作者：稻盛和夫
出版社：中國(guó)大百科全書(shū)出版社
版本：2009年10月第1版，2009年10月第1次印刷
翻譯：陳忠
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曾經(jīng)讀過(guò)稻盛和夫的《活法》《干法》《稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)--經(jīng)營(yíng)十二條》，最近因?yàn)樽约汗窘?jīng)營(yíng)中的一些做法，Karen偶然提到我用的概念類(lèi)似“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，于是循著線索搜索到了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)，作者居然是稻盛和夫，這著實(shí)令我詫異，更讓我喜出望外的是此書(shū)風(fēng)格有別于稻盛和夫其他書(shū)的形式，非常接近于實(shí)戰(zhàn)，后記中有如此一段：

公司內(nèi)部有人認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)是我多年苦心創(chuàng)立的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理手法，是京瓷實(shí)現(xiàn)高收益經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，所以不應(yīng)該公諸于世。但是，日本經(jīng)濟(jì)新聞社出版局的波多野美奈子女上熱心地勸導(dǎo)我，出于對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展盡綿薄之力的愿望，最終我決定出版。

稻盛和夫在自序中對(duì)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”做了定義：

阿米巴經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。

在系統(tǒng)內(nèi)的平等性有時(shí)候會(huì)造成資源的大量浪費(fèi)，比如說(shuō)公司樓下的社區(qū)圖書(shū)館，只有8個(gè)自習(xí)位置，而這8個(gè)位置的使用者，有的睡覺(jué)，有的看電影，而真正有學(xué)習(xí)需求的人，就可能無(wú)法拿到自習(xí)的機(jī)會(huì)，而如果這8個(gè)位置是需要使用者支付“費(fèi)用”的，那么這種浪費(fèi)就會(huì)減少，這樣的“費(fèi)用”如果進(jìn)一步的精算，可以按分鐘來(lái)計(jì)費(fèi)，那么浪費(fèi)會(huì)進(jìn)一步的減少，而《阿米巴經(jīng)營(yíng)》就是遵循著類(lèi)似的理念發(fā)展而來(lái)的一套項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)（不是管理）的體系，為了實(shí)現(xiàn)這套體系，引出了書(shū)中的三個(gè)核心目標(biāo)：

第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；
第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；
第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。

在豆瓣上有文章《阿米巴經(jīng)營(yíng)不是京瓷成功的關(guān)鍵》：http://book.douban.com/review/6743801/中有幾段供參考的觀點(diǎn)：

我（作者）認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)是東方文化的產(chǎn)物，或者說(shuō)是日本文化的產(chǎn)物。這種經(jīng)營(yíng)模式有一個(gè)非常長(zhǎng)的長(zhǎng)板，但也有一個(gè)非常非常短的短板。而這個(gè)短板，只有在東方文化里，才有可能得彌補(bǔ)。

西方文化認(rèn)為人之初性本惡，把人的自私、貪婪、恐懼、懶惰等原罪（sin）看成是nature?？粗氐氖恰袄怼?。在企業(yè)管理上，承認(rèn)這些sin?；诖朔N認(rèn)識(shí)，在管理的基本理念上是首先確定公司的價(jià)值觀，保證企業(yè)的文化統(tǒng)一，然后用各種制度發(fā)揚(yáng)人的長(zhǎng)處，規(guī)避人的短處，換句話說(shuō)，是利用人的nature。西方文化，和東方文化相比，更尊重人性，不把人當(dāng)成天然的雷鋒，也不要求人當(dāng)雷鋒。比如google的企業(yè)價(jià)值觀是“不作惡”,不要求員工當(dāng)圣人，但底線是不做惡人。微軟的價(jià)值觀里有一項(xiàng)是"identify?the?differentiation"，“發(fā)現(xiàn)（或認(rèn)可）不同”,即承認(rèn)人和人是不同的，而這種不同是nature，是應(yīng)該鼓勵(lì)和尊重的。

而東方文化，受儒家文化影響，認(rèn)為人之初性本善。重的是“禮”（不是禮貌，是君臣綱常）。在企業(yè)管理上的基本理念上，以“禮”為先，更像一個(gè)家庭，依靠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威統(tǒng)一思想和行為。以此為基本理念，東方文化體現(xiàn)在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫?qū)θ说囊笫恰皶?huì)做人”（相信很多中國(guó)企業(yè)家看到這句話，一定會(huì)拍案而起：“說(shuō)得太對(duì)啦！”）。google的“不作惡”和稻盛和夫的“會(huì)做人”，表面看好像異曲同工，實(shí)際上仔細(xì)思考，后者的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。“不作惡”是個(gè)很低的線，而且“惡”在基督教文化中是比較明確的。而“會(huì)做人”是個(gè)很高的要求，會(huì)做人的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。如果你是個(gè)中國(guó)的企業(yè)家，請(qǐng)你把你認(rèn)為的“會(huì)做人”的標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)基本是個(gè)圣人、“雷鋒”的要求。

