今天學習《第二章你的組織有學習障礙嗎？》在這一章中講述了7個學習障礙，如下：
障礙1. “我就是我的職位”
障礙2. “敵人在外部”
障礙3. 掌控的幻覺
障礙4. 執(zhí)著于事件
障礙5. 煮蛙寓言
障礙6. 從經(jīng)驗中學習的錯覺
障礙7. 管理團隊的神話
如果你對每一個障礙都感興趣，你可以看書中內(nèi)容，或者在網(wǎng)絡(luò)上查找。今天的拆頁是障礙四，執(zhí)著于事件。
拆頁二
來自《第二章 你的組織有學習障礙嗎？》 P23
障礙4? 執(zhí)著于事件
有兩個孩子在操場上打起來了，你過去勸架。露茜說：“他搶了我的球我才打他的?！睖渍f：“她不讓我玩她的飛機我才拿她的球的?！甭盾缯f：“他不能玩我的飛機，因為他把螺旋槳弄壞了?！蔽覀兪浅錆M智慧的成年人，于是我們說：“嘿，嘿，孩子們，你們要好好一起玩啊?！钡?，我們自己在陷入爭執(zhí)時所說所做的，真和孩子們有什么不同嗎?我們都有一種慣性思維，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一個事件都應(yīng)該有一個顯而易見的起因。
組織機構(gòu)中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預(yù)算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解雇了、競爭對手新推出的產(chǎn)品、我們推遲發(fā)布新產(chǎn)品的通知，等等。同時，媒體又在不斷強化對短期事件的關(guān)注：無論如何，什么事超過兩天就不是“新聞”了。強調(diào)事件導致了“事件式”的詮釋描述：“今天道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)下降了16點”，報紙報道說，“因為昨天發(fā)布了第四季度利潤走低的預(yù)期。”這類詮釋也許沒有錯，但它轉(zhuǎn)移了我們對事件背后長期規(guī)律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。
我們對個別事件的執(zhí)著，其實也是生物進化給我們的程序編碼中的部分。試想你要構(gòu)思處于生存競爭中的洞穴人，對宇宙的沉思冥想能力將不會是一項優(yōu)先設(shè)計標準。重要的指標會是察覺左側(cè)后方的劍齒虎，并迅速作出反應(yīng)。好像是對我們的嘲弄，今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發(fā)事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽、環(huán)境惡化、社會公共學校系統(tǒng)的衰敗、公司產(chǎn)品設(shè)計或質(zhì)量(相對于競爭對手)的下滑等等，這些都是緩慢漸進的過程。
如果大家的思想都被短期事件主導，那么一個組織就不可能持續(xù)地從事有創(chuàng)意的生成性學習。如果我們只注意個別事件，那最好的結(jié)果就是我們能在事件發(fā)生之前作出預(yù)測，以便作出最佳反應(yīng)，但這不可能讓我們學習如何創(chuàng)造。
「I，重述知識」
請簡述執(zhí)著于事件這個障礙，需要說明這個障礙對什么產(chǎn)生了影響。
【簡述障礙】：
拆頁中的觀點主要是：
1、我們常常帶著慣性思維，孤立的看待一件事情，并認為它有一個明顯的解決辦法；
2、對短期事件的過分關(guān)注，削弱了我們理解長期規(guī)律、系統(tǒng)模式對本質(zhì)原因的影響；
3、生物長期進化塑造出我們對“突發(fā)事件”的應(yīng)對模式，與今天組織社會面臨“長期威脅”時需要我們具備的覺知力不匹配
執(zhí)著于事件是當下個人、團隊乃至組織的日常管理動作和行為范式，它也許會幫助我們解決當下的困擾，但很難從更宏觀的視角和系統(tǒng)思考的角度去發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，因為：
1、任何事物總是和周圍事物相互聯(lián)系、相互制約所構(gòu)成的統(tǒng)一整體，割裂、靜止的看問題很容易“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”；
2、越是組織內(nèi)的高層，越會收到來自系統(tǒng)的裹挾和影響，也更需要有能力看清并處理高度復(fù)雜的系統(tǒng)動態(tài)問題，才可以確保組織擁有持續(xù)競爭的優(yōu)勢。
【產(chǎn)生影響】：
執(zhí)著于事件一方面讓我們“只見樹木，不見森林”，關(guān)注于火燒眉毛的Q1和Q3緊急類事物，而忽略了其它系統(tǒng)層面帶來的影響可能才是解決問題的關(guān)鍵所在；另一方面很容易陷入機械還原論的思維，認為類似的任務(wù)情境就可以采用同樣的做法就解決問題，然而在如今VUCA復(fù)雜環(huán)境下，很難通過固定的路徑“一招吃遍天下”一勞永逸的解決問題。
因此在工作中，一方面我們要將組織看做系統(tǒng)，另一方面要有系統(tǒng)的方法和步驟來解決問題。
「A1，激活經(jīng)驗」
不知你是否有這個障礙，我有，而且還不少，嘿嘿。比如我曾經(jīng)執(zhí)著孩子每天是否完成作業(yè)這個事件，忽視了孩子其實是面對大量的作業(yè)難以堅持做完，并不是不會，（省略細節(jié)描述呵），沒有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，沒有在他的成長道路中有系統(tǒng)的給與培養(yǎng)；我在管理下屬時，執(zhí)著培訓經(jīng)理的每天工作計劃是否完成這個事件，（省略細節(jié)描述呵），忘記了那個時候培訓工作剛剛起步，那是一個完整的體系，牽一發(fā)動全身，沒有給到他足夠的資源和幫助他建立好這個系統(tǒng)。
你呢，是否也有類似的障礙呢？
個人案例1：15年碩士論文開題階段，自己懷著一腔熱血提交了《論MOOC對中國高等教育的革命性影響》選題，導師看完后把我一頓臭罵：“你以為只要你提供資源，學生就會自然而然去學嗎？還對中國高等教育界的影響？大言不慚……”恰如前不久朋友圈刷屏的《這塊屏幕可能改變命運》這篇文章——通過直播教學，貧困地區(qū)的學生很多改變了命運同樣的道理——單靠直播教學是不能徹底解決教育不公的問題的：這需要教師的準備度、學生的基礎(chǔ)教育差異、不同學科內(nèi)容性質(zhì)的差異性、教學內(nèi)容對參與性和互動性的要求、對應(yīng)的教學評價方法、教學環(huán)境……等因素共同作用，而“教學媒體”只是其中的一個事件！
個人案例2：去年交付完三期“中國電信物聯(lián)網(wǎng)-戰(zhàn)略解碼工作坊”，我們趁熱打鐵發(fā)起了行動學習后續(xù)跟進項目，自以為通過解碼讓銷售團隊對愿景達成了共識、明確了轉(zhuǎn)型方向和業(yè)務(wù)增長點后，大家會積極報名，結(jié)果31個省公司竟然0支團隊報名??！我無比沮喪的打電話給幾個關(guān)系不錯的學員，才知道“實情”：雖然大家都明白物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)是決定集團轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵，但這塊單價太低、對他們本人完成銷售額的貢獻極低（寬帶、云存儲、專線的利潤貢獻遠高于物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)），集團考核和激勵的導向也沒有向這方面傾斜，主管領(lǐng)導更是關(guān)注當下收入的完成而不是不確定的幾年后會發(fā)生什么。
層層分解下接，我只站在企業(yè)大學的角度，想通過給一線銷售們賦能的方式去推成物聯(lián)網(wǎng)項目，阻力實在太大！
