沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆大叔，在成功的開了幾家連鎖超市后，并不滿足于當時所取得的成就。他想做的是他心中真正理解的"零售"。這個信念猶如北斗星一樣指引著沃爾瑪每一個戰(zhàn)略，使沃爾瑪一步一步成為了業(yè)內(nèi)巨擘，稱霸美國零售業(yè)幾十年。
企業(yè)在發(fā)展過程中，周邊的環(huán)境是不斷變化的，所以企業(yè)會制定很多戰(zhàn)略來適應(yīng)環(huán)境的變化。但如果這些戰(zhàn)略有的是要讓企業(yè)開展多種業(yè)務(wù)，有的又讓企業(yè)專注一塊業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)這樣走彎路不僅沒法高效快速發(fā)展，甚至?xí)允斑M的方向。就像古代的航船需要依靠北斗星指引方向一樣，企業(yè)也要找到自己的北斗星，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供方向，讓大家的勁都往一處使。
企業(yè)的“北斗星“其實是由企業(yè)的使命、愿景和價值觀三個部分組成的。我會先帶你認識使命、愿景和價值觀，幫你明確企業(yè)的“北斗星"，也就是大的發(fā)展方向，再在這個大方向的指引下教你如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
一、企業(yè)的北斗星
企業(yè)的“北斗星”，可以指引企業(yè)的發(fā)展，指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略目標。如果在發(fā)展中碰到難題，可以在北斗星的指導(dǎo)下抉擇。
就像個人發(fā)展一樣，你在思考個人發(fā)展方向的時候，常會考慮人生三大問題是：
- 我是誰?
- 我從哪里來?
- 我要到哪里去?
同樣在企業(yè)為自己找尋北斗星的時候，你也要思考企業(yè)的三大問題：
- 企業(yè)為什么而存在(使命)?
- 企業(yè)要去到哪里(愿景)?
- 在去的路途中，要遵循并提倡什么樣的行為準則(價值觀)?
我們可以將這三者的關(guān)系看作是一個金字塔。企業(yè)先有了愿景和使命打好下層基礎(chǔ)，在這個過程中慢慢形成了塔尖的價值觀也就是企業(yè)文化。這三者共同構(gòu)成了指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的北斗星。
接下來我們分別來看企業(yè)北斗星中的愿景、使命和價值觀，了解他們在指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定的時候分別發(fā)揮怎樣的作用。
二、企業(yè)使命、愿景與價值觀
1、企業(yè)愿景
你當時雄心勃勃創(chuàng)立公司，想要打拼一番事業(yè)。但隨著公司的發(fā)展，困難越來越多，你覺得呼吸都很累，真想關(guān)門了之，可一想還有一幫跟著你的兄弟呢，只能咬牙堅持。天天還得想著怎么給兄弟們打雞血，讓大家好好干。你是為啥要堅持呢?你是在為員工工作嗎?
其實這時候，你需要想想自己為什么啟航，是什么激勵你開創(chuàng)這份事業(yè)?你的初心是什么?這其實就是愿景，是你的雄心和抱負。愿景有兩個作用，一是指明企業(yè)的長期發(fā)展方向；二是凝聚、激勵團隊。
因為這個愿景，你可以吸引有相同理想的更牛的團隊的加入，也能夠把團隊凝聚在一起，激勵團隊前進。
愿景雖然看上去宏觀又長遠，但并不是泛泛而談。一個好的愿景需要體現(xiàn)出行業(yè)特點和企業(yè)定位。我接下來給出兩個愿景，你來辨別一下哪一個是有效的愿景，哪一個是無意義的愿景：
- 第一個：成為行業(yè)內(nèi)的全球領(lǐng)導(dǎo)者；
- 第二個：成為消費者和雇員心目中最棒的零售商。
第一個愿景并沒有劃定行業(yè)范圍，體現(xiàn)行業(yè)的特點，也沒有表明清晰的定位；而第二個愿景給出了一個清楚的定位，就是行業(yè)內(nèi)零售商的定位。
同時第二個愿景提出消費者和雇員是公司最重視的對象，公司要在硬性指標上做到最棒，也要在服務(wù)層面上做到最好。
第二條就是沃爾瑪?shù)墓緞?chuàng)始人提出的愿景。沃爾瑪五十多年來一直向著這一愿景努力，最終如愿成為了零售業(yè)巨頭。
愿景是創(chuàng)始人腦中的一個美好的設(shè)想，是個很抽象的概念，要怎么制定呢?
