20220501管理七（三）劍聽課筆記之二
追過程之Review再梳理
一、Review前情
Review是個(gè)神筐，想到什么，什么都可以往里裝。
Review是個(gè)神器，老問題可以Re出解決方法，新問題可以Re出解決思路，沒問題可以Re出秘籍和法寶。
Review是個(gè)神話，沒有傳說，你用就有，不用就沒有，用對(duì)了，事半功倍，威力無比，用錯(cuò)了，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，回到原點(diǎn)。
Review很新鮮，西語東來，邊學(xué)邊練，精進(jìn)提升。
Review很歷史，祖宗之法，三省吾身，一直就有。
重復(fù)是精進(jìn)的必須。
重復(fù)不是精進(jìn)必然。
一萬小時(shí)不走心，只是壘時(shí)間，撒了一地，但壘不起來，沒有高度，沒有深度，寬度也就沒有了意義。
二、Review之WHY
Review只是Review，不看臉，不看人，沒有傾向性，沒有主動(dòng)性，你用屬于你，不用和你沒關(guān)系。
Review不是沒用，是你沒有用，沒用好，沒用對(duì)，不會(huì)用。
組織有使命愿景，Review助推實(shí)現(xiàn)。
這是Review對(duì)組織的意義與價(jià)值。
無Review，無成長(zhǎng)。
無Review，無結(jié)果。
組織是死架構(gòu)，讓組織活起來的是組織里的人，是組織里的管理者，是組織里的高管。
Review可以是組織的神筐，神器，神話，但不必然，用不對(duì)，用不好，不會(huì)用，Review的精進(jìn)都變成了別人的傳說。
組織里的典型Review，從事開始，到人結(jié)束，需要給時(shí)間，給過程，給進(jìn)階的空間。
組織里的非典型Review，從人心開始到人性結(jié)束，可以潤(rùn)物無聲，可以一劍封喉。
在組織里，最容易被忽視的，也是最難的，是過程里的持之以恒的神器Review。
代表組織的是組織里的每個(gè)人，從老板到員工，從員工到老板，中間串起來的是各級(jí)管理者，上上下下地Re，下下上上地Re，左左右右地Re,右右左左地Re，前前后后地Re，后后前前地Re,里里外外地Re,外外里里地Re。
Re是矢量，有方向性。
組織的任何動(dòng)作都是導(dǎo)向，都是文化內(nèi)核的外顯，包括文化的發(fā)展。
三、Review之WHAT
1、Review之WAHT段位
Review也是一種能力。
Review的目的是精進(jìn)。
精進(jìn)是員工的精進(jìn)，管理者的精進(jìn)，老板的精進(jìn)，共同精進(jìn)。
Review需要習(xí)得。
習(xí)得需要花時(shí)間花精力走心用心。
前阿里中供鐵軍的老大、現(xiàn)酵母工坊的創(chuàng)始人之一俞頭俞朝翎流轉(zhuǎn)江湖的一次經(jīng)典Review用時(shí)八小時(shí)，“無結(jié)果，不出門”，是腦力心力體力的三力會(huì)考。
Re是有客套式level、爭(zhēng)論式level、反思式level、共創(chuàng)式level四個(gè)段位的。
四個(gè)段位的升級(jí)，就是組織能力、組織水平、組織建設(shè)、組織成長(zhǎng)的升級(jí)。
這是組織追求的。
這個(gè)時(shí)代，尤其是在紅海中搏殺的組織，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、渠道等等，而是組織的敏捷而野蠻的生長(zhǎng)力。
2、Review之好的標(biāo)準(zhǔn)
1）進(jìn)門有準(zhǔn)備，出門有力量
