華與華企業(yè)戰(zhàn)略菱形模型，起先是企業(yè)社會(huì)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)使命和企業(yè)戰(zhàn)略三位一體的企業(yè)戰(zhàn)略三角形，后來(lái)增加經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合，構(gòu)成菱形模型。

菱形模型基于華與華方法的企業(yè)理論和企業(yè)家理論。

企業(yè)理論，指企業(yè)的性質(zhì)，科斯說(shuō)企業(yè)的性質(zhì)是降低社會(huì)交易成本；德魯克說(shuō)企業(yè)是社會(huì)的器官，為社會(huì)解決問(wèn)題。這兩條，就構(gòu)成華與華推崇的企業(yè)理論。企業(yè)家理論，則是熊彼特的創(chuàng)新理論。在《華與華方法》一書(shū)中，我將科斯交易成本原理，德魯克企業(yè)社會(huì)職能原理，熊彼特創(chuàng)新利潤(rùn)原理，并稱為“企業(yè)三大原理”。

企業(yè)存在的意義和生存的基礎(chǔ)，就是能為社會(huì)解決某一方面的問(wèn)題，并能降低社會(huì)交易成本。創(chuàng)辦一間企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)就是我為社會(huì)解決什么問(wèn)題，如何降低社會(huì)交易成本。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須基于“無(wú)我”，首先是創(chuàng)造社會(huì)效益。有社會(huì)效益，才有企業(yè)效益；社會(huì)效益第一，社會(huì)效益第二；社會(huì)效益是因，企業(yè)效益是果。所有企業(yè)都首先是社會(huì)企業(yè)，所有企業(yè)家都首先是社會(huì)企業(yè)家。

華與華特別強(qiáng)調(diào)，社會(huì)效益，企業(yè)社會(huì)責(zé)任，并不是企業(yè)的義務(wù)，而是企業(yè)的業(yè)務(wù)。對(duì)傳統(tǒng)的CSR觀念，華與華感到非常遺憾！該觀念認(rèn)為：

Corporate social

responsibility，是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東和員工承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤(rùn)作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng)調(diào)要在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)境、消費(fèi)者、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。

華與華認(rèn)為，以上觀念基于對(duì)企業(yè)的誤解。利潤(rùn)從來(lái)就不是企業(yè)的唯一目標(biāo)，也不存在這樣一個(gè)“傳統(tǒng)理念”。利潤(rùn)是投入競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的資源，是企業(yè)生存的前提，是追求夢(mèng)想的能源，無(wú)論是馬斯克還是馬蔚華，都從來(lái)不會(huì)把利潤(rùn)當(dāng)成唯一目標(biāo)，也不是主要目標(biāo)，或者說(shuō)，根本就不是目標(biāo)。而對(duì)消費(fèi)者的貢獻(xiàn)，本身是企業(yè)得以存在的前提，不是額外附加的“責(zé)任”，本來(lái)也不需要?jiǎng)e人來(lái)提醒，來(lái)強(qiáng)調(diào)。至于對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注，華與華認(rèn)為，人是企業(yè)的目的，員工不是HR，不是human resource，不是“資源”，而是人，所以我們與其他公司HR對(duì)應(yīng)的部門叫員工發(fā)展部，致力把華與華建設(shè)成為員工自治的事業(yè)社區(qū)。

回到菱形模型的上半部分，華與華方法的企業(yè)戰(zhàn)略邏輯是：

企業(yè)戰(zhàn)略基于我們要解決的社會(huì)問(wèn)題，也就是我們所承擔(dān)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)社會(huì)責(zé)任等同于經(jīng)營(yíng)使命，因?yàn)椤笆姑边@個(gè)詞語(yǔ)的定義，本身就是“重大的任務(wù)和責(zé)任”。使命決定戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略不是企業(yè)的戰(zhàn)略，而是企業(yè)為解決某一社會(huì)問(wèn)題，為社會(huì)制定的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略就是該社會(huì)問(wèn)題的解決方案，這個(gè)解決方案，落實(shí)為一套產(chǎn)品和服務(wù)的組合；也就是說(shuō)，企業(yè)通過(guò)這些產(chǎn)品和服務(wù)，為社會(huì)解決該問(wèn)題。

