A公司的2021財(cái)年總結(jié)暨表彰大會即將于本月下旬召開，行政部之前面向本次獲得表彰的人員進(jìn)行了不記名問卷調(diào)研，征集大家關(guān)于“希望公司以哪些品牌產(chǎn)品作為獎品”的意見。
統(tǒng)計(jì)出爐，毫無意外車依然是特斯拉、電子產(chǎn)品仍舊是蘋果，延續(xù)了這兩個品牌好幾年來以超半數(shù)壓倒性優(yōu)勢勝出的相同結(jié)果。
正如格力電器董事長董明珠之前那段擲地有聲的發(fā)言：哪個產(chǎn)品好，就應(yīng)該用哪個產(chǎn)品。
這很硅谷！
就像《硅谷秘密》中所寫：如果客戶購買你的產(chǎn)品是為了讓自己獲得優(yōu)勢，他們有什么理由不去買最新最好的東西呢？
《硅谷秘密》一書由安妮卡·施泰伯博士與斯瓦克·奧林格博士合著，以谷歌、特斯拉、Apigee、臉書、領(lǐng)英和推特作為案例公司，全書回答了組織創(chuàng)新與管理變革對持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要意義，并將硅谷成功之謎指向一種系統(tǒng)性的解答。
跟幸福的家庭都是相似的一樣道理，成功創(chuàng)業(yè)背后也有著共性優(yōu)勢與成功經(jīng)驗(yàn)，能給每一位企業(yè)管理者帶來幫助和啟發(fā)，接下來讓我們一探究竟。
1、創(chuàng)業(yè)精神：左手運(yùn)營、右手創(chuàng)新
硅谷模式的一個主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神。狹義上，這個詞通常是指創(chuàng)辦新的公司，本書中采用彼得·德魯克的定義：指創(chuàng)造和開發(fā)新的商業(yè)機(jī)會的行為。
作為曾經(jīng)全球手機(jī)生產(chǎn)制造業(yè)獨(dú)霸天下的領(lǐng)導(dǎo)者，諾基亞正是由于沒有在環(huán)境變化之前做出改變而慘敗，被作者列為失敗案例。
作者解密的成功案例之一是谷歌：
為了使公司能夠在做常規(guī)工作的同時，也做些常規(guī)之外的事情，谷歌采用70-20-10制度，即：將70%的工作專注于一天的核心事項(xiàng)上，20%的工作放在新興但與目前相關(guān)的事項(xiàng)上，以及10%的工作集中在完全新的有很高失敗風(fēng)險(xiǎn)的，但可能對未來的發(fā)展產(chǎn)生極大影響的領(lǐng)域。
這項(xiàng)制度保障了前瞻性創(chuàng)意想法源源不斷地產(chǎn)生。
諸如此類措施，使員工能夠頻繁地體驗(yàn)到進(jìn)步的成就感，繼而產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新的動力，使組織進(jìn)入到創(chuàng)新的正循環(huán)中。
這就好比我們看到的F1比賽，由于車速超快，抓地力很大造成輪胎磨損嚴(yán)重，為了保持抓地力，需要在比賽過程中進(jìn)入維修站完成換胎。
如同F(xiàn)1比賽在極速行駛中實(shí)現(xiàn)幾秒之內(nèi)完成迅速換胎一樣，優(yōu)秀的硅谷企業(yè)也是追求在正常運(yùn)營中開展創(chuàng)新，既能夠保障今天的生活，也開辟了未來發(fā)展的新通路。
同時，德魯克也強(qiáng)調(diào)這樣一個觀點(diǎn)：不是每一家新的小企業(yè)都具有創(chuàng)業(yè)精神。
因?yàn)?，許多公司就像現(xiàn)有的公司一樣，沒有嘗試任何具有實(shí)質(zhì)性的不同或顛覆性的東西。
以前我們說“重復(fù)著昨天的事，只能過昨天的生活”，然而，現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻情況卻是“重復(fù)著昨天的事甚至可能會失去了生活”。
世界瞬息萬變，不變就有可能會遭遇諾基亞那樣令人唏噓、被擠出賽道的退市結(jié)局，因此，我們要主動擁抱變化，在不確定中捕捉新機(jī)遇。
2、傳統(tǒng)管理模式與硅谷模式的區(qū)別
以這六家案例公司為代表的硅谷企業(yè)，其模式的核心要素與傳統(tǒng)管理模式相比有著明顯不同，作者歸結(jié)了如下8點(diǎn)：
與傳統(tǒng)模式相比，硅谷在對人才的使用上有著更加積極和開放的胸襟。
領(lǐng)英首席執(zhí)行官杰夫·韋納談領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的區(qū)別：管理者會告訴人們該做什么，而領(lǐng)導(dǎo)者會激勵他們?nèi)プ觥?/p>