主Re、副Re、陪Re的人要有準(zhǔn)備，在目的清晰的前提下，準(zhǔn)備被Re人的狀態(tài)、業(yè)績(jī)、數(shù)據(jù)、案例、事實(shí)、其他人的反饋（必要時(shí)包括客戶）等等。
被Re的人要有準(zhǔn)備，員工有員工的準(zhǔn)備，管理者有管理者的準(zhǔn)備，在知道被Re目的的前提下，提前總結(jié)、梳理、反思、自Re，有新策略新方法最好、沒有也要提煉出問題，等等。
2）被Re之人Re后三個(gè)知道
知道公司對(duì)自己的評(píng)價(jià)。
知道自己的優(yōu)勢(shì)和問題。
知道接下來怎么干。
生活中，經(jīng)常說，只知其一，不知其二、其三。
組織管理中，Re的場(chǎng)景，Re過之后，被Re之人，如果三個(gè)都知道，實(shí)現(xiàn)目的，如果都不知道或只知其一、或其二，都是不完整的，都達(dá)不到目的，Re的流產(chǎn)，浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)精力，浪費(fèi)感情，幾次之后，無論Re的人還是被Re的人，就沒有了Re的動(dòng)力，Re這個(gè)神器在這個(gè)組織中就消失了。
3）Re的素材夯實(shí)
Re就是回頭看。
要想Re時(shí)釋懷結(jié)果，Re的人和被Re的人，都要苛求過程。
苛求Execute，對(duì)于結(jié)果釋懷，之后進(jìn)行Review。
借用政治生態(tài)語就是“別看今天鬧得歡，人在做，天在看，小心日后拉清單”，拉清單是必然的，可以鬧的歡，但要苛求Execute。
酵母工坊保障Re基礎(chǔ)的另一個(gè)個(gè)人的神器是TDL，團(tuán)隊(duì)和組織的是追過程中的三大業(yè)務(wù)報(bào)表和報(bào)表背后扭住人性與人心的顯性與隱秘動(dòng)力機(jī)制。
組織Re的是精細(xì)化管理中的數(shù)字化管理（基于互聯(lián)網(wǎng)的背景，信息化、智能化、協(xié)同化，在酵母工坊的Re中還沒有涉及）。
Re的基礎(chǔ)不必須是TDL，三大報(bào)表，動(dòng)力機(jī)制，但要有等同的替代品，不然Re就是為了Re而應(yīng)景了，就是空對(duì)空，相互都沒有了標(biāo)靶，中不了的。
4）Re的法則
Re的過程就是對(duì)話。
不同的Re就是不同主體之間的對(duì)話，包括自己與自己的對(duì)話。
法則一：視人為人，換位思考。
法則二：己所欲施與人，己所不欲勿施于人。
法則三：判斷事走“法理情”，處置人走“情理法”。
法則四：在不違反法規(guī)制度的前提下，用對(duì)方接受的方式處置。
四個(gè)法則在之前的筆記中已經(jīng)詮釋過，在此不再贅述。
3、Review之標(biāo)準(zhǔn)流程
Review只是一個(gè)母本，常以不同的樣子出現(xiàn)，有單Re，雙Re，混合Re,有團(tuán)隊(duì)Re,有矩陣Re等等。
但開始習(xí)得過程，還是從母本的標(biāo)準(zhǔn)Re更為妥當(dāng)。
Re是需要安全的，不然Re不好就是或吵架或批斗或兩散了。
1）Re之前
除了前述的進(jìn)門有準(zhǔn)備外，再加上問題與對(duì)應(yīng)的改進(jìn)預(yù)案（預(yù)案被對(duì)方接受變成計(jì)劃，不然只是一廂情愿），基本遵循“三好一改進(jìn)”原則，除非想把對(duì)方滅了、使其出局。
在此基礎(chǔ)上，主管向被Re之人發(fā)出邀請(qǐng)，明確基調(diào)、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員、目的等等。
2）Re之中
創(chuàng)造良好環(huán)境，包括選址（私密或開放，會(huì)議室或咖啡廳，室內(nèi)或室外等等）、坐序、時(shí)間彈性等等。