這樣，我們得到一個(gè)超長(zhǎng)的等式：

社會(huì)問(wèn)題=企業(yè)社會(huì)責(zé)任=經(jīng)營(yíng)使命=企業(yè)戰(zhàn)略=產(chǎn)品和服務(wù)=社會(huì)問(wèn)題解決方案

這一戰(zhàn)略思想，在華與華客戶的典型案例，一個(gè)是奇安信，一個(gè)是小葵花兒童藥。這兩個(gè)案例，在《華與華方法》一書(shū)中都有詳細(xì)闡述。

奇安信是完全基于社會(huì)問(wèn)題洞察而創(chuàng)辦的企業(yè)，因應(yīng)物聯(lián)網(wǎng)興起帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題，確立承擔(dān)“保護(hù)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)安全”的社會(huì)責(zé)任，以“保護(hù)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)安全”為經(jīng)營(yíng)使命，為中國(guó)網(wǎng)絡(luò)安全提供解決方案，齊向東先生創(chuàng)辦奇安信，得到中國(guó)電子投資，在科創(chuàng)板上市，成為中國(guó)網(wǎng)絡(luò)安全的國(guó)家隊(duì)，和北京2022年冬奧會(huì)的贊助商，并創(chuàng)下奧運(yùn)安全0事故的佳績(jī)，得到奧組委的表彰。

小葵花兒童藥，是葵花藥業(yè)基于中國(guó)缺乏專業(yè)兒童藥的社會(huì)問(wèn)題，確立承擔(dān)中國(guó)兒童用藥安全的社會(huì)責(zé)任，以“保護(hù)中國(guó)兒童用藥安全，呵護(hù)中國(guó)兒童健康成長(zhǎng)”為經(jīng)營(yíng)使命，以“中國(guó)兒童用藥安全解決方案”為理念規(guī)劃產(chǎn)品、服務(wù)和行動(dòng)，并最終發(fā)展成為中國(guó)兒童藥第一品牌。

能力越強(qiáng)，責(zé)任越大。所謂“格局”，就是全面承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)是社會(huì)的公器，唯有天下為公，一心為公，才能基業(yè)長(zhǎng)青。

當(dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展出資本市場(chǎng)，實(shí)際上已經(jīng)可以支持解決社會(huì)問(wèn)題的企業(yè)，在獲得利潤(rùn)之前，持續(xù)獲得資本的支持。完全沒(méi)有利潤(rùn)，甚至還沒(méi)找到盈利模式的企業(yè)，都可以得到投資，甚至上市?？梢?jiàn)社會(huì)幾乎是有一種神一樣的屬性，服務(wù)社會(huì)，解決社會(huì)問(wèn)題，就是敬神，以后怎么盈利——也就是得到社會(huì)的獎(jiǎng)賞——神自有安排。這也符合熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書(shū)中提出的“企業(yè)家雇傭資本”的理論。

菱形模型的“上三角”，是“無(wú)我”的部分；而下部的“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”，就是“我”，企業(yè)如何能盈利。

企業(yè)如何能盈利呢？有且只有一條道路，就是創(chuàng)新。

熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展原理》一書(shū)中，定義了“利潤(rùn)”這個(gè)詞。他說(shuō)，價(jià)格總是會(huì)向成本趨近，讓企業(yè)無(wú)利可圖，或者只有微利。只有創(chuàng)新所獲得的超額回報(bào)，才能稱為是利潤(rùn)。那些沒(méi)有創(chuàng)新，只獲得“微利”的企業(yè)，那“微利”是不是利潤(rùn)呢？熊彼特說(shuō)，不是，那是社會(huì)發(fā)給企業(yè)的“管理者工資”。給你多了，沒(méi)必要；一點(diǎn)也不給吧，這工作也得有人干。

