上個月小劉因為自己突出的業(yè)績升職了，他非常的開心，熬了這么多年，終于成為了一個管理者，可緊接而來的麻煩：下屬的不配合，自己凡事都要親力親為、上層的過高期待……讓他覺得作為管理者還沒有做一個普通的小職員輕松，每天都跟個陀螺一樣忙、盲、盲，工作還沒有太大進展。
“忙、盲、茫”作為當代人的通病，在同小劉一樣的新晉的中級管理者中體現(xiàn)的更為突出，他們并不是管理專業(yè)出身，并不熟知管理思想和方法。大多數(shù)情況下會憑著“新官上任三把火”的速度和激情來開始管理工作，卻可能用力過猛，無法持續(xù)，讓自己陷入更多的消耗。忙碌而非專業(yè)的他們需要一些最佳管理理論的簡明指導?！督o忙碌者的極簡管理學》恰好填補了這方面的空白。
本書作者穆瑞瀾，是現(xiàn)任《財富》雜志CEO，曾任十多年《華爾街日報》的資深副總編，本書使他從不計其數(shù)的管理思想中萃取的精華并加以總結(jié)，形成了一套簡潔清晰而實用的方法。忙碌的管理新手完全可以從中迅速找找到準確的管理方法，專業(yè)的解決問題。
說到管理，我們首先要知道什么是管理者。用簡單的話來說：管理者就是組織一群人去實現(xiàn)一個目標的人。
根據(jù)泰勒的理論管理有4個要素：計劃、組織、指導、監(jiān)控，而根據(jù)德魯克的理論，激勵有才能的“知識工人”做到最好成為更大的挑戰(zhàn)，他將管理者的工作分成5個部分：
設立目標——管理者負責制定一個團隊的總體目標，為團隊中的每個成員設立各自的小目標，并確定為實現(xiàn)這些目標需要做些什么工作？
組織--管理者要將整體工作劃分成可以實現(xiàn)的子任務，并決定各個部分由誰來負責。
激勵和溝通--管理者應將個體團結(jié)成為一個集體，使大家為了一個共同的目標無間合作，共同努力。
考評--管理者應設立考核指標和考評標準，并認定員工是否完成了指標。
最后一條是，管理者要培養(yǎng)人。根據(jù)德魯克的理論，人不是可以互換的零件;他們都是獨特的個體，為使組織達到最佳狀態(tài)，必須對每個人進行培訓和開發(fā)。
德魯克對于員工激勵的深刻見解，是現(xiàn)代管理學研究的基礎，也是本書中最重要的核心理論:在當下這個時代，想要成為一個優(yōu)秀的管理者，必須要善于領導他人。
德魯克從他的觀察中，得出了這樣的結(jié)論:“你不是在'管理’人。管理工作實際是在引領或者說是領導他人。”管理者必須學會激勵他人。只向員工發(fā)號施令是不夠的，管理者必須給予下屬更多的東西--他得給他們以目標。
由此我們可以看出，成為一個優(yōu)秀的管理者必須做到5步：
第1步，制定目標，在這里既有團隊的總目標，又有每個人的個人目標。
第2步，組織授權，把整體目標細分，責任到人。
第3步，激勵溝通，在員工實施的過程當中，適當?shù)慕o予反饋激勵和溝通。
第4步，考評績效，有明確的考核標準。
第5步，深度培養(yǎng)個人，發(fā)揮每個人的最大化價值。
最近，我新入職了一家幼兒園，雖然特別的有特色，但是深入了解之后發(fā)現(xiàn)真的是管理特別的混亂，雖然有目標，卻沒有責任到人。也沒有特別明確的激勵考核標準。待了一個多月，總體感覺自己是一個工具人，特別的不爽。于是有了離職的決定。
讀完了這本書，忽然發(fā)現(xiàn)我們分舵的管理也可以按照這個步驟進行。下周日下午拆書活動結(jié)束后的半個小時來梳理一下管理流程。
首先，制定目標：每個月固定拆書頻次每月4次，固定拆書發(fā)布流程，共拆至少保證10人；
其次，組織授權：把任務細化，細分到每個人身上，教育長老周三前負責征集本周拆書人員名單，遇到共拆則順延；組織長老周四前負責征集拆書信息，宣傳長老負責召集人員參加，每個人的配班及時替補；
再次，激勵溝通：舵主發(fā)揮自己教練技術的優(yōu)勢，適時激勵各個長老和配班；
然后，考評績效：每月總結(jié)復盤，加以獎勵（口頭或電子證書）；
最后，深度培養(yǎng)個人，發(fā)揮每個長老的優(yōu)勢和各位配班的潛力。