其實創(chuàng)始人對未來的設(shè)想已經(jīng)存在了，只是可能自己都不知道，所以要挖掘出來。你可以把對未來的設(shè)想都寫下來，一個個去看，挑出一個直擊心房的。
人隨著自己的成長，思想會變化。同樣，愿景也是可以修正的。有不少中小企業(yè)或者初創(chuàng)公司，在短期內(nèi)獲得成功后，想實現(xiàn)長遠發(fā)展，就要給這些階段性目標尋找統(tǒng)一可持續(xù)發(fā)展的方向，在這個過程中就會逐漸形成長期愿景。
比如馬云說阿里成立之初的兩個愿景是：這家企業(yè)要活80年和這家企業(yè)要成為世界十大網(wǎng)站之一。隨著阿里的快速成長，馬云的抱負更大了，現(xiàn)在阿里的愿景變成了：讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年，也許再過幾十年又會發(fā)生變化，可見企業(yè)也在根據(jù)自身
的發(fā)展情況和所處的環(huán)境不斷調(diào)整自身的發(fā)展方向。
你現(xiàn)在已經(jīng)了解了愿景，回答了“我們?nèi)ネ畏?的問題；而使命則回答了“我現(xiàn)在怎么樣，在做什么"。
2、企業(yè)的使命
使命可能就只有一句話，但他卻描述了企業(yè)存在的意義。
我（韓政）的一個朋友，他公司的使命就是讓非洲人民都穿上內(nèi)衣雖然過程很艱辛，但他做到了，一群當?shù)氐暮献骰锇楦l(fā)了家。
但幾年后，一些合作伙伴嫌他的內(nèi)衣質(zhì)量不好而逐漸不與他合作了。于是他把使命升級為讓非洲人民穿上更好的內(nèi)衣。我問他一路堅持的理由是什么?他說就是見不得別人不穿內(nèi)衣。這好像是開了個玩笑，但這卻是他和他團隊的使命，他們把使命當成是自己的責任和義務(wù)，一直在堅守著這個核心理念。
使命要如何設(shè)定呢?一個公司的使命可以從以下四個方面來思考。
- 1）你提供什么產(chǎn)品或服務(wù)?
- 2）你能滿足客戶的什么需求?
- 3）你做哪塊細分市場?
- 4）你給自己的定位是什么?
但并不是所有的公司都會嚴格按照這四個方面陳述使命。比如沃爾瑪?shù)氖姑褪恰盀槿藗兪″X并讓他們活得更好"，只提到了滿足什么客戶需求，但是加入了社會責任的因素。
我們看看使命和愿景的關(guān)系。沃爾瑪?shù)脑妇?成為消費者和雇員心目中最棒的零售商"。但要怎么做其實有很多種方法，沃爾瑪?shù)姆绞绞亲屜M者花最少的錢來豐富自己的生活，讓生活過的更好，在消費者心中就會認為沃爾瑪很棒，而沃爾瑪?shù)墓蛦T賣給消費者的東西越多，就越是在幫助消費者省錢，讓他們活得更好，雇員也會覺得很棒。
在明確了愿景和使命之后，一個公司的戰(zhàn)略大方向就初見雛形了，所以課前思考中山姆大叔的選擇，你是不是能夠根據(jù)沃爾瑪?shù)脑妇昂褪姑o出答案了呢?
