說，這個問題只要問問你們公司的鮑勃就好了，鮑勃是專家。有人甚至說，我在這個行業(yè)里從業(yè)兩年了，所學(xué)到的東西還不如跟鮑勃學(xué)習(xí)一天得到的東西多。諾瓦克是知道他的下屬鮑勃的，他就回身去找鮑勃，他覺得此時的鮑勃一定很高興。

可他無論如何沒想到的是：鮑勃靜靜地坐在那里、淚流滿面。后來，鮑勃對諾瓦克說，“我從來不知道，大家是這樣看我的”。鮑勃在百勝服務(wù)了40年，那一天離他退休還有不到兩周的時間。諾瓦克也是在那一天，根據(jù)鮑勃的故事獲得了頓悟，從此他開始用另外的眼光去看待公司的每一個人。也正是基于這種新的管理思維，在諾瓦克手上，百勝集團(tuán)從連年巨虧到連年成長。諾瓦克在百勝其實就是創(chuàng)造了一種文化，一種人人都感覺到自己很重要的文化。骨干員工覺得自己是發(fā)動機(jī)，而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。公司讓每個人都有動機(jī)實現(xiàn)自我，去成長，去努力。

你現(xiàn)在應(yīng)該理解我說的愿望和動機(jī)的意思了，接下來，我就結(jié)合愿望能力模型來進(jìn)一步和你講講如何使用愿望和動機(jī)的概念去管理他人。

3、愿望能力模型

我們畫一個坐標(biāo)系，橫軸叫“愿望軸”，縱軸叫“能力軸”，就構(gòu)成了一個“愿望能力坐標(biāo)”。處于第一象限的，就是既有能力、又有愿望的人，這些人是管理者格外依賴的力量，他們是組織的骨干，是天然就可以依賴的。對于這些人，我的經(jīng)驗就是要把組織的目標(biāo)和他們的個人目標(biāo)充分地結(jié)合起來。

而諾瓦克的做法，就是經(jīng)常向這些骨干們提出一個問題：要是你坐在我的位置上，你會怎么做？而且諾瓦克的溝通對象常常是越級的，這個有點不太符合我們的管理文化，就是諾瓦克常常和下級的下級交談。諾瓦克也有他的說法，他說這是必要的。因為在他看來，最理想的情況就是：團(tuán)隊中的每一位成員，不僅要了解自己上司的想法，最好還要了解上司的上司的想法。而對于上司，不僅要了解下級，最好還要了解下級的下級的想法。所以他用了一個詞 “ going two deep ” 來描述這種管理方法，就是深入兩級，這是第一象限的人的管理辦法。

下面我們重點要說的，是位于愿望能力坐標(biāo)第二象限的那些成員，就是有能力、但沒有愿望的人怎么管。其實，比起有愿望、沒能力的人，這部分人的情況更難處理。因為如果是沒有能力的人，注意培養(yǎng)他們的能力就好了。但是，對于有能力、但沒有愿望的人，必須要進(jìn)行動機(jī)方面的考察，來探尋他們的動機(jī)有沒有改善的可能，進(jìn)而形成更強烈的工作愿望。

很多時候，人是存在“愿望盲區(qū)”的。“愿望盲區(qū)”是我整理的一個概念。很多愿望，我們不一定看得到，“愿望盲區(qū)”都是時過境遷，我們才看到的，但是為時已晚。買房就是一個例子，1999年，清華旁邊的商品房，房價最開始每平方米只要3000元，清華的很多老師都有購買能力。但是有這種購買能力的老師很多在校內(nèi)都有住房，雖然不是很大，但在當(dāng)時的情況下，多數(shù)人都覺得夠用了，所以他們沒有注意到自己在理財方面其實還有一個愿望，這就是“愿望盲區(qū)”。

管理活動中的“愿望盲區(qū)”，其實很多。我曾經(jīng)讀過一篇文章，討論老板要不要“蠻橫不講理”，很多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為應(yīng)該和下屬討論，一起來制定“合情合理”的目標(biāo)。但總是有少數(shù)老板提出不切實際的要求，這也是“蠻橫不講理”，為什么呢？如果事先定個合情合理的目標(biāo)，一般都沒有什么想象空間，執(zhí)行的難度也不大，通常都能達(dá)到，本質(zhì)上是能力沒用足。我經(jīng)歷了好多例子，都是事先看上去完全不合情理，就是老板“蠻橫不講理”，但是事后通過各種手段刺激了員工的愿望，都實現(xiàn)了開始看上去好像不可能的結(jié)果，所以對于這個象限的人員的管理，核心是識別 “ 愿望盲區(qū) ” 。

今天的課，我們強調(diào)了從動機(jī)和愿望的角度去了解他人和管理他人，也請你記住“動機(jī)、愿望、努力和目標(biāo)”這樣一個傳導(dǎo)鏈條。