熊彼特的利潤(rùn)理論，也從側(cè)面印證了德魯克企業(yè)是社會(huì)的器官的說(shuō)法。企業(yè)都是社會(huì)的承包商，有的企業(yè)只能拿基本工資包，有的能拿到利潤(rùn)。拿基本工資包的，拿來(lái)再分給員工，分完之后，老板就所剩無(wú)幾了，甚至還要倒貼；而能拿利潤(rùn)的，要么是有獨(dú)門絕技，別人做不了；要么是成本領(lǐng)先，同樣的工作，他比別的企業(yè)成本低。這兩者，都是創(chuàng)新。

熊彼特確立了五個(gè)創(chuàng)新：

1、創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品，或者賦予一種老產(chǎn)品一種新特性。

2、采用一種新的生產(chǎn)方式。

3、開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)。

4、采用一種新的原料。

5、創(chuàng)造一種新的商業(yè)組合，建立或打破一種壟斷。

這五種創(chuàng)新的結(jié)果，都是差異化價(jià)值和總成本領(lǐng)先。這樣，我們就抵達(dá)了邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。

菱形模型的上下三角，是看企業(yè)的兩個(gè)角度，上三角是把企業(yè)看著是一套產(chǎn)品和服務(wù)的組合，比如，奇安信是做網(wǎng)絡(luò)安全的，葵花是做制藥的，華與華是做咨詢的；下三角則是把企業(yè)看著是一套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合，比如，同樣是航空公司，西南航空的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其他航空公司不一樣，由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不一樣，成本結(jié)構(gòu)就不一樣，這就形成了總成本領(lǐng)先，就獲得了創(chuàng)新利潤(rùn)。這可以說(shuō)是一個(gè)管理會(huì)計(jì)的思想，作業(yè)成本法，作業(yè)不一樣，成本就不一樣。

邁克爾波特說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合，實(shí)現(xiàn)獨(dú)特價(jià)值，總成本領(lǐng)先，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。邁克爾波特把差異化和總成本領(lǐng)先分為兩種戰(zhàn)略模式，不過(guò)，華與華認(rèn)為，這兩者，再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，這三者，往往是同時(shí)實(shí)現(xiàn)的，這就是“活在他人想象之外”。

以華與華為例，華與華是戰(zhàn)略營(yíng)銷品牌創(chuàng)意咨詢公司，華與華針對(duì)的社會(huì)問(wèn)題，是企業(yè)決策者的疑惑和咨詢需求，同時(shí)，我們更看重的決策者心不定，心不靜，還有貪心、勝心和一廂情愿的僥幸心，以及沒(méi)有恒心、耐心，因焦慮而亂動(dòng)作等等，這些藏在表面的決策疑惑背后的“戰(zhàn)略心病”。要對(duì)著這些問(wèn)題提供完整的解決方案，華與華確立自己的經(jīng)營(yíng)使命，是“讓企業(yè)少走彎路”，不是“幫助企業(yè)成功”，雖然也包含了“幫助企業(yè)成功”，但每個(gè)人的成功都是他自己締造的，我們著眼于讓企業(yè)少走彎路，立足于“不敗”。

以“讓企業(yè)少走彎路”為經(jīng)營(yíng)使命，我們制定了一整套的解決方案，這套解決方案，就是華與華方法。我們說(shuō)：

華與華方法是一套讓企業(yè)少走彎路的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略、品牌管理和營(yíng)銷傳播方法；以超級(jí)符號(hào)理論，戰(zhàn)略營(yíng)銷品牌三位一體的解決方案（所有的事都是一件事），和至誠(chéng)至善、凡事徹底的精神，幫助客戶成為所在行業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

