我們常說：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃既要滿足當(dāng)下，更需要滿足未來。

可是，要打造面向未來的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言仍需要進(jìn)一步探索。

可喜的是，有很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)向這一方向開始邁進(jìn)，并且形成了一定的思考。結(jié)合觀察及個(gè)人的思考，歸納與總結(jié)到幾個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)。具體如下：

重新審視勝任力模型

其中核心關(guān)鍵是更多關(guān)注業(yè)務(wù)所看到的行為本身！

勝任力模型更多基于過去的經(jīng)驗(yàn)、行為萃取，因此當(dāng)面對(duì)新業(yè)務(wù)、新崗位、新任務(wù)時(shí)，很可能會(huì)存在一定的局限性。

另外，對(duì)于要體現(xiàn)勝任力的行為，人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間常常存在認(rèn)知和理解上的差異，也會(huì)導(dǎo)致難以直觀衡量員工的能力儲(chǔ)備是否足以應(yīng)對(duì)不確定性較強(qiáng)的情況。

因此，不妨以業(yè)務(wù)對(duì)于某項(xiàng)能力的行為表現(xiàn)認(rèn)知為主，而非基于“能力辭典”中人力資源所定義的行為來判斷。

按照業(yè)務(wù)所認(rèn)知的行為的有無來評(píng)估、判斷員工的勝任程度，既能更貼近業(yè)務(wù)一線，也能更為敏捷地進(jìn)行調(diào)整。

此時(shí)，HRBP在業(yè)務(wù)單元中是否能夠快速萃取、提煉出員工的勝任行為，是否具有“業(yè)務(wù)體感”，就顯得特別重要。

調(diào)整組織架構(gòu)，以任務(wù)為中心：

主要是要讓組織從原本的以職責(zé)為中心轉(zhuǎn)為以任務(wù)為中心！

以職責(zé)為中心的架構(gòu)在面對(duì)新業(yè)務(wù)時(shí)，難免會(huì)因?yàn)槁氊?zé)邊界與部門壁壘的存在，出現(xiàn)推諉、扯皮的問題，從而導(dǎo)致響應(yīng)速度下降。

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃要面向未來，組織必然也要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

未來的業(yè)務(wù)可能是新的，需要完成的工作也是新的。大部分情況下，企業(yè)甚至來不及在內(nèi)部形成對(duì)應(yīng)的崗位。

因此，傳統(tǒng)的、以職責(zé)為中心的組織架構(gòu)勢(shì)必需要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

不妨以任務(wù)為中心，形成作戰(zhàn)單元，該單元的目標(biāo)在于完成任務(wù)，而非僅完成企業(yè)所劃定的職責(zé)。

團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)：

減少因?yàn)槿藛T流動(dòng)和個(gè)人能力差異導(dǎo)致的工作任務(wù)無法完成，提升企業(yè)作戰(zhàn)的靈活性與“韌性”。尤其在面對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)、藍(lán)海領(lǐng)域等企業(yè)尚待探索的業(yè)務(wù)時(shí)，打造一支“敏捷團(tuán)隊(duì)”，能夠在最大限度上應(yīng)對(duì)未來充滿不確定性的情況。

讓小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)助力業(yè)務(wù)創(chuàng)新值得我們思考。

巧用小項(xiàng)目進(jìn)行人才孵化：

若企業(yè)目前尚未針對(duì)某些工作、某些前沿業(yè)務(wù)形成專有崗位，不妨在內(nèi)部孵化相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行探索，員工可以跨部門、跨崗位參與其中，讓員工在歷練中逐漸積累技能，從而實(shí)現(xiàn)人才的提前儲(chǔ)備。

面向未來的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，抓住新型的思路，重構(gòu)Z時(shí)代的個(gè)性融合，進(jìn)行策略調(diào)整。

和波波堅(jiān)持做一件事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