主管重申Re的目的和意義，既是開場(chǎng)白，也是定心丸，也是桌面基調(diào)。
被Re的人總結(jié)、陳述，包括過程、困難、心態(tài)、成長(zhǎng)、困惑、求助等等，Re的人回應(yīng)與簡(jiǎn)要探討。
主Re的人進(jìn)行總結(jié)、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)，副Re、陪Re根據(jù)實(shí)際互動(dòng)。
被Re與Re的人達(dá)成共識(shí)，確認(rèn)Re的結(jié)果、成果。
3）Re之后
Re中的動(dòng)作完成，只是Re的一個(gè)環(huán)節(jié)，不是結(jié)束。
不然，就是Re的神器沒用好，沒用完整，你停了，Re本身不會(huì)自動(dòng)繼續(xù)，Re也就停了。
Re之后，要跟蹤進(jìn)度，按照輔導(dǎo)的達(dá)成共識(shí)的成果。
在進(jìn)度過程中，還會(huì)有新的問題、意外出現(xiàn)，黑天鵝出沒或灰犀牛變現(xiàn)，要有在崗跟蹤輔導(dǎo)。
跟蹤輔導(dǎo)的頻度，根據(jù)被Re之人的工作崗位、性質(zhì)不同，要有日、周、月的持續(xù)、精進(jìn)，直到下一個(gè)“三好一改進(jìn)”的“改進(jìn)”主要矛盾提上日程。
4、Review之OKR
1)State-境界
① 關(guān)注事的方法
這是阿里最初Review時(shí)光倒流的初心，因?yàn)槎际瞧椒踩?，還要完成非凡事，就想把一個(gè)人身上的成功復(fù)制到另一個(gè)人身上。
挺難。
難在每個(gè)人身上的素養(yǎng)、資源、人脈不同。
甲之絕技，到了乙那里，學(xué)不來，做不到，干著急。
組織要不斷總結(jié)可以復(fù)制的方法，形成組織特有的秘籍庫，讓其他人選一款適合自己的秘籍。
在一個(gè)具體的組織中，人也是具體的，能夠貢獻(xiàn)讓別人復(fù)制方法的人，對(duì)組織的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于業(yè)績(jī)數(shù)字本身。
管理者要深刻理解這一點(diǎn)，不然，就是管理的瞪眼瞎，就是資源浪費(fèi)，就是管理的盲區(qū)。
這一過程重的是流程。
②關(guān)注人的技能
技能是個(gè)虛詞。
要落在具體技能，比如如何介紹公司、如何電話的話術(shù)、如何臨門一腳關(guān)單、如何長(zhǎng)的像客戶、如何在不同客戶之間隨時(shí)切換自己等等。
這一過程重的是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，可以復(fù)制的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，比如資源、人脈、專業(yè)度，復(fù)制不了，或者說短時(shí)間復(fù)制不了。
這一過程重的是能力。
③關(guān)注人的心力
如果說跑流程用體力，學(xué)技能用腦力，但面對(duì)“客戶虐我千百遍”，還要能“我待客戶如初戀”，這需要心力，定力，毅力，需要過來人的鼓勵(lì)，需要管理者的加持。
心力也是虛詞，如果有，堅(jiān)如磐石，如果無，迷茫困頓。
穩(wěn)定的心力是內(nèi)生的。
但管理場(chǎng)景中，員工經(jīng)常需要外力，也就是管理者“扶上馬，送一程”，直到可以內(nèi)生。
④State的來處
優(yōu)秀的管理者體力腦力心力，三力皆強(qiáng)。
優(yōu)秀的潛質(zhì)員工，也是朝著這個(gè)方向走。
