創(chuàng)新意識應(yīng)當(dāng)融入每一個企業(yè)的血液乃至靈魂中去，惟有創(chuàng)新的企業(yè)才能在這個日新月異的市場中得以生存和發(fā)展。
的確，當(dāng)今世界越來越向多極化和多元化發(fā)展，人們的價值觀與審美觀越來越趨向于個性化。因此，能夠充分展示個性的產(chǎn)品，總是能受到人們的青睞與歡迎。作為商家來講，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時應(yīng)充分考慮到不同階層。不同年齡的多種需求。只有這樣，才能在競爭激烈的市場中占據(jù)有利的地位。
耐克”的成功，與經(jīng)營者公司創(chuàng)始人菲爾·耐克卓越的經(jīng)營策略密不可分。? 菲爾·耐克在大學(xué)時代是個優(yōu)秀的長跑運(yùn)動員。時至今日，在他已成為成功企業(yè)家后，仍堅(jiān)持天天跑步，而且經(jīng)常親自試穿新跑鞋。? 1965年，27歲的菲爾·耐克大學(xué)畢業(yè)不久即成為俄勒岡州特蘭市會計(jì)師事務(wù)所的審記員。業(yè)務(wù)閑暇時充當(dāng)小販，賣運(yùn)動鞋。后來，他辦了一個小公司，算上他只有3個人，正式經(jīng)營運(yùn)動鞋生意。而到了1980年，耐克公司在各大商店中公開銷售耐克牌運(yùn)動鞋時，全美國都在爭傳；俄勒岡的那伙鞋販子已創(chuàng)辦了一個大公司，年產(chǎn)30萬雙鞋，年銷售額2.7億美元，凈賺1300萬美元。
菲爾·耐克的現(xiàn)代意識表現(xiàn)最為明顯的地方便是永不滿足。當(dāng)他還是一個小進(jìn)口商時，便決意逐鹿于西歐、日本和美國這三大運(yùn)動鞋市場，其眼光之高，謀慮之遠(yuǎn)，超過一般商人許多倍。
在這場白熱化的競爭中，耐克以其特有的兩大經(jīng)營策略超越了原來的領(lǐng)先者，取得重大的成功。
首先耐克針對世界運(yùn)動鞋市場競爭激烈，美國人跑步熱潮減弱，使國內(nèi)市場呈現(xiàn)疲軟之機(jī)，決定采用產(chǎn)品多樣化的策略，陸續(xù)向市場推出童鞋、非運(yùn)動休閑鞋、工作鞋和運(yùn)動服裝，改變了公司原先局限于進(jìn)口運(yùn)動鞋銷售的局面，以一系列新的形式呈現(xiàn)在人們的面前，受到了廣泛的歡迎。? 在跑鞋的質(zhì)量設(shè)計(jì)上，耐克仍不斷創(chuàng)新。他說：“我盡力把跑鞋弄得舒服一些?！? 開始，在跑鞋后跟部加軟墊，后來又制成一種全底的軟墊，這種鞋墊設(shè)計(jì)目前已成為所有跑鞋的特征。耐克公司最初推出的跑鞋，鞋底花紋采用的是烤蛋餅的模子表面的那種文飾，所以稱為“蛋餅紋”鞋，深受顧客歡迎。?
正是這種永遠(yuǎn)將顧客和市場放在第一位的創(chuàng)新策略，才使得默默無聞的耐克公司一舉打敗老牌霸主阿迪達(dá)斯，成為美國和世界范圍內(nèi)風(fēng)頭最勁的運(yùn)動鞋生產(chǎn)廠商。
2.落后意味著恥辱——微軟長盛不衰的秘訣? 毫無疑問，微軟最初的成功是站在巨人肩膀上的，但發(fā)展后的微軟終于知道，搭在巨人的車上并不都是好處。因?yàn)槲④浀摹岸嘣?jì)劃”，就因IBM的短視而落于人后。? 當(dāng)時蓋茨提出的“多元計(jì)劃”是與“維賽計(jì)算”相競爭的應(yīng)用軟件。
在這種情況下，微軟公司本打算在大容量功能上放開手腳來設(shè)計(jì)“多元計(jì)劃”電子表格軟件的，但是由于和IBM有約在先，自1981年后，微軟以經(jīng)營項(xiàng)目上必須優(yōu)先與IBM合作。蓋茨于是將“多元計(jì)劃”方案拿去與IBM討論。
第五章并購決策風(fēng)險：盲目以大吃小嚴(yán)重消化不良? 企業(yè)并購是指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。按照國際慣例，市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)并購是企業(yè)變更和終止的方式之一，是企業(yè)競爭優(yōu)勝劣汰的正?，F(xiàn)象，也是商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物。但是，企業(yè)并購也要講究一定的策略與方法，如果運(yùn)用方法不當(dāng)，同樣會使新戰(zhàn)略的實(shí)施效果大打折扣，甚至?xí)μ澮缓垺?
