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三、持久的戰(zhàn)略定位需要取舍

? ? ? ? 然而，選擇一個(gè)獨(dú)特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢，因?yàn)橛袃r(jià)值的定位會(huì)引起他人的爭相仿效，競爭對手可能采取以下兩種方式中的任何一種進(jìn)行抄襲。

? ? ? 首先，競爭者可以仿效業(yè)績卓越者進(jìn)行重新定位。比如JC彭尼公司就通過復(fù)制西爾斯將自己重新定位成更高檔，更時(shí)髦的非耐用品零售商。

? ? ? ? 第二種模仿方式，也是更為常見的一種方式，叫做騎墻。騎墻者希望在受益于成功的新定位的同時(shí)又能保持其現(xiàn)有的定位。它把新性能，新特點(diǎn)，新服務(wù)或新技術(shù)嫁接到原有的運(yùn)營活動(dòng)上。

? ? ? 對于那些認(rèn)為競爭者可以復(fù)制任何一種市場定位的人來說。航空業(yè)是驗(yàn)證其觀點(diǎn)正確與否的絕佳例子，在航空業(yè)仿佛任何一家航空公司都能模仿其競爭對手的任何運(yùn)營活動(dòng)。這是因?yàn)槿魏我患液娇展径伎梢再徺I對手相同的飛機(jī)，租用與對手相同的泊機(jī)位，以及提供與對手相同的餐飲，票務(wù)和行李托運(yùn)服務(wù)。

? ? ? ? 大陸航空公司是騎墻的典型例子。看到西南航空公司做的很成功。它決定尾隨其后，在保持全面服務(wù)這一定位的同時(shí)，它開始在一些定點(diǎn)航線上，西南航空公司展開競爭。他把這項(xiàng)新業(yè)務(wù)稱為Continental Lite。在這些航線上，大陸航空公司采取了與西南紅的幾乎完全相同的運(yùn)營措施。他不僅取消了餐飲和頭等艙，而且還增加了航班班次，降低了票價(jià)。縮短泊機(jī)時(shí)間，但在其他航線我都不懂。，還仍然堅(jiān)持全面服務(wù)的定位，繼續(xù)與旅行社合作并采用混合機(jī)群，繼續(xù)提供行李托運(yùn)和指定座位服務(wù)圖。

? ? ? 但是，除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。當(dāng)各種運(yùn)營活動(dòng)互不兼容時(shí)，取舍便在所難免。簡而言之，取舍意味著公司如果想在某一方面多做些，就必須在另一方面少做些。航空公司可以選擇提供餐飲服務(wù)（這意味著成本的上升和泊機(jī)時(shí)間的延長），也可以選擇放棄。但如果既想提供餐飲服務(wù)，又想降低成本和縮短泊機(jī)時(shí)間，那么最終的結(jié)果必然是效率降低。

? ? ? 取舍不僅使選擇成為一種必要，而且還能為競爭對手重新定位和騎墻而設(shè)置障礙。試舉露得清公司為例，該公司的定位以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)。以質(zhì)地溫和，無殘留皂劑，平衡ph值這些概念為核心。為了推銷自己的產(chǎn)品，公司組建了一支龐大的銷售隊(duì)伍，其中包括許多皮膚科醫(yī)生。因此露得清公司的營銷策略看上去更像是醫(yī)藥公司通常采用的，而非制皂商所為。它不僅在醫(yī)學(xué)雜志上刊登廣告，直接給醫(yī)生郵寄宣傳資料，而且還積極參加醫(yī)學(xué)會(huì)議、在自己的皮膚護(hù)理研究中心開展研究工作。為了加強(qiáng)定位，露得清公司將最初的經(jīng)銷渠道集中在藥店，而且拒絕任何形式的降價(jià)促銷，在制造工藝方面，為了克服這種香皂的脆性。露得清公司采用的流程耗時(shí)長，花費(fèi)高。

? ? ? 在選擇這一定位時(shí)，露得清公司拒絕在香皂中添加許多消費(fèi)者喜歡的芳香劑和皮膚柔潤劑。同時(shí)它也拒絕通過超市銷售自己的產(chǎn)品。雖然那樣做，有可能使銷量大增。它不搞任何形式的降價(jià)促銷活動(dòng)。露得清公司以犧牲制造效率來換取香皂的理想品質(zhì)。在最初的定位中，露得清做了大量的取舍，這些取舍使公司成功避開了后來的模仿者。