華與華的產(chǎn)品和服務(wù)，不僅是戰(zhàn)略咨詢，而且包含一桿子捅到底的落地執(zhí)行方案、落地督導(dǎo)，甚至直接越廚代庖的落地執(zhí)行——如果客戶執(zhí)行不力的話——這是一種“兜底服務(wù)”，這種兜底服務(wù)，也針對(duì)另一個(gè)一個(gè)社會(huì)問(wèn)題，或者說(shuō)另一個(gè)人性問(wèn)題，就是普遍的懶惰和拖延。

和客戶一起，幫助他克服自己人性的弱點(diǎn)，找到和堅(jiān)持正確的道路，這是華與華的哲學(xué)。

華與華=廣告公司+產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司+戰(zhàn)略咨詢公司。華與華是戰(zhàn)略家，創(chuàng)意人，為企業(yè)制定戰(zhàn)略，并用創(chuàng)意引爆戰(zhàn)略。這是我對(duì)華與華咨詢服務(wù)的定義?；诖耍覀兙蛣?chuàng)造了一種和管理咨詢公司、廣告公司、設(shè)計(jì)公司都不同的服務(wù)，基于“所有的事都是一件事”，基于事物的整體性和人的整體性，創(chuàng)造了熊彼特所說(shuō)的“一種新的產(chǎn)品”，或者是“賦予一種老產(chǎn)品一種新的特性”，這就創(chuàng)造了差異化的價(jià)值。

接下來(lái)，我們要“創(chuàng)造一種新的生產(chǎn)方式”，華與華引入日本管理顧問(wèn)，導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式，以制造業(yè)管理導(dǎo)入創(chuàng)意生產(chǎn)。其中的基礎(chǔ)，是U型生產(chǎn)線、多技能工和JUST IN TIME（這部分內(nèi)容不在本書(shū)贅述了，有興趣的讀者可以參閱《漫畫(huà)豐田生產(chǎn)方式》）。

邁克爾波特認(rèn)為，在生產(chǎn)效率上的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)拉不開(kāi)差距，這一點(diǎn)華與華的看法不一樣，獨(dú)特的生產(chǎn)方式，有著和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合同樣的創(chuàng)新效益，我們更信奉日本企業(yè)“持續(xù)改善，以不斷提高效率來(lái)獲取利潤(rùn)”的精神，特別是咨詢業(yè)，可能是所有行業(yè)中效率最低到令人發(fā)指的行業(yè)，這一點(diǎn)就更加有效。

我對(duì)“華與華人”提出了新要求，可以說(shuō)，這既是一種創(chuàng)新，也是解決方案的重要基礎(chǔ)，這就是華與華的多技能工——“華與華人”的五個(gè)角色：

1、戰(zhàn)略家

2、生意精

3、創(chuàng)意人

4、手藝人

5、教育家

第一，每個(gè)人都必須是戰(zhàn)略家，能“臨大事，決大疑，定大計(jì)”。你說(shuō)這怎么可能呢？沒(méi)關(guān)系，如果沒(méi)有這個(gè)戰(zhàn)略判斷，能“知道自己不知道”也行，那就不會(huì)把不合格的作品提交給客戶。公司每周一上午有“知?jiǎng)贂?huì)”，幫助各項(xiàng)目組對(duì)各項(xiàng)目出品進(jìn)行知?jiǎng)倥袛?，我本人就是公司的首席知?jiǎng)俟?，承?dān)戰(zhàn)略責(zé)任。

所有的判斷都是戰(zhàn)略判斷，設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)一張海報(bào)的時(shí)候，每一處排版和字體大小選擇，都是戰(zhàn)略判斷。能做戰(zhàn)略判斷，才能“自工序完結(jié)”，不把殘次品交給下一道工序。