企業(yè)并購是市場行為，它在實(shí)踐中不斷推陳出新，形式多樣，種類繁多。從理論上按照一定標(biāo)準(zhǔn)對它們進(jìn)行劃分，可以有助于把握不同并購方式的特性及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、法律要求。這不僅有助于理論分析地有助于實(shí)際操作。
? 1.按行業(yè)關(guān)系分，有橫向并購，縱向并購和混合并購三種。? 橫向并購，又稱水平并購，是指具有競爭關(guān)系的、經(jīng)營領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間的并購。其目的在于擴(kuò)大規(guī)模，提高行業(yè)集中程度，增強(qiáng)產(chǎn)品在同行業(yè)中的競爭能力，控制或影響同類產(chǎn)品的市場。由于此種并購易形成壟斷，受到的管制較為嚴(yán)格。? 縱向并購，又稱垂直并購，是指在生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性階段中互為購買者和銷售者關(guān)系的企業(yè)間的并購，即生產(chǎn)和經(jīng)營上互為上下游關(guān)系的企業(yè)間的并購。其目的在于控制某行業(yè)、某產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的全過程，以獲得一體化效益?？v向并購又分為接近消費(fèi)者的向前并購和改善原材料供應(yīng)條件的向后并購兩種。? 混合并購，又稱擴(kuò)張并購，其目的在于擴(kuò)大企業(yè)自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盡量擴(kuò)大市場占有率，降低經(jīng)營風(fēng)險。混合并購又有三種類型。產(chǎn)品擴(kuò)張型是指一家企業(yè)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，以達(dá)到擴(kuò)大經(jīng)營范圍。增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的；市場擴(kuò)張型是提高市場占有率，對生產(chǎn)同種產(chǎn)品，但產(chǎn)品銷售地區(qū)不同的企業(yè)的并購；純混合型并購是指在生產(chǎn)和職能上沒有任何聯(lián)系的兩家或多家企業(yè)間的并購。這種擴(kuò)張的目的是進(jìn)入更具增長潛力和利潤率較高的領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)投資多元化和經(jīng)營多樣化。
? 2.按照并購的付款方式分，可分為現(xiàn)金并購、股票并購、債券并購和資產(chǎn)并購四種方式? 現(xiàn)金并購即是并購方以現(xiàn)金作為支付方式來獲取對方的企業(yè)控制權(quán)的并購。
3.按目標(biāo)企業(yè)的管理層是否合作分，可分為友好并購和敵意并購兩種方式。? 友好并購，又稱善意并購，是指目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營管理者同意并購方的并購意向，雙方就并購條件及有關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致的并購行為。一般在善意并購的情況下，目標(biāo)企業(yè)的管理層會勸說股東接受收購要求。因此并購成功率比較高，并購方的成本也比較低。? 敵意并購，又稱惡意并購，是指盡管遭到目標(biāo)企業(yè)管理層的反對和對抗，并購方仍然進(jìn)行強(qiáng)行收購的情形?；蛘呤侵覆①彿皆谑孪葲]有與目標(biāo)企業(yè)管理層商議的情況下，提出公開收購要求，欲強(qiáng)行獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)的情形。敵意并購由于得不到對方的支持，甚至對方會采取反并購措施，因此成本較高，也不易獲得目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)情況，成功率較低。
4.按交易的場所劃分，有公開市場并購和場外并購兩種方式? 公開市場并購即是在證券市場上，通過股票交易系統(tǒng)買入目標(biāo)公司股票的收購行為。在證券市場比較成熟的國家中，大部分的企業(yè)并購都是采取這種方式進(jìn)行的。這種方式的好處是價格比較容易確定，風(fēng)險也較易分散和轉(zhuǎn)移。
于是通過股票市場這一中介，又有人將此種方式稱為“間接并購”。場外并購即是交易雙方直接接觸，商定并購價格的并購行為。在企業(yè)資產(chǎn)處于實(shí)物形態(tài)，沒有被證券化，或雖已證券化，但沒有在流通市場流通的情況下，只能采取這種方式。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是雙方直接接觸，信息交流具有較為充分的可能性。缺點(diǎn)則是價格確定較為困難，交易成本（尤其是談判成本）較高。目前我國的企業(yè)并購大都采取這種方式。這種方式又被稱為“直接并購”。? 5.以并購后并購方與被并購方的法律關(guān)系來分，有簡單并購、三角并購和反三角并購三種? 簡單并購指目標(biāo)公司被并購方收購后，買方公司（即并購方）成為承續(xù)公司，目標(biāo)公司的獨(dú)立法人地位消失，所有目標(biāo)公司的財(cái)產(chǎn)和負(fù)債都由買方公司承擔(dān)。