? ? ? ? 企業(yè)常常會(huì)因?yàn)槿矫娴脑蜃鋈∩?。首先是企業(yè)在形象或名譽(yù)方面出現(xiàn)了前后不一致的現(xiàn)象。一家企業(yè)可能以提供某一種價(jià)值而知名，但如果他要提供另一種價(jià)值或試圖同時(shí)推出兩種截然不同的東西，就會(huì)使客戶感到困惑，還可能喪失信譽(yù)，甚至?xí)p壞到自己的名譽(yù)。例如，象牙香皂，其定位是基本的，廉價(jià)的日用香皂。如果他想重新塑造其形象，使自己的名聲與“療效”卓著的露得清相媲美，免不了會(huì)歷盡艱難。在一個(gè)主要行業(yè)中，創(chuàng)立新形象通常需要付出數(shù)千萬甚至數(shù)億美元的代價(jià)，而這正是阻止競爭對手進(jìn)行模仿的有力武器。

? ? ? 第二，也是更重要的一個(gè)原因，取舍是由運(yùn)營活動(dòng)本身所致。不同的定位（以及相應(yīng)的運(yùn)營活動(dòng)）要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理體系。許多取舍都反映出企業(yè)在設(shè)備，人員或者系統(tǒng)等方面的不可變通性。例如宜家家居，讓消費(fèi)者自己組裝和運(yùn)輸家具可以降低成本。但他在降低成本方面做得越出色，就越難滿足那些需要高檔服務(wù)的顧客。

? ? ? ? 然而，取舍也有可能反映在一些更基本的層面上，一般說來，如果一項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)的設(shè)計(jì)大大超出了實(shí)際功用或達(dá)不到功用，其價(jià)值就會(huì)受到損害。例如，即使某位銷售員有能力為某個(gè)客戶提供高水平的服務(wù)，可如果他無法為另一位客戶提供幫助，他們對于第二位客戶來說，他的才能（以及他的部分成本）也就等于浪費(fèi)，而且當(dāng)運(yùn)營活動(dòng)變化的程度受到一定限制時(shí)，生產(chǎn)率也會(huì)提高。如果該銷售員能始終提供高水平服務(wù)，那么他本人和整個(gè)銷售活動(dòng)都能取得學(xué)習(xí)的高效性和規(guī)模的效應(yīng)。

? ? ? 第三，取舍還可能來自對內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制。當(dāng)公司的高級(jí)管理層確定以某一種方式而不是其他方式競爭時(shí)。他們事實(shí)上也就明確了組織中各項(xiàng)工作的輕重緩急。與此形成對比的是，那些想為所有客戶提供所有服務(wù)的公司，很可能由于戰(zhàn)線過長而出現(xiàn)一片混亂，其員工常常需要在沒有任何明確框架的情況下做出日常運(yùn)營決策。

? ? ? ? 在競爭中，定位取舍無所不在，它對戰(zhàn)略而言，具有至關(guān)重要的意義。他不僅創(chuàng)造了選擇的需求，還有意識(shí)的限制了公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)種類。他阻止了重新定位和騎墻現(xiàn)象的發(fā)生，因?yàn)橄肟窟@兩種方法展開競爭的公司將破壞自己現(xiàn)有的戰(zhàn)略，降低現(xiàn)有運(yùn)營活動(dòng)的價(jià)值。

