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三、會議中

經(jīng)過了會議前三步的準(zhǔn)備，團(tuán)隊成員對需求范圍、設(shè)計方案以及初步開發(fā)方案都有了較深入的理解，接下來就進(jìn)入到了正式開會環(huán)節(jié)。

前文說了開發(fā)評估會議是開發(fā)團(tuán)隊對本期需求制定實現(xiàn)方案，并根據(jù)方案的難易程度評估每個開發(fā)活動的具體時間。后續(xù)開發(fā)過程是否順利，是否能夠按時按量完成，都會受會議中產(chǎn)出的結(jié)果影響，因此重要性不言而喻。

在開發(fā)評估會議中，主要包括三個環(huán)節(jié)：①確定開發(fā)方案；②分解開發(fā)活動；③評估活動時間。當(dāng)需求較簡單或開發(fā)方案沒有爭議時，可以跳過①環(huán)節(jié)，所以下文基于開發(fā)方案已確定的情況，主要對②③兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行展開。

1、引導(dǎo)開發(fā)正確分解開發(fā)活動

“分解”是產(chǎn)品經(jīng)理必備的一種思維，上到業(yè)務(wù)目標(biāo)，下到產(chǎn)品功能都需要分解成可執(zhí)行的最小單位，開發(fā)評估工作亦是如此。

倘若你的團(tuán)隊沒有這種“分解”意識，直接根據(jù)功能或頁面進(jìn)行評估，比如“下發(fā)試卷”功能：“需求是時間到后把試卷發(fā)給每一個考生，看起來比較簡單，就估1人/天吧”，但實際在開發(fā)的時候才會發(fā)現(xiàn)，之前沒有考慮下發(fā)隨機(jī)組卷這種類型的試卷，也沒有考慮上萬人同時發(fā)卷的并發(fā)問題，導(dǎo)致按照之前評估的時間完不成，進(jìn)而導(dǎo)致延期。

要想解決這一問題，要從思想上轉(zhuǎn)換：功能是設(shè)計方案可分解的最小單位，而開發(fā)方案的最小單位是一個個的接口。因此在評估前要做一件事：建立設(shè)計方案和開發(fā)方案之間的聯(lián)系，這就需要在前面的步驟中我們已經(jīng)做好的WBS。

還是拿“在線答題”功能舉例：

雖然WBS已經(jīng)把功能分解并按層級羅列了出來，但從開發(fā)的角度看還比較籠統(tǒng)，不能直接用于評估。此時要引導(dǎo)開發(fā)繼續(xù)分解到接口層面：

1、對設(shè)計方案做整體介紹

2、帶領(lǐng)開發(fā)對WBS中的每個功能/功能組梳理邏輯

3、引導(dǎo)開發(fā)利用MECE原則列出所用后端接口

4、討論接口細(xì)節(jié)

5、確定前后端開發(fā)活動（任務(wù)）

如果前期的準(zhǔn)備工作做的充分，這個過程會進(jìn)行得很順利，因為大家有共同的認(rèn)知，容易達(dá)成一致意見。允許對細(xì)節(jié)方案短暫討論，比如對于倒計時提醒，可以采用后端提供服務(wù)器時間，前端定時校準(zhǔn)并計算倒計時，也可以直接由后端計算。但是涉及到模型建立、表結(jié)構(gòu)設(shè)計、技術(shù)選型這類方案的討論，還是需要在會前決定好。

2、引導(dǎo)開發(fā)準(zhǔn)確評估活動時間

分解好開發(fā)活動后，接下來就要對每個開發(fā)活動估算時間。大家可以回顧一下在自己的項目中開發(fā)人員是怎么做評估的，我見過很多團(tuán)隊，基本上都是采用開發(fā)負(fù)責(zé)人拍腦袋的方式進(jìn)行估算。這樣做會出現(xiàn)兩個問題：

1、僅靠個別人員評估，可能造成評估不全面。例如試卷已生成，此時再改題庫中的題目是不會影響試卷的，因此往試卷中添加題目時，需要存入題目的副本，對于這種細(xì)節(jié)單靠個別人員評估很容易遺忘

2、評估人員和實際開發(fā)人員不一致，可能造成實際工時的偏差。開發(fā)負(fù)責(zé)人是基于自己的經(jīng)驗去評估的，沒有考慮實際開發(fā)人員的情況。

因此要想準(zhǔn)確評估開發(fā)活動的時間，全體參與是必須的。但全體參與又會帶來另外兩個問題：

1、因為每個人的經(jīng)驗不同、理解不同，如何就活動時間達(dá)成一致？

2、如何避免“從眾效應(yīng)”，導(dǎo)致估時不準(zhǔn)？

這里我提供一個高效率進(jìn)行群體決策的工具——估算撲克，產(chǎn)品經(jīng)理可以用其引導(dǎo)開發(fā)準(zhǔn)確評估時間。

（1）什么是估算撲克

估算撲克是一種迅速而精準(zhǔn)地進(jìn)行評估和規(guī)劃的工具。

和普通撲克牌一樣，也是由54張牌組成，兩張大小王分別用中英文描述了使用規(guī)則，剩下52張牌分為4組，可供4人使用，每人13張，由11張數(shù)列牌、1張“？”牌和1張“咖啡”牌組成?！埃俊贝頍o法準(zhǔn)確評估，“咖啡”牌代表要休息了。數(shù)列牌可以是自然數(shù)排列（0-10），也可以是修正后的斐波納契數(shù)列（如上圖），其中0代表非常簡單，不需要精力就能完成。