不加控制的增長? 并購后不善于管理，使曾顯赫一時的伯格公司的收益，終究慢了下來。它雖然沒有招致滅頂之災(zāi)，卻再也不能稱雄于快餐業(yè)了。為什么會有這樣的結(jié)局？當(dāng)我們把伯格廚師公司與同行業(yè)中最成功的麥當(dāng)勞公司相比較時，就會發(fā)現(xiàn)其中的原因。
組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整滯后于戰(zhàn)略調(diào)整? 從理論上講，戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)優(yōu)先于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，否則量變會引起質(zhì)變，更不能忽視組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。
解決之道：
遵循企業(yè)并購原則? 伯格公司田特許經(jīng)營失控，最終日落西山。實(shí)際上，作為一個企業(yè)，在進(jìn)行并購時不能僅僅為了并購而并購，而離不開企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，長期收益等現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。因此，對企業(yè)并購的目的、方式、手段和過程進(jìn)行切實(shí)的計(jì)劃是并購戰(zhàn)略的首要課題。? 市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)當(dāng)是規(guī)范的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)并購應(yīng)當(dāng)是規(guī)范的行為。在進(jìn)行企業(yè)并購活動中，應(yīng)遵循以下幾條原則：? 1.并購目的清楚，主次分明。? 在西方并購理論中，一種理論認(rèn)為并購是企業(yè)獲得管理上價值最大化的行為，進(jìn)而指出，并購的最主要目的是為了實(shí)現(xiàn)管理上價值最大化，是管理者通過并購來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增大企業(yè)資源，增大管理者的自身權(quán)力，控制更大范圍的資產(chǎn)、更多的員工、更好的產(chǎn)供銷渠道。該理論認(rèn)為，并購產(chǎn)生的動力是管理者的擴(kuò)張動機(jī)，并購并非最佳的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化行為。
結(jié)合我國國情，國內(nèi)企業(yè)并購目的具有復(fù)雜性、層次性與系統(tǒng)性。在范圍上可能有中央政府目的、行業(yè)目的、地方政府目的和企業(yè)目的，在性質(zhì)上可能有經(jīng)濟(jì)目的和政治目的，在各種不同的經(jīng)濟(jì)目的之間又存在著對立統(tǒng)一性。概括起來說，并購的目的主要有：
（1）利于擴(kuò)大規(guī)模；
（2）利于產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上競爭能力的提高；
（3）可以減少重復(fù)投資，提高投資效益；
（4）可以提高行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平，如鋼鐵企業(yè)間并購可以帶動中國鋼鐵業(yè)轉(zhuǎn)變增長方式；
（5）發(fā)揮與展示國有企業(yè)在社會主義現(xiàn)代化建設(shè)中的主導(dǎo)作用和示范作用；
（6）促成管理價值最大化；
（7）實(shí)現(xiàn)利潤最大化；
（8）增大企業(yè)知名度，增加商譽(yù)價值。
企業(yè)間并購的最主要目的是并購方從長遠(yuǎn)角度獲取最大化的利潤，或者說是最大限度地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。其它各種經(jīng)濟(jì)目的或政治目的都是相對次要的，處于從屬地位的。? 這個原則是并購中非常重要的原則。這個原則要求人們在并購活動及并購后整合過程中，當(dāng)面臨著經(jīng)濟(jì)效益目的與其它政治目的、社會目的發(fā)生沖突時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮經(jīng)濟(jì)效益目的。