管理者做Review最大的考驗(yàn)，就是透過被Re之人的表象看到本質(zhì)，在職業(yè)的職業(yè)生命周期的D1-D2-D3-D4不同階段，動(dòng)態(tài)切換指令式、共創(chuàng)式、啟發(fā)式、陪伴式、成就式的不同輔導(dǎo)方式。
2）Who-誰&誰
①主Re
通常是發(fā)起者。
根據(jù)管理的場(chǎng)景與時(shí)機(jī)，認(rèn)為需要Re了，就帶著目的、準(zhǔn)備、方法，發(fā)起Re。
發(fā)起者一般是直接管理者。
②被Re
一般是需要精進(jìn)的，或需要復(fù)制放大的組織中的人。
被Re的人要被告知目的、梳理資料、做好準(zhǔn)備。
③副Re
一般是發(fā)起者的管理者，也就是主Re的管理者、被Re的管理者的上級(jí)，再加人力、財(cái)務(wù)等認(rèn)為被需要的人。
副Re的人一般是為了協(xié)同、支持、觀察、保證公平等目的。
④觀Re
正常的Re的安排中是沒有觀Re的，但在目的明確的Re中也是可以安排的。管理無定式，在綜合考慮效果的基礎(chǔ)上，可以靈活、實(shí)際的。
安排觀Re的目的一般是為了讓觀Re的人學(xué)習(xí)、借鑒，這樣的場(chǎng)合適合走標(biāo)準(zhǔn)流程，只談事，基本不談人，人的問題往往需要在私密場(chǎng)合談。
3）When-時(shí)間選擇
常規(guī)動(dòng)作是月度、季度、半年度、年度。
一般是季度、年度必做。
選擇時(shí)機(jī)，根據(jù)管理場(chǎng)域的進(jìn)行，無論是業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目進(jìn)展等等，可以按照需要，參與方達(dá)成共識(shí)，進(jìn)行。
Re不是一個(gè)動(dòng)作，是連續(xù)動(dòng)作，是連續(xù)動(dòng)作連成的過程，管理者要在輔導(dǎo)中觀察、找時(shí)機(jī)，如同籃球、足球、排球、乒乓球的比賽中教練的叫暫停一樣，何時(shí)叫暫停，也是管理者的智慧考量。
4）Where-在哪里
在哪里很重要，重要性在于對(duì)于目的是否能達(dá)成的預(yù)判。
在目的預(yù)判的基礎(chǔ)上，家里、公司，室內(nèi)、室外，上班時(shí)間、下班時(shí)間，甚至茶樓、飯桌、會(huì)所、酒店等等，沒有一定之規(guī)。
目的達(dá)不到，在哪里都沒意義。
在哪里的選擇是預(yù)判助推目的的實(shí)現(xiàn)。
5、阿里的Review三件套
考量管理者學(xué)習(xí)能力的一個(gè)指標(biāo)是變化速度，也就是通過學(xué)習(xí)在實(shí)踐與時(shí)間與空間組合中的行為變化。
而能夠讓一個(gè)管理者快速變化的有效路徑就是學(xué)-習(xí)-用，在學(xué)-習(xí)-用的過程總結(jié)、提煉適合自己IP的方法。
管理力都是從思想開始，經(jīng)過行為，到階段結(jié)果總結(jié)、提煉晉級(jí)的。
阿里的Review時(shí)光倒流也是在實(shí)踐中不斷總結(jié)、提煉的。
阿里提煉的阿里Review三件套。
1）照鏡子
①心鏡，做自己的鏡子。以己昨天為鏡，照今天的模樣，要有“三好”的自我加持，要有“一改進(jìn)”的自我激勵(lì)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，做最好的自己。
②鏡觀，做他人的鏡子。組織是一個(gè)場(chǎng)域，場(chǎng)域是有味道、情緒的，味道、情緒是場(chǎng)域中每個(gè)人貢獻(xiàn)的，從狀態(tài)、衣著、語言等等，都是場(chǎng)域積極、消極的因子。管理者尤其如此，管理者就是榜樣。榜樣不僅力量強(qiáng)大，而且立竿見影。