（2）數(shù)列的含義

撲克上的數(shù)字可以代表“工時”，也可以代表“故事點”（敏捷開發(fā)）。

代表工時很好理解，即估計每個開發(fā)活動需要花費的小時數(shù)（允許組合，如1+1/2=1.5h），是目前使用范圍最廣的方式。

但這樣做會有一個問題：每個人做一項任務(wù)所花費的時間都是根據(jù)自身情況決定的，比如挖一個10m3的坑，你需要用1小時，而一個小學(xué)生需要用8小時，所以要如何評估挖10m3的坑所用的時間才合理呢？如果估1小時，顯然對小學(xué)生來說不可能完成，如果估8小時，對你來說就是浪費時間。

我們無法讓能力不同的人，就同一份工作的耗時達(dá)成一致，但可以做到對工作量大小的估算保持一致。什么意思呢，不管誰來做這個工作，它的工作量、復(fù)雜度、風(fēng)險都在那里，不增不減，因此可以轉(zhuǎn)而評估工作總量。評估前需要定義一個單位工作量——故事點，比如我們事先定義挖1m3的坑為1個故事點，那么對于10m3的坑就是10個故事點，

實際中，可根據(jù)團(tuán)隊情況選取數(shù)列表示的含義，也可并行估算。

（3）估算工時步驟

1、分牌：為每名參與估算的成員分一組牌（13張）

2、講解：產(chǎn)品經(jīng)理為大家講解需求并答疑（若在上一步驟中已經(jīng)詳細(xì)講解，本步驟可以省去）

3、估算：僅與該活動有關(guān)的開發(fā)成員估算工時，如針對“交卷”接口，由全部后端評估工時。待每個成員選好牌后同時展示出來，估算過程不可互相商討

4、若大家的估算結(jié)果相近（相差的數(shù)值牌不超過2張），取平均值

5、若差異較大，需要讓估算最大和最小的成員分別闡述自己的理由，大家溝通后重新進(jìn)行估算

6、記錄估算結(jié)果

注：一個完整的開發(fā)過程還涉及前后端聯(lián)調(diào)，可以拆成單獨的活動再由前后端成員共同評估。同時由于工時評估關(guān)注細(xì)節(jié)——各活動已是分解的最小結(jié)果，工時不會太久，建議使用0-10的數(shù)列進(jìn)行評估。

（4）估算故事點步驟

由于故事點指的是工作總量，單獨對任意一個前后端任務(wù)評估都不完整，且不好統(tǒng)一定義單位故事點，因此基于故事點估算的步驟會與工時估算稍有不同，主要提現(xiàn)在評估對象不同和確定單位故事點。

（1）關(guān)于評估對象

故事點代表了一個最小的、完整的功能所需的所有工作量，一個交卷接口不算完整，一個涉及到前后端的交卷功能才算完整（這不代表前面的分解活動沒有用，恰恰是因為分解，才使得估算更準(zhǔn)確），所以故事點的評估對象是一個完整的功能（用戶故事），同時在評估時還要考慮影響該工作量的所有因素，包括開發(fā)、聯(lián)調(diào)、風(fēng)險點等。

（2）關(guān)于確定單位故事點

如果是剛剛建立的新團(tuán)隊，在進(jìn)行估算前，還需要尋找一個標(biāo)的，建議團(tuán)隊選取一個簡單的功能閉環(huán)代表1個單位故事點，并要達(dá)成共識。例如把交卷功能作為1個故事點，在估算“保存”功能時，若開發(fā)認(rèn)為“保存”功能的開發(fā)任務(wù)量、復(fù)雜度、風(fēng)險和不確定性預(yù)計是“交卷”功能的3倍，那么“保存”功能就應(yīng)該為3個故事點。另外在以后的每次估算中，最好使用同樣的單位故事點，這樣有助于評估和提升整個團(tuán)隊的生產(chǎn)能力。

按故事點估算步驟可分為：

1、確定單位故事點

2、分牌

3、講解

4、多次估算：僅與該功能有關(guān)的開發(fā)成員進(jìn)行估算，如針對“交卷”功能，由前后端成員共同評估，并對故事的點數(shù)達(dá)成一致

5、記錄估算結(jié)果

將所有功能評估完后，就可以得出總的故事點數(shù)，新團(tuán)隊在第一個開發(fā)周期可以先不用考慮完成率，盡量做，在周期結(jié)束后統(tǒng)計做完了多少個故事點即可，再通過兩三個周期的調(diào)整和適應(yīng)，我們就可以較準(zhǔn)確地評估出團(tuán)隊整體的生產(chǎn)力和個人的生產(chǎn)力，為后續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)。