? 2.并購后重組行為以企業(yè)為主體，以經(jīng)營為基礎(chǔ)。? 并購后重組行為主體的企業(yè)化原則，是指企業(yè)并購實(shí)質(zhì)上應(yīng)當(dāng)是企業(yè)間發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為，是資產(chǎn)經(jīng)營的一種方式，是適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的一種產(chǎn)權(quán)交易形式，進(jìn)而，重組主體的行為一定要成為“企業(yè)的行為”，或者說根本上是一種企業(yè)行為，而不是政府行為或者說本質(zhì)上不屬于政府行為。
3.實(shí)施方案上充分調(diào)查、仔細(xì)評估、科學(xué)論證。? 一項(xiàng)大的并購活動也是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅需要周密的行動戰(zhàn)略，而且需要科學(xué)、可行、最優(yōu)的行動戰(zhàn)術(shù)。（1）從并購程序來說，首先要委托銀行。咨詢機(jī)構(gòu)等對被并購方進(jìn)行全面、系統(tǒng)地調(diào)查，以全面、深入地了解到有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債、經(jīng)營能力等具體的情況；其次委托進(jìn)行資產(chǎn)評估，并清理債權(quán)債務(wù)、確定并購方式與價格；第三要與有關(guān)方面進(jìn)行并購談判，簽訂并購協(xié)議。辦理有關(guān)審核事宜和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的法律手續(xù)等。
（2）在西方國家，有近50%的并購是失敗的，而Pricewaterhouse會計(jì)師事務(wù)所的調(diào)查表明，對目標(biāo)公司沒有縝密的發(fā)展計(jì)劃、融資出現(xiàn)預(yù)期不到的困難等，是其中的重要原因。因此，并購的具體方案中，不僅要求實(shí)施方案十分完善，而且要在并購后的發(fā)展方案、資產(chǎn)整合方案、人才調(diào)整方案和融資方案等方面加以科學(xué)地論證
4.重組機(jī)理上以資產(chǎn)為紐帶。? 企業(yè)間并購的完成只表明在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，只表明資本存量的形式調(diào)整和企業(yè)組織形式上的重新組合，并不表明企業(yè)間重組的真正完成。無論是何種目的的企業(yè)并購，都必需在并購后進(jìn)行企業(yè)重組。在具體的企業(yè)間并購重組中，務(wù)必貫徹以資產(chǎn)為紐帶這一原則。? 這一原則的體現(xiàn)是多方面的：
（1）體現(xiàn)在確定并購的具體目標(biāo)時，其中一個尺度就是取決于并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的資產(chǎn)可否建立一種有助于提高資產(chǎn)整體效益的紐帶關(guān)系。
（2）體現(xiàn)在重組雙方的地位上，主導(dǎo)地位企業(yè)的確定取決于其資產(chǎn)的優(yōu)勢，即凈資產(chǎn)的多少和整個資產(chǎn)的綜合獲利能力。
（3）體現(xiàn)在重組的主要內(nèi)容上，是指企業(yè)重組的客體主要是各種資產(chǎn)間的重組，如無形資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)和長期投資間的縱橫向重組與盤活。
（4）體現(xiàn)在重組的不同客體間關(guān)系上，是指以資產(chǎn)重組為核心，組織重組、權(quán)力重組、產(chǎn)權(quán)重組、人力資源重組、企業(yè)文化重組等，都應(yīng)當(dāng)圍繞是否實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)間最優(yōu)化配置和重組來進(jìn)行。
（5）體現(xiàn)在未來集團(tuán)的組成上，就是集團(tuán)核心企業(yè)通過控股、參股等形式，與其它企業(yè)建立起緊密的資產(chǎn)聯(lián)結(jié)紐帶，形成其子公司、孫公司和關(guān)聯(lián)公司。
5.并購行業(yè)選擇上以產(chǎn)業(yè)政策為導(dǎo)向
企業(yè)并購是企業(yè)開展多元化經(jīng)營的有效途徑。因此，企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)在謀求發(fā)展、尋找新增長點(diǎn)和規(guī)避產(chǎn)品單一與經(jīng)營范圍較小的市場風(fēng)險時，往往進(jìn)行跨行業(yè)并購，進(jìn)行混合式重組。
6.并購整合以資金和管理效用為目標(biāo)。? 實(shí)施并購戰(zhàn)略中的一個重要問題就是并購哪些行業(yè)的哪些企業(yè)，并購多少個企業(yè)（公司）才能算做“適度”。這里就涉及諸如資金和管理能力等問題。?