附加值/勞動(dòng)時(shí)間 = “單位時(shí)間”指標(biāo)

上面共識(shí)里的“單位時(shí)間”指標(biāo)是《阿米巴經(jīng)營(yíng)》最核心的概念，確實(shí)非常的以人為本，可以理解成“單位時(shí)間項(xiàng)目投入產(chǎn)出比”，可以立即將任何一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)狀況體現(xiàn)出來(lái)，所有的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)都可以和這個(gè)核心指標(biāo)掛鉤，可以做到很公平公正。

摘錄：

阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”；第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”；第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。

比如精密陶瓷的生產(chǎn)可以分為原料、成型燒結(jié)和加工等工序，所以每道工序可以作為一個(gè)生產(chǎn)單元、原料部門(mén)向成型部門(mén)銷(xiāo)售原料，那么對(duì)于原料部門(mén)來(lái)說(shuō)就產(chǎn)生了“銷(xiāo)售”，而對(duì)成型部門(mén)就產(chǎn)生了“采購(gòu)”。也就是說(shuō)，如果各道工序之間采用這種購(gòu)銷(xiāo)半成品的方式，每個(gè)單元就如同是一個(gè)中小企業(yè)，成為獨(dú)立核算單位，能夠?qū)嶋H感受“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則，開(kāi)展自主經(jīng)營(yíng)。京瓷把它稱(chēng)為“公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)”，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一大特點(diǎn)。

在此最先加以說(shuō)明的要點(diǎn)，可以說(shuō)事關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功與否，即如何劃分復(fù)雜的公司組織組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。為此，我認(rèn)為必須具備三個(gè)條件。

第一個(gè)條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織需要“有明確的收人，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收人而所需的支出”。為了采取獨(dú)立核算制，必須能夠計(jì)算收支，為此必須準(zhǔn)確地掌握獨(dú)立組織的收入和支出情況，這是劃分阿米巴時(shí)的第一個(gè)條件。

第二個(gè)條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的、擁有最小限度職能的單位正因?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價(jià)值。因此阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。

第三個(gè)條件是“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。即使能夠明確計(jì)算收支狀況并且成為一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但如果妨礙了公司方針的實(shí)施，就不能把它獨(dú)立成一個(gè)阿米巴。其理由是如果將組織細(xì)分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割得支離破碎，那就無(wú)法完成公司的使命。

這時(shí)候，某個(gè)部門(mén)由于設(shè)置了較高的售價(jià)而有充裕的盈利，反之另一部門(mén)則由于售價(jià)低廉，無(wú)論怎樣努力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)收支平衡，因此會(huì)造成阿米巴之間的不公平現(xiàn)象，容易引發(fā)矛盾。為防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，在決定價(jià)格時(shí)，最終做出判斷的經(jīng)營(yíng)高層必須制定任何一方都能信服的公平的價(jià)格，判斷阿米巴之間售價(jià)的人，必須充分考慮哪個(gè)部門(mén)發(fā)生多少經(jīng)費(fèi)支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的比較等因素，最終做出公平的定價(jià)。也就是說(shuō)判斷阿米巴之間售價(jià)的人必須時(shí)刻公正、公平，而且具有能說(shuō)服眾人的見(jiàn)識(shí)。

現(xiàn)在的京瓷已經(jīng)擁有了大約3000個(gè)阿米巴

因此，我在開(kāi)始定單生產(chǎn)之初，就制定了銷(xiāo)售部門(mén)從制造部門(mén)提取生產(chǎn)金額10％作為傭金的規(guī)則，通過(guò)這樣一種做法，消除了二者之間為定價(jià)而互相對(duì)立的情況。當(dāng)然，我也曾經(jīng)擔(dān)心銷(xiāo)售部門(mén)只能提取10％的手續(xù)費(fèi)是否會(huì)影響其上氣，但是只要提高銷(xiāo)售金額自然就能提高手續(xù)費(fèi)的絕對(duì)數(shù)額，所以銷(xiāo)售部門(mén)也值得為此而付出努力通過(guò)采用了這樣一種做法，最終銷(xiāo)售部門(mén)也為提升利潤(rùn)而不遺余力。

那么，我想用實(shí)際數(shù)據(jù)來(lái)解釋定單生產(chǎn)方式。假設(shè)60日元成本的產(chǎn)品用100日元的單價(jià)銷(xiāo)售10000個(gè)，其銷(xiāo)售金額就是100萬(wàn)，制造部門(mén)的生產(chǎn)金額也是100萬(wàn)日元。銷(xiāo)售部門(mén)提取10％的10萬(wàn)日元作為銷(xiāo)售傭金，這也就是銷(xiāo)售部門(mén)的收入。另一方面，100萬(wàn)的生產(chǎn)金額減去60萬(wàn)生產(chǎn)過(guò)程中的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，再減去10萬(wàn)的銷(xiāo)售傭金，剩余的30萬(wàn)日元［即100萬(wàn)-（60萬(wàn)＋10萬(wàn)）］就是制造部門(mén)的結(jié)算銷(xiāo)售額。