沃爾瑪?shù)脑妇昂褪姑伎紤]到消費者的切身利益，因此為了提高效率、降低產(chǎn)品的最終售價，沃爾瑪選擇了開設(shè)超級大賣場和建設(shè)高效的物流系統(tǒng)。
現(xiàn)在你已經(jīng)有了企業(yè)的大方向和怎么做，但這些事兒都是需要員工來做的，如果大家的行事準則都是一樣的，那就能大大降低溝通成本。這就需要企業(yè)的價值觀啦。
3、企業(yè)價值觀
中國有句古話叫道不同不相為謀”，這里說的道就可以理解為公司的價值觀，指企業(yè)及員工總體的價值取向，通俗的講，價值觀就是一個企業(yè)的基因，在一代代員工間傳承，是員工做事的準則。所以價值觀主要回答了“企業(yè)員工要怎么做怎么思考”的問題。
沃爾瑪?shù)乃拇髢r值觀是"服務(wù)客戶、尊重個人、力求卓越、行事正直"。
企業(yè)價值觀的核心是要符合愿景和使命，否則就會成為空洞的口號。如果我們將沃爾瑪?shù)膬r值觀與它的愿景和使命進行比較，會發(fā)現(xiàn)前三條價值觀與愿景使命高度對應(yīng)，只有第四條是普適的美德。
我們經(jīng)常會看到一些企業(yè)會要求員工把價值觀背得滾瓜爛熟。你覺得這種方式會有幫助嗎?如果一個企業(yè)，在實際管理中不能通過通俗易懂方式去落實，那么這個價值觀是沒有生命的。
“客戶就是上帝"想必大家都耳熟能詳，這就是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓提出的。為了落實“客戶就是上帝"他向員工提出了“太陽下山“準則和"十英尺態(tài)度"準則。
“太陽下山“準則是指每個員工都必須在太陽下山之前完成自己當天的任務(wù)；如果顧客提出要求，也必須在太陽下山之前滿足?！笆⒊邞B(tài)度"準則是指，當顧客走進員工10英尺的范圍內(nèi)時，員工就必須主動地詢問顧客有什么需求，而且說話時必須注視顧客的眼睛?！笆⒊邞B(tài)度"也逐漸成為零售行業(yè)衡量服務(wù)的一個標準。沃爾瑪之所以能在顧客心目中留下深刻的印象，是因為它將價值觀貫徹到了企業(yè)的每個角落。
價值觀是使命和愿景的升華，那價值觀又是如何落實到實際運營中去指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展呢?
馬云曾經(jīng)提出過這么一個問題，公司在不同的階段會建立起各種制度，那么在實際的運營中是以公司制度為重還是文化為重?其實兩者并不沖
突，制度可以用來強化文化的，而使命、愿景、價值觀是公司文化重要的組成部分，制度和文化相輔相成可以讓員工和公司行動性更一致，可
以極大地提高工作效率。
我想問你一下，你現(xiàn)在能夠不暇思索寫下你所在企業(yè)的愿景、使命與價值觀嗎?
現(xiàn)在你已經(jīng)完整的確立了北斗星，知道了大方向和行事準則，而且把員工都凝聚起來，但北斗星是個長期的大方向，要想落地，得要有一個具
體的目標，比如沃爾瑪?shù)氖姑菫槿藗兪″X并讓他們活得更好。但這個要做的事情太大了，如果大家都朝著這個方向自己干，肯定不行。畢竟
資源是有限的，這樣的結(jié)果就是分散了公司的實力。
那從哪里干起呢?
這就需要有戰(zhàn)略目標了，讓大家勁兒都朝一處使。
三、制定戰(zhàn)略目標——業(yè)務(wù)與資源分析
戰(zhàn)略目標規(guī)劃的核心問題
要想制定戰(zhàn)略目標，你得了解自己都有什么，才知道做什么更可能成功。分析自己有什么，你可以從三個維度去思考，分別是：業(yè)務(wù)、資源和
企業(yè)結(jié)構(gòu)。也就是：
- 你的戰(zhàn)略目標聚焦在什么業(yè)務(wù)?
- 你需要什么資源來支撐業(yè)務(wù)?
- 企業(yè)的結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)業(yè)務(wù)和目標?