（1）從規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論分析，規(guī)模經(jīng)濟(jì)非規(guī)模越大越“經(jīng)濟(jì)”，規(guī)模經(jīng)濟(jì)在效益上同樣有遞增、穩(wěn)定與遞減三種狀態(tài)。
（2）從西方巨型企業(yè)集團(tuán)的興衰史與發(fā)展現(xiàn)狀來看，并非所有的巨型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展能力、獲利能力與競爭能力都很強(qiáng)，國際商用機(jī)器公司、通用公司等500強(qiáng)中的集團(tuán)曾一度陷入困境和出現(xiàn)巨額虧損。
（3）從我國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，盲目地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模、非理性并購其它企業(yè)往往無助于提高企業(yè)自下而上的發(fā)展能力，反而不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
7.并購進(jìn)程應(yīng)循序漸進(jìn)。? 實(shí)施并購戰(zhàn)略應(yīng)遵循漸進(jìn)原則，這是因?yàn)椋?/p>
（1）即使是十分充分的理論論證，也和實(shí)際中的具體操作間存在很大差距。復(fù)雜的資產(chǎn)空間結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)性質(zhì)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)結(jié)構(gòu)以及多變的市場供求關(guān)系、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，決定了并購戰(zhàn)略實(shí)施在一個有序的、漸進(jìn)的層層推進(jìn)過程，操之過急勢必事與愿違。
（2）大多數(shù)企業(yè)缺乏并購大型企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而并購本身又是一項(xiàng)技術(shù)性、策略性很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動，客觀上需要一個逐步的摸索的過程。
? 8.并購與生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)結(jié)合。? 企業(yè)并購與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系往往被本末倒置。雖然企業(yè)并購是個產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營的一種表現(xiàn)形式。但這種形式只是更好地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的手段，不是生產(chǎn)經(jīng)營的目的，更不能取代或放棄生產(chǎn)經(jīng)營。而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)家們往往在并購方面投入過宏大的精力，卻在并購后生產(chǎn)經(jīng)營上投入精力過少；證券市場的投資者也過多地停留在并購概念上，卻較少地關(guān)注并購之后究竟能為企業(yè)帶來多少投資回報(bào)；政府部門管理者往往十分強(qiáng)調(diào)組建多少個大企業(yè)集團(tuán)，而對于重組形成集團(tuán)后產(chǎn)生經(jīng)營能力會不會有顯著提高重視不夠。
要造就一個成功的政治家，也許只需要數(shù)年的功夫；但要造就一個成功的商人，尤其是一個白手起家的商人，則需要用一生的時間。李嘉誠一生的成功經(jīng)歷就說明了這一點(diǎn)。以李嘉誠的聰明他不會遜色于任何一個人，以李嘉誠的人生哲學(xué)，他也不曾出現(xiàn)過巨大的失誤。但他仍然用了將近一生的時間才做出了今天的成績。他的經(jīng)歷說明，成功的道路上確實(shí)沒有捷徑可走，一分耕耘一分收獲，奮斗一生才能收獲一生。