（5）并行估算

根據(jù)前面的介紹，不難看出故事點估算側(cè)重于對整體的評估，關(guān)注結(jié)果，而工時估算側(cè)重于對細(xì)節(jié)的評估，關(guān)注過程，兩種估算方式互為補充，可以同時進(jìn)行：

1、確定單位故事點

2、分牌

3、講解

4、針對功能（故事）估算故事點數(shù)

5、針對具體開發(fā)活動估算工時

6、記錄估算結(jié)果

3、開發(fā)活動分配和篩選

到了這一步，我們已經(jīng)拿到了每個開發(fā)活動/功能較準(zhǔn)確的評估，接下來就是由開發(fā)負(fù)責(zé)人將這些任務(wù)合理地分配給各成員，成員也可以主動認(rèn)領(lǐng)，產(chǎn)品經(jīng)理無需干涉這一過程。

如果按工時估算，一般會給每個成員分配的活動時間占總工時的80%（每人每周安排32小時），剩下的時間留作應(yīng)急。

如果采用的是故事點估算，會參考前幾次已完成的總故事點數(shù)。

不管是采用哪種估算方式，都可能會遇到所排需求超出團(tuán)隊周期內(nèi)的最大工作量，此時就需要產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)需求的優(yōu)先級和關(guān)聯(lián)性判斷哪些需求可以移入下一個周期。

4、會議通用

（1）把控會議進(jìn)度

1、控制會議整體時間：一次會議最好不要超過90分鐘，若需求過多，可拆分為多次會議

2、控制會議各環(huán)節(jié)時間：拆解開發(fā)活動時可能會遇到無法達(dá)成一致的情況，要及時引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)入下一個議題，會后相關(guān)人員再對未決議問題展開討論，避免浪費所有人時間

3、控制討論內(nèi)容：開會時很容易討論著討論著就跑偏了，需要及時制止這種情況并把話題帶回來

（2）做好會議記錄

安排人員記錄會議過程中的確認(rèn)事項、待辦事項，并整理產(chǎn)出文檔。

四、會議后

1、跟蹤遺留問題

如果記錄了一些待辦事項，會后要組織相關(guān)人員進(jìn)行落實，做到事事有結(jié)果。

2、跟進(jìn)開發(fā)過程

如果團(tuán)隊中沒有項目經(jīng)理，那么項目跟進(jìn)的工作就需要由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。

通過前面的評估會，我們可以得到已經(jīng)確認(rèn)的開發(fā)活動、開發(fā)時間和開發(fā)人員，接下來就需要把這些內(nèi)容做成可視化的圖表，便于跟蹤和查看，目前常用的有甘特圖和項目看板。

甘特圖適用于：

1、基于工時的估算方式

2、瀑布式開發(fā)模式

3、無固定開發(fā)周期

4、需求較多且不容易變更

看板適用于：

1、基于故事點的估算方式

2、敏捷型開發(fā)模式

3、有固定開發(fā)周期

4、需求多變

在項目進(jìn)行過程中，產(chǎn)品經(jīng)理需要每天檢查并更新活動進(jìn)度，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)偏離情況：

1、盡管經(jīng)過細(xì)致的分解和科學(xué)的評估，仍然不能保證活動評估時間與實際完全一致，這里面包含內(nèi)部原因（遇到技術(shù)難題、評估時忽略了細(xì)節(jié)等）和外部原因（疫情隔離等），如果會導(dǎo)致進(jìn)度延期，產(chǎn)品經(jīng)理需要根據(jù)實際情況做出應(yīng)對并及時上報

2、若需要臨時增加需求，則按照前面的步驟再走一遍，評估出新需求的時間。如果新需求不復(fù)雜，那么可以跟開發(fā)負(fù)責(zé)人溝通，加在剩余時間內(nèi)；如果新需求比較復(fù)雜且優(yōu)先級較高，則需要考慮替換掉原來的某些任務(wù)（當(dāng)然現(xiàn)實情況是都得要，那么就只能加班了）

3、過程復(fù)盤

在整個過程中需要和團(tuán)隊及時總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并形成切實可行的改進(jìn)計劃。這里請注意，還記得上文提到的“基本歸因錯誤”嗎？復(fù)盤是針對出現(xiàn)問題的流程/制度，而不是針對某人。

五、總結(jié)

1、產(chǎn)品經(jīng)理對結(jié)果負(fù)責(zé)，有好的過程才有好的結(jié)果

2、保姆式產(chǎn)品經(jīng)理：做開發(fā)的傾聽者、支持者和引導(dǎo)者

3、通過WBS引導(dǎo)開發(fā)正確分解活動

4、通過敏捷撲克引導(dǎo)開發(fā)準(zhǔn)確估算活動

5、把控進(jìn)度，及時調(diào)整

公眾號：產(chǎn)品亂彈。產(chǎn)品管理，瞎胡亂談。