胡總作為一線銷售出身的大區(qū)總監(jiān)，他逢會、逢培訓(xùn)時必會雷打不動地親身示范一個環(huán)節(jié)：銷售技能。
不管是在面向大區(qū)全員會議上，還是面向賣場經(jīng)理、以及區(qū)域經(jīng)理的管理人員會議中，每次都無不苦口婆心地傳授賣場陳列、客戶心理、如何賣貨等銷售技巧。
每到這個賦能環(huán)節(jié)，那些一線員工往往會進(jìn)入“大腦黑屏”，茫然的眼神中透露出不知領(lǐng)導(dǎo)所云的尷尬，卻又不得不聽。
也挺為難大家的，畢竟以這撥95后、00后年輕人的經(jīng)歷和閱歷，確實(shí)很難消化胡總的傾囊相授，說到底，說者跟聽者根本不是一個量級。
頂著領(lǐng)導(dǎo)者的頭銜，干著管理者的活，胡總帶領(lǐng)的這支團(tuán)隊(duì)，業(yè)績始終穩(wěn)定得如一潭死水，仿佛卡在了瓶頸上。
接下來，我們看一下谷歌是怎么做的？
作者觀察道：在一個自我指導(dǎo)和激勵的環(huán)境中工作，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是向員工溝通和解釋是什么及為什么，盡管相應(yīng)指導(dǎo)也很重要，但領(lǐng)導(dǎo)者必須將“怎樣去完成工作”的問題交給員工去解決。
案例公司一致認(rèn)為：管理者“出局”，領(lǐng)導(dǎo)者“出場”。
讓我們謹(jǐn)記書中杰克·韋爾奇給到的衷告：多領(lǐng)導(dǎo)，少管理。
3、超越硅谷的影響
硅谷模式是基于案例公司的組織方式發(fā)展起來的，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神及活力。
社會和市場正在發(fā)生更快、更深刻的變化，探索和創(chuàng)新是重點(diǎn)，而關(guān)鍵資源是具有創(chuàng)造性和創(chuàng)業(yè)精神的人，他們需要空間和自由，以在新的組織形式中脫穎而出，硅谷模式正是時代所需。
現(xiàn)在，硅谷模式的要素已經(jīng)在硅谷以外的其他行業(yè)中使用，一些公司至少部分地按照硅谷模式組織起來。
曾在硅谷切身感受到最前沿科技趨勢的李開復(fù)博士，2009年從谷歌離職后回國創(chuàng)辦了風(fēng)投公司“創(chuàng)新工場”，專門投資高科技公司的早期階段。
截至現(xiàn)在，已經(jīng)投出超過7家人工智能和自動化領(lǐng)域的獨(dú)角獸，知乎、美團(tuán)、墨跡天氣等明星項(xiàng)目都是創(chuàng)新工場的代表作。
李開復(fù)用行動詮釋了在硅谷時便遵循的幾項(xiàng)準(zhǔn)則，他曾在不同場合多次強(qiáng)調(diào)：
1.領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵是打造環(huán)境、樹立文化、指點(diǎn)方向。
2.不要認(rèn)為公司沒有你不行。如果你覺得你走了，公司就倒閉，這樣就證明了你的價(jià)值，那才是最黑暗的想法，這樣是不對的，作為CEO，你沒有把公司的放權(quán)做好。
3. 找人永遠(yuǎn)不只是HR的責(zé)任，作為總裁，一定要花20％～30％的時間在找人上面。
……
出自硅谷，卻并不迷信硅谷模式，李開復(fù)直言“硅谷模式不是唯一”，而這，恰恰是對硅谷創(chuàng)新精神的致敬！
寫在最后：硅谷文化的核心屬性：十誡
這六家案例公司都有一些共同的核心信念，即商業(yè)世界是什么樣的及公司應(yīng)該是什么樣的才能具有競爭力，以下這十種信念可以被框定為文化“指令”，作者稱之為十誡：
1.我們不是一家普通的公司。
2.事物在不斷變化，我們必須適應(yīng)。
3.動作要快，速度極為重要。
4.用人是最重要的事情。
5.產(chǎn)品卓越是關(guān)鍵。
6.數(shù)據(jù)驅(qū)動決策及快速學(xué)習(xí)。
7.扁平化的組織，盡量減少官僚主義。
8.開放性和透明度。
9.領(lǐng)導(dǎo)者，而不是管理者。
10.建立一個生態(tài)系統(tǒng)，而不僅僅是一個公司。
以上每一條都值得我們用心學(xué)習(xí)、做本地化的實(shí)踐探索，正如海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏先生為本書《硅谷秘密》所作的序言：我們學(xué)習(xí)硅谷的經(jīng)驗(yàn)，不僅是要“站在巨人的肩膀上”，更要領(lǐng)會硅谷精神的內(nèi)涵，以更適合新時代的方式，鼓勵、吸引、培養(yǎng)創(chuàng)新人才。