李嘉誠在金融資本營運(yùn)中所慣用的四個基本原則。
? 1.實(shí)行組合經(jīng)營，分散投資風(fēng)險。? 李嘉誠指出，在資本營運(yùn)過程中，收益和風(fēng)險是緊密相聯(lián)的。在風(fēng)險已定的情況下使投資報(bào)酬最高，或在報(bào)酬已定的情況下使風(fēng)險最小，這是金融資本營運(yùn)的基本原則。根據(jù)這一原則，在金融資本營運(yùn)過程中，企業(yè)要盡力保護(hù)本金，增加收益，減少損失。? 企業(yè)在安排金融資本營運(yùn)方案時，要實(shí)行組合投資經(jīng)營，即將各種不同類型的金融資本運(yùn)作方式合理搭配起來，以分散企業(yè)的投資經(jīng)營風(fēng)險。在這個過程中，關(guān)鍵是要客觀地評判自身隨風(fēng)險能力的強(qiáng)弱，并據(jù)此制訂適合企業(yè)實(shí)際的組合方案。理性的投資者往往會對其資金的運(yùn)用作出巧妙的安排，常用的方法是“投資計(jì)劃三分法”，即把資金分為三部分，一部分資金用于購買安全性高的債券或優(yōu)先股，一部分資金用于購買具有成長性的普通股，還有一部分則作為準(zhǔn)備金，以待更好的投資機(jī)會或用來彌補(bǔ)意外損失。
2.明確經(jīng)營目標(biāo)，完善投資計(jì)劃。? 李嘉誠認(rèn)為，要使企業(yè)的金融資本營運(yùn)取得成效，首先應(yīng)該確定一個清晰而明確的目標(biāo)，以避免投資經(jīng)營的盲目性。同時，還應(yīng)制訂一項(xiàng)完善的投資計(jì)劃，以指導(dǎo)整個金融資本營運(yùn)活動的順利開展。? 完善的投資計(jì)劃，不僅是企業(yè)經(jīng)營成功的基礎(chǔ)，而且有助于消除或減少投資者的錯誤判斷。企業(yè)在擬定投資經(jīng)營計(jì)劃時，應(yīng)著重考慮以下因素：第一，投資資金的來源與穩(wěn)定性。一個理性而成功的投資者，需要恒心和持久性，特別是當(dāng)投資于具有成長性的股票時，更不能半途而廢。
3.勿存任何僥幸心理? 李嘉誠指出，企業(yè)在實(shí)施金融資本營運(yùn)過程中，一定要力求穩(wěn)妥、可靠、合理，絕對不能像賭徒在賭桌上那樣孤注一擲。一名成功的投資決策者，必須具有豐富的知識、長期的經(jīng)驗(yàn)、熟練的技巧、高度的智慧和當(dāng)機(jī)立斷的決心，存有任何僥幸心理所做的決定都是危險的。投資者千萬不能在還沒有明確投資經(jīng)營的前途之前就慌忙采取行動，倉促的行動往往會導(dǎo)致投資活動的失敗。
? 4.依據(jù)自己的判斷，理智地進(jìn)行投資。? 李嘉誠認(rèn)為，在金融資本營運(yùn)的交易市場上，謠言常常是最多的。假如企業(yè)的投資決策者缺乏準(zhǔn)確的判斷能力，人云亦云，受謠言所干擾，那就必定會失去方向。因此，進(jìn)行金融資本營運(yùn)活動，投資者一定要冷靜、慎重、理智，善于控制自己的情緒，對各種類型的經(jīng)營方式要作認(rèn)真的比較，最后再選擇最適合的運(yùn)作對象和方式。
李嘉誠指出，在金融資本運(yùn)行時，要善于把握時機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷，因?yàn)榻鹑谫Y本營運(yùn)的機(jī)會是稍縱即逝的。如果企業(yè)投資者經(jīng)過詳細(xì)的研究分析，認(rèn)為這時是購入或者賣出有價證券的有利時機(jī)，那么就應(yīng)該把握住機(jī)會，及時地下單買入或者賣出。