分析自己有什么有三個作用：
- 一是在制定戰(zhàn)略之前分析自己的實際情況，可以防止戰(zhàn)略目標脫離實際提高戰(zhàn)略目標的針對性和可行性。
- 二是如果你定下了戰(zhàn)略目標，一定要做到，可以通過分析找到自己的薄弱點，早做準備。
- 三是如果你定下了戰(zhàn)略目標，但之后的可行性分析告訴你，目標很難實現(xiàn)，你可以及時調(diào)整戰(zhàn)略目標。
1、業(yè)務(wù)分析工具
制定戰(zhàn)略目標，首先你要考慮你要做什么業(yè)務(wù)。
接下來我給你介紹一個業(yè)務(wù)分析的工具。
在具體分析業(yè)務(wù)時，你可以從產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)職能以及市場三個角度入手，來考察企業(yè)開展的具體業(yè)務(wù)。我把這三個方面總結(jié)為企業(yè)的"業(yè)務(wù)鐵三角”。
一個企業(yè)提供什么產(chǎn)品，本質(zhì)上體現(xiàn)了這個企業(yè)的價值主張。
從剛才對沃爾瑪?shù)姆治鲋锌梢灾?，沃爾瑪?shù)膬r值主張就是：在零售領(lǐng)域為客戶提供價格實惠的商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此在沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)鐵三角中，產(chǎn)品這一角就是高性價比的零售服務(wù)。
業(yè)務(wù)鐵三角中的核心業(yè)務(wù)職能就是企業(yè)在價值鏈中扮演的角色。
比如蘋果和諾基亞的產(chǎn)品都是手機，但是蘋果在價值鏈中只扮演設(shè)計者和銷售者的角色，沒有自己的工廠。而諾基亞除了設(shè)計和銷售外，還自建工廠進行生產(chǎn)，因此還扮演了生產(chǎn)者的角色。蘋果和諾基亞的核心業(yè)務(wù)職能就出現(xiàn)了不同。對于沃爾瑪來說，沃爾瑪不僅做終端零售，還把上游的物流環(huán)節(jié)也納入了核心業(yè)務(wù)職能。
鐵三角中的市場很好理解，就是這些產(chǎn)品要賣到哪里、賣給誰。
沃爾瑪作為全球最強大的零售商之一，目標市場覆蓋全球70多個國家，目標客戶就是那些追求性價比的消費者。
用業(yè)務(wù)分析工具可以幫你確定自己戰(zhàn)略所要聚焦的業(yè)務(wù)目標，也就是做什么產(chǎn)品，做哪塊市場，選擇賣給誰。
2、資源分析工具
在初步選定企業(yè)業(yè)務(wù)后，下一個問題就是要考慮，開展這些業(yè)務(wù)需要什么樣的資源，以及企業(yè)如何獲得這些資源。
我們接下來看一個例子，資源是如何影響你的戰(zhàn)略的。
大家對樂視應(yīng)該有所耳聞，樂視宣布進軍汽車市場之后，提出了“打造互聯(lián)網(wǎng)智能電動車第一品牌"的戰(zhàn)略目標，這個戰(zhàn)略目標清晰界定了業(yè)務(wù)范圍，但由于資金鏈的斷裂，樂視汽車上市是一拖再拖。
幾乎與樂視汽車同時起步的蔚來汽車，資金方面有騰訊、紅杉等國內(nèi)一線金主撐腰，在硅谷、慕尼黑等地建立了核心研發(fā)團隊。落地實施階段又引入了江淮汽車和長安汽車的生產(chǎn)資源。整車在2018年6月開始交付客戶?？梢娫谥贫☉?zhàn)略目標的過程中，合理地梳理企業(yè)資源有著多么重要的意義。
那我們怎么樣來理清各種重要的企業(yè)資源呢?這里我給你推薦資源基礎(chǔ)理論(Resource-Based View ) 來作為分析框架。
根據(jù)資源基礎(chǔ)理論：企業(yè)資源分為有形和無形資源，有形資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等實物資源，無形資源包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。這些資源可以變成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。
那我們再來看下沃爾瑪，比如沃爾瑪要發(fā)展線下零售業(yè)務(wù)，需要的有形資源就有大賣場和倉庫所用的土地、建筑、機器等等，需要的無形資源有信息管理系統(tǒng)、技術(shù)專利、品牌價值等等。
對于沃爾瑪來說，業(yè)務(wù)是在零售領(lǐng)域為客戶提供價格實惠的商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。所以沃爾瑪要發(fā)展線上零售和建設(shè)信息化物流系統(tǒng)，而這兩項任務(wù)都需要大量技術(shù)人才和資源。
針對這兩個方面，沃爾瑪做了兩件事：第一、沃爾瑪在2016年收購線上零售網(wǎng)站Jet.com，通過這種方式從外部獲取了先進的電商資源：第二沃爾瑪從1980年至今持續(xù)投入數(shù)十億美元，購買衛(wèi)星和超級計算機，打造自己的IT團隊，通過這種方式發(fā)展自身內(nèi)部的物流系統(tǒng)。