? ? ? 再回頭來看大陸航空公司的例子。因?yàn)槿∩崾д`，Continental Lite這一業(yè)務(wù)最終遭到重創(chuàng)，公司損失數(shù)億美元，CEO也下了臺(tái)。在班次密集的航空樞紐城市，大陸航空公司的航班經(jīng)常誤點(diǎn)，在航站樓停留的時(shí)間也因行李轉(zhuǎn)運(yùn)了延長。事實(shí)上，因飛機(jī)誤點(diǎn)和航班取消所引起的投訴，每天都有1000起。Continental Lite沒有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，既在價(jià)格上與對手展開競爭，同時(shí)又給旅行社支付標(biāo)準(zhǔn)傭金。但是它又無法舍棄旅行社，因?yàn)殡x開旅不錯(cuò)。它就無法提供全面服務(wù)。最終大陸行公司決定采取折中的做法，就降低了公司所有航班的傭金，此外Continental Lite也沒有能力向那些購買低價(jià)機(jī)票的乘客提供常乘客優(yōu)惠，因此它再一次決定采取折中的辦法，在整個(gè)公司范圍內(nèi)下調(diào)常乘客票價(jià)的優(yōu)惠幅度，最終的結(jié)果不難想象：旅行社和希望做到全面服務(wù)的乘客都被惹惱了。

? ? 大陸航空公司試圖同時(shí)以兩種方式展開競爭，一方面在某些航線上實(shí)行低成本，另一方面又在其他航線上提供全面服務(wù)，這是典型的騎墻做法。他為此付出了慘重的代價(jià)。如果以上兩種定位之間不存在任何取舍關(guān)系的話，那么大陸航空公司也許可以取得成功。但是管理者也不能因此就認(rèn)為沒有取舍就是一件好事，質(zhì)量不可能永遠(yuǎn)是免費(fèi)的。西南航空公司所提供的便捷性是另一種形式的高質(zhì)量，正好與低成本相一致，其頻繁的班次得到了好幾種低成本做法的支持?？焖俚牟礄C(jī)周轉(zhuǎn)和自動(dòng)售票。但是，航空服務(wù)質(zhì)量所包含的其他幾個(gè)范疇，如指定座位、餐飲或行李轉(zhuǎn)運(yùn)則需要一定成本的支持。

? ? ? 一般說來，當(dāng)組織出現(xiàn)冗余或浪費(fèi)、控制不嚴(yán)或協(xié)調(diào)不力等情況時(shí)，成本和質(zhì)量之間就會(huì)產(chǎn)生一種假象的取舍。只有當(dāng)公司離生產(chǎn)率邊界還遠(yuǎn)，或者生產(chǎn)力邊界開始出外移時(shí)。同時(shí)改進(jìn)成本和差異性才有可能。當(dāng)公司處于生產(chǎn)率邊界，即以目前所能做到的最佳實(shí)踐方式進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，成本和差異性之間的取舍才有意義，是一種真取舍。

? ? ? 日本本田汽車公司和豐田汽車公司在享受了十年的生產(chǎn)率優(yōu)勢之后。最近已接近生產(chǎn)率邊界的臨界線，1995年面對顧客對不斷上漲的汽車價(jià)格的抵制。本田汽車發(fā)現(xiàn)，想要生產(chǎn)價(jià)格較便宜的轎車，唯一的辦法就是精簡性能。在美國，它將civic的盤式制動(dòng)器，換成低成本的鼓式制動(dòng)器。而后排座椅則采用了更便宜的面料。進(jìn)行上述改裝時(shí)，本田公司希望顧客不會(huì)注意到這些細(xì)節(jié)買了。與此同時(shí)，豐田公司也對其在日本市場最暢銷的一款車Corolla進(jìn)行了改裝，改裝后的車保險(xiǎn)杠有噴漆，座椅也采用更廉價(jià)的面料。但是在豐田公司的案例中，這一簡化顯然沒有得到顧客的認(rèn)可，在顧客的強(qiáng)烈抗議下，豐田公司很快就放棄了簡裝版Carollat的制造。

? ? ? 在過去的十年中，管理者在大幅提高運(yùn)營效益的同時(shí)，也已經(jīng)消化吸收了這么一種觀念：消滅取舍是一件好事；但如果沒有取舍，公司永遠(yuǎn)也不可能獲得可持續(xù)性優(yōu)勢。為了保持自己的領(lǐng)先位置，他們不得不越跑越快。

? ? ? 當(dāng)我們再次回到什么是戰(zhàn)略這一問題時(shí)，我們看到對這一問題的回答，又增加了一個(gè)新視角---取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍就沒有選擇的必要，沒有選擇，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。任何一個(gè)好點(diǎn)子都可以而且會(huì)被很快的復(fù)制，如果是這樣，公司的業(yè)績將再次完全取決于運(yùn)營效益。