如果一直猶豫不決，希望等出現(xiàn)更好的機(jī)會再采取行動，那么很可能就會錯過經(jīng)營交易的最佳時機(jī)。因此，當(dāng)投資者做出成熟的決策時就應(yīng)該及時加以貫徹，遲疑不決只會貽誤時機(jī)，失去已到手的利益。? 當(dāng)然，作為金融資本營運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者和投資決策者也要具有一定的能力，因?yàn)榻鹑谫Y本運(yùn)作是一項(xiàng)需要高度智慧性勞動的復(fù)雜工作，因而投資決策者必須具有堅(jiān)實(shí)的相關(guān)理論知識以及一定的經(jīng)營能力。而理論知識的積累和能力的培養(yǎng)，又要求投資決策者必須不斷地學(xué)習(xí)以及更多地參與金融資本經(jīng)營活動的實(shí)踐，以提高自身的理論水平和實(shí)際的經(jīng)營能力。
處理并購后遺癥的八項(xiàng)要領(lǐng)
并購工作做得好，可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初策劃不周的并購交易，也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計(jì)的并購取得輝煌成就。那么，進(jìn)行成功并購的關(guān)鍵要素有哪些呢？
? 1.積極應(yīng)對并購后的衰退? 兩家公司并購以后，很難出現(xiàn)結(jié)婚之后的蜜月狀態(tài)。即使出現(xiàn)一個蜜月一樣的短暫時期，也是轉(zhuǎn)瞬即逝。并購之后的最好情況，莫過于有一個較短的調(diào)適期。
2.強(qiáng)調(diào)速度的重要性? 過去，關(guān)于并購工作的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是主張緩慢過渡。其理論基礎(chǔ)是：漸進(jìn)很重要。我們必須放慢速度、謹(jǐn)慎小心，盡量避免出錯。我們不能去搞超出人們承受能力的變革。
然而問題在于：“怎么樣才算速度快？”有些企業(yè)可能明顯加快了速度，可是仍然沒有實(shí)現(xiàn)并購過程所需要的新陳代謝。加拿大倫敦人壽保險公司就是一個很好的范例。1996年，這家壽險公司并購了美洲慎明保險公司在加拿大的業(yè)務(wù)。這兩個組織的并購可不簡單，所涉及的資產(chǎn)將近200億加拿大元。
3.警惕對關(guān)鍵部門業(yè)務(wù)的沖擊? 重大的組織變革會使公司變得更加容易自省，在并購之后的整合期間尤其是這樣。并購交易一經(jīng)宣布，雙方組織的注意力就變得“內(nèi)向”了。這種內(nèi)向常常分散了公司處理業(yè)務(wù)的精力。? 公司內(nèi)部最為脆弱的部門是銷售、服務(wù)和信息系統(tǒng)，這些是接觸客戶的關(guān)鍵部門。許多公司都在并購之后不久，有過銷售額下降和客戶投訴增加的經(jīng)歷。發(fā)生這樣的事情對公司是最為不利的。
4.提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)? 管理高層應(yīng)當(dāng)向被并購方員工隊(duì)伍提出新的、更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這是一個最恰當(dāng)不過的時機(jī)，使人們行動起來。? 前面已經(jīng)提到，并購使人們回顧自己的行為，重新評價已有的工作方式。
5.為企業(yè)建立方向意識? 人們面對更高的要求，便能夠做得更好。同樣，當(dāng)他們有了一個明確的方向時，他們也會改進(jìn)自己的業(yè)績。通過迅速地建立起組織目標(biāo)，可以使企業(yè)的資源集中于最重要的用途上。
研究資料已經(jīng)令人信服地證明，不論是一個人或是一個組織的資源，都會服務(wù)于明確的目標(biāo)。被并購方的員工常常幾個月的時間沒有明確的工作目標(biāo)。母公司也許想讓被并購方沿著原有的軌道繼續(xù)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)原有的公司目標(biāo)。盡管母公司這么說，被并購方的人們常常認(rèn)為情況不會是這樣。