3、結(jié)構(gòu)分析工具
我們已經(jīng)確定了公司的業(yè)務(wù)和支撐業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資源，接下來還要考慮，企業(yè)結(jié)構(gòu)是否能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展呢?企業(yè)結(jié)構(gòu)又可以分為：股權(quán)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)三個方面。
企業(yè)結(jié)構(gòu)好比是一幢房子的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，一旦確定就不能經(jīng)常變更，相對穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)會有利于企業(yè)在外面更好地"沖鋒陷陣”。
（1）首先我們來看股權(quán)結(jié)構(gòu)。
股權(quán)結(jié)構(gòu)表面上看是一個公司的所有者結(jié)構(gòu)，但也體現(xiàn)了各方資源的融合方式。比如通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以引入資金、技術(shù)等等。
沃爾瑪作為一個家族企業(yè)，最大的自然人股東都是家族成員。唯獨第三大自然人股東馬克羅爾與沃頓家族并無關(guān)聯(lián)，他是Jet.com的創(chuàng)始人兼CEO。沃爾瑪在收購Jet.com時付給馬克羅爾個人三百多萬股，并委任他為美國電商事業(yè)部CEO。從股權(quán)結(jié)構(gòu)可以看出沃爾瑪雖然有濃重的家族色彩，但在需要引進重要戰(zhàn)略資源時舍得了孩子套得住狼，改變了自己的家族色彩的股權(quán)架構(gòu)來適應(yīng)戰(zhàn)略目標。
（2）接著我們來看組織結(jié)構(gòu)。
公司的組織結(jié)構(gòu)與公司文化、股權(quán)結(jié)構(gòu)等息息相關(guān)。
剛剛說了沃爾瑪?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)有著濃重的家族色彩，管理特色也偏封閉性和高度控制，因此采用傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，員工之上依次有門店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等層級， 原則上除了CEO之外每個員工都有確定的直屬上司監(jiān)督，這種階層分明的結(jié)構(gòu)能夠幫助提高監(jiān)管效率和執(zhí)行力，但缺乏靈活性。所以分析了沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)后，你可以得出沃爾瑪執(zhí)行力很強的優(yōu)勢。
（3）除了以上兩個角度之外，結(jié)構(gòu)方面還有流程結(jié)構(gòu)需要考慮。
大家可能聽說過福特汽車公司T型車在20世紀初賣了1500萬輛的成功案例。福特當時為了達到成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，引入了流水線生產(chǎn)的方式，將制造汽車的工序分割成了一個個標準化環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)流程發(fā)生了革命。
哪怕沒什么經(jīng)驗的工人，也能在福特生產(chǎn)線上制造出汽車。
這在當時，相對于手工作坊式的造車方式，大大的提高了生產(chǎn)效率，所以分析了福特的流程結(jié)構(gòu)后，你就能得出福特有在產(chǎn)量和價格上的優(yōu)勢。
那我們現(xiàn)在總結(jié)一下，如果你能夠清楚地回答企業(yè)做什么業(yè)務(wù)、需要什么資源，以及采用什么結(jié)構(gòu)三個問題，那么你為公司制定的戰(zhàn)略目標就是有理有據(jù)且符合實際的。
不過你需要注意的是，戰(zhàn)略目標要量化，否則評價就會很主觀。所以你要確保戰(zhàn)略目標是具體的、有時效性的，而且可以用數(shù)字計量。
我們來看看沃爾瑪2016年制定的三年戰(zhàn)略目標：未來三年內(nèi)營業(yè)額年增速維持在3%-4%，三年總共增加營業(yè)額450億至600億美元，并創(chuàng)造800億美元現(xiàn)金流，這個戰(zhàn)略目標的時效是三年，指標是營業(yè)額年增速和現(xiàn)金流，并給出了具體數(shù)字以供參考，這樣你每年都能去分析戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況，還要做些啥才能達標。
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