③鏡像，向別人學(xué)習(xí)?！叭诵校赜形?guī)熝伞?，要積極而不失謙和，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)、向標(biāo)桿看齊，是以人為鑒的鏡子。
2）踩尾巴
①戳痛點(diǎn)。人無完人，人都需要精進(jìn)，組織中尤其如此。人都是習(xí)慣性動(dòng)物，經(jīng)常是我“我不知道我在做”，這些恰恰是管理中的痛點(diǎn)。這也是Re場(chǎng)景、人員選擇重要性的原因。
②找不足。痛點(diǎn)很多，但組織是具體的，你不好用也不能用，用了常常無效的是用500強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)去對(duì)標(biāo)自己的組織與組織中的人，不同的“0-1”都是扎心裂肺才走到的狀態(tài)，還需要看組織內(nèi)的標(biāo)桿，這樣的不足找出來才有最快最有效的改進(jìn)動(dòng)力或內(nèi)驅(qū)力。
③抓到本質(zhì)，找到解決方法并改進(jìn)。在管理中，問題往往都在表現(xiàn)，進(jìn)而是團(tuán)隊(duì)的管理，本質(zhì)在于管理者的內(nèi)心，究竟是心態(tài)、能力、動(dòng)力機(jī)制等原因，這是Re的人和被Re人都需要思考的，在此基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)的方法才是有效的，才有可能內(nèi)區(qū)去改進(jìn)的。
3）揪頭發(fā)
①屁股從座位起來。屁股決定腦袋，這是管理場(chǎng)域的一般規(guī)律，不好簡(jiǎn)單說對(duì)錯(cuò)，這是人心、人性。正因?yàn)槿绱?，視人為人，把組織架構(gòu)中的人人還原為帶有社會(huì)屬性的普通人，經(jīng)濟(jì)人，社會(huì)人，復(fù)雜人，才能感同身受，才能共情共心，不然就是層級(jí)中的俯視，是沒人說但都懂的“官文化”翻版。
②換位思考。管理就是知易行難。在阿里早期的銷售秘籍中有一條“銷售人員要長(zhǎng)的像客戶”，Cherry講到了這個(gè)案例，銷售人員到客戶那里，要隨行就市，入鄉(xiāng)隨俗，拍拍肩膀，抽抽煙，喝喝酒，唱唱歌，洗洗腳，不然客戶就有心理距離，但這只是表現(xiàn)，長(zhǎng)的像客戶一定要能和客戶的思維、知識(shí)結(jié)構(gòu)、眼界相匹配，不然，長(zhǎng)時(shí)間是沒用的。管理中的換位思考也是如此。
③橫向與縱向。無論是員工還是管理者，尤其是一線的管理者、市場(chǎng)營(yíng)銷人員，不僅眼睛向內(nèi)看，還要向外看，知道外面的世界，“知彼知己”，才好“百戰(zhàn)不殆”，不然就是夜郎自大，自演自嗨。只有打通外面的世界，照鏡子、踩尾巴、揪頭發(fā)，找到合適的標(biāo)桿、對(duì)標(biāo)，個(gè)人精進(jìn)、團(tuán)隊(duì)精進(jìn)、組織精進(jìn)，組織才不至于在競(jìng)爭(zhēng)中無奈，才有機(jī)會(huì)精彩。
四、Review之HOW
1、Review的本質(zhì)
阿里的Review起初簡(jiǎn)單，粗暴，直接，而且就是源于銷售，銷售隊(duì)伍的能力提升，方法復(fù)制。
但隨著實(shí)踐與時(shí)間的推移，Review被賦予了更多的內(nèi)涵、意義、價(jià)值。
Review變成了管理思想，也成為了管理者，尤其是優(yōu)秀管理者的必備管理神器。
組織的管理的是動(dòng)態(tài)的，連續(xù)的，周期的。
組織的這些特性都需要對(duì)應(yīng)的Review去支撐。
當(dāng)然也可以不需要，因?yàn)镽eview本來就是不存在的，只是一個(gè)你用才有用的工具，不用就消失了，不存在了。