那里的員工們往往持懷疑態(tài)度，直到并購方確實(shí)理解了原來的公司目標(biāo)，以書面形式予以重申。? 在并購的這一階段，人們可以從專注短期目標(biāo)中獲益。設(shè)定長期目標(biāo)需要更多的時間和精力，而且要涉及更多的預(yù)測。此外，人們還可以通過看見了短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而獲益。這會使他們受到鼓舞，建立信心，使公司恢復(fù)業(yè)務(wù)發(fā)展的勢頭。一些中期或短期的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與并購之后的形勢聯(lián)系起來。也就是說，它們只是為推進(jìn)并購工作而設(shè)計(jì)的過渡性目標(biāo)。
在設(shè)計(jì)這些新的目標(biāo)的過程中，管理部門需要精心安排，確保這些目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)。不同的人很容易把相互抵觸的目標(biāo)變得更加沖突，結(jié)果使那些個人或團(tuán)體在工作中發(fā)生爭吵和不睦。當(dāng)管理人員執(zhí)著地追求各自的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又互不相容時，這種努力就是沒有意義的。? 僅僅設(shè)定目標(biāo)，或者保證這些目標(biāo)的協(xié)調(diào)性是不夠的，還要將這些目標(biāo)傳達(dá)給負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人們。這要求有很大的公開性。管理部門需要把人們的注意力集中在已經(jīng)建立的目標(biāo)之上。同時，需要定期、經(jīng)常地向人們提供關(guān)于向目標(biāo)進(jìn)展的具體反饋情況。
6.采取支持與肯定的態(tài)度? 對被并購公司的大多數(shù)人來說，并購是一次恐怖的經(jīng)歷。它給人們帶來不確定的感覺。當(dāng)管理高層實(shí)際上采用上面提到的一些措施，例如提出更高的工作要求，或者建立新的公司方向，員工們就會變得不安起來。由此產(chǎn)生的自然傾向是，人們的工作行為受到更大的抑制。他們做事更加小心謹(jǐn)慎，不愿承擔(dān)那些對企業(yè)有益的合理的風(fēng)險。
7.塑造新的公司形象? 如果要把新的員工隊(duì)伍整合好，使之真正地合為一體，那么通常是越早越好。在新的公司結(jié)構(gòu)中，被并購公司的人們需要得到一種“公民身份”的感覺。如果母公司管理高層采取腳踏兩只船的觀望態(tài)度，既不吸納這些員工，又不批準(zhǔn)其按照一個獨(dú)立的子公司來運(yùn)作，消極情緒就會迅速蔓延。? 并購事件使被并購公司失去了原來的身份。隨著身份的喪失，員工們的責(zé)任心常常下降了。
8.及時確定角色、責(zé)任和上下級關(guān)系? 并購交易一經(jīng)完成，被并購公司各個層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級關(guān)系以及所負(fù)的責(zé)任。此外，還應(yīng)當(dāng)讓他們充分了解自己的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
在并購交易完成之后，這些措施應(yīng)當(dāng)盡快著手進(jìn)行。必要時，并購方為了速度可以犧牲一些細(xì)節(jié)。主要的事情是，不要讓被并購公司的員工處于一種盲目狀態(tài)，或者讓一些人無所事事，另一些人做不該做的事情。不論是發(fā)生哪種情況，通常都會派生出一些事后必須解決的問題。這些問題造成了并購之后那么多小規(guī)模沖突的發(fā)生，使得最高管理部門不能把主要精力集中于公司的整合。? 并購者常常認(rèn)為，他們已經(jīng)明確地告訴人們由誰負(fù)責(zé)，誰是誰的上級，每個人應(yīng)該怎么做。但是人們還是不停地抱怨，搞不清上下級關(guān)系，權(quán)力結(jié)構(gòu)也不清晰。員工們感到好像在迷霧中工作。這樣的情況可能引起失望的情緒和關(guān)系的紊亂，結(jié)果是又一次打擊了員工的積極性。并購者應(yīng)該意識到，不解決這些問題，人們便不能完成這個調(diào)適過程，實(shí)現(xiàn)并購的目標(biāo)。