或許還能找到比Review更厲害更有效的工具，但沒找到之前，這個(gè)很好的選項(xiàng)。
2、Review的完整流程
在一個(gè)組織中，Review的流程一旦開始，就是有始無終的，需要持之以恒，直到組織的生命周期結(jié)束。
組織沒了，開始的Review就沒有了。
組織之“皮之不存”，Review就無毛可附了。
在組織中的Review完成流程簡(jiǎn)括如下：
1）組織確定Re是組織的一個(gè)基本工具
Review要發(fā)揮作用，需要從點(diǎn)開始，到線縱向延申，到面橫向擴(kuò)大，到體全面開花，然后或許能修成正果，或許不能。
Review只是工具，Review不能保證修成正果。
能保證的還是組織之“皮”。
2）遵循“學(xué)-習(xí)-用”漸進(jìn)提升
Review是神筐，神器，神話，但看到想到，拿來就用，果必不佳。
就如冬泳，沒有夏天到秋天到冬天的過程，見到別人游的很好，就跳，跳下去就死了。
心到，很重要，肌體到需要一個(gè)過程。
Review是上下，左右，前后，內(nèi)外的互Re，都需要“學(xué)-習(xí)-用”，對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人才有效，有用，不然，就是“對(duì)牛彈琴”，琴是那個(gè)Review，但彈的人，聽的人，包括在哪里彈，定什么調(diào)，用什么曲等等，都可能會(huì)出問題。
學(xué)習(xí)型組織就是來解決這個(gè)場(chǎng)域問題的。
3）從Review標(biāo)準(zhǔn)流程到多樣性的過渡
如前所述，Review是有標(biāo)準(zhǔn)流程的，Re前，Re中，Re后，開始學(xué)習(xí)的用最笨的方法才能夯實(shí)后面多樣性的基礎(chǔ)。
所謂最笨的方法就是從標(biāo)準(zhǔn)流程開始學(xué)起。
不僅是流程本身，更重要的是流程中的內(nèi)容。
你騙它，它不騙你，但會(huì)告訴你，效果不佳。
“小時(shí)了了，大未必佳”。
我們都不是“了了”之人，都是平凡人，還要行“了了”之法，果一定不佳。
4）Review的動(dòng)作分解
Review從思想開始，到學(xué)-習(xí)-用，到嘗試多樣性，更重要的是每個(gè)Review場(chǎng)景后續(xù)成果的落實(shí)、跟蹤、輔導(dǎo)，再次Review，再次成果的落實(shí)、跟蹤、輔導(dǎo)，直到“三好一改進(jìn)”中的“一改進(jìn)”換了主題，然后再開始新一輪的Review。
一個(gè)組織的運(yùn)行，就是時(shí)間、實(shí)踐、時(shí)空中的不同層面的Review之網(wǎng)在平行、錯(cuò)時(shí)推進(jìn)。
五、結(jié)語
一個(gè)人職場(chǎng)中10%的進(jìn)步來自于培訓(xùn)學(xué)習(xí)，20%來自于平時(shí)的閱讀學(xué)習(xí)，70%來自于工作場(chǎng)景與舞臺(tái)。
Review給被Re人提供了修煉的場(chǎng)景，給各級(jí)Leader提供了輔導(dǎo)的舞臺(tái)。
只是對(duì)于不同的Review，賦予了不同內(nèi)涵。
個(gè)人有個(gè)人的。
團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的。
組織有組織的。
Review對(duì)于組織的意義與價(jià)值，就是組織能力的建設(shè)，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中組織的敏捷性，生長(zhǎng)性。
一如《易》，簡(jiǎn)易，變易，不易。