其次，所有人都必須是生意精，鬼精鬼精的精，知道怎么做生意，因?yàn)槲覀兊拿恳粋€(gè)創(chuàng)作，都是幫客戶做生意。所以，華與華沒(méi)有“頭腦風(fēng)暴”會(huì)，我們的創(chuàng)作方式，是到客戶銷售現(xiàn)場(chǎng)，自己做銷售員，直接和顧客對(duì)話。在餐飲和茶飲企業(yè)，就自己去做店員；對(duì)快消品企業(yè)，就去做導(dǎo)購(gòu)，做銷售主播；對(duì)B2B的企業(yè)，就自己去做銷售；直接跟客戶的客戶對(duì)話，在對(duì)話中尋找營(yíng)銷傳播解決方案。

第三，當(dāng)然，我們是創(chuàng)意人。不過(guò)，這在華與華，是最容易的部分，按我們的方法，就能批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)意，保證不出問(wèn)題。而良品率達(dá)到百分之百，產(chǎn)生偉大的創(chuàng)意的概率自然就大幅提高。

第四，手藝，這是真正困難的部分，比如我們的創(chuàng)意是畫(huà)一顆白菜，但是全公司沒(méi)有一個(gè)齊白石。我們的解決方法也比較簡(jiǎn)單，如果自己搞不定，就花錢請(qǐng)“齊白石”幫忙。

第五，每個(gè)人都必須是教育家，對(duì)客戶，我們是傳道受業(yè)解惑；對(duì)員工，你來(lái)的時(shí)候，本事都是跟老同事學(xué)的；你現(xiàn)在有本事了，也有義務(wù)教給新同事。我們有整個(gè)傳幫帶的師徒制和考核體系。

華與華為“讓企業(yè)少走彎路”制定的解決方案，也就是我們的產(chǎn)品和服務(wù)，包括：咨詢服務(wù)、華與華文庫(kù)出版、華與華課程、華與華大賽和互聯(lián)網(wǎng)資訊，后來(lái)，又增加了華與華產(chǎn)業(yè)私募基金。

邁克爾波特以“獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合”為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，他說(shuō)，如果只是一個(gè)“定位”，一個(gè)活動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿，你做到1，模仿者很容易做到0.9。但是，如果是一組獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，比如是6個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合，模仿者每一個(gè)都要模仿，那么，模仿的效果就是6個(gè)0.9相乘，那就等于0.53，只能模仿到53%，這模仿就無(wú)效了。

華與華經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要有三個(gè)獨(dú)特之處，一是“不投標(biāo)，不比稿”，二是堅(jiān)持投入廣告，三是學(xué)術(shù)研究和華與華文庫(kù)出版。以下我詳細(xì)分享這三大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)背后的理念和戰(zhàn)略意義：

不投標(biāo)，不比稿；不僅是華與華的企業(yè)戰(zhàn)略，更是公司政策和經(jīng)營(yíng)倫理。

這里我引入了公司政策和經(jīng)營(yíng)倫理兩個(gè)概念，經(jīng)營(yíng)倫理是第一位的，公司政策處于第二位，而企業(yè)戰(zhàn)略處于最下位——第三位。倫理是“是非善惡”的標(biāo)準(zhǔn)，政策是什么是可以做，什么是不可以做，戰(zhàn)略是怎么做。

咨詢公司的倫理，于我而言，就是儒家的《禮記》的師道尊嚴(yán)——有來(lái)學(xué)，無(wú)往教。你既然是找咨詢公司，就是找老師，你來(lái)交上錢，孔子說(shuō)：“束脩以上，吾未嘗無(wú)誨焉。”只要來(lái)交上學(xué)費(fèi)的，我沒(méi)有不教的?？鬃舆€說(shuō)了另一句話：“有教無(wú)類?！彼惶魧W(xué)生，我們也不挑客戶，給錢就干。但是，你如果要喊一群老師到你跟前站一排給你挑，還要每個(gè)老師競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)自己怎么教得好，學(xué)費(fèi)怎么低，那我就認(rèn)為是你喪心病狂，也恥于與其他“老師”站在一起了。

所以，基于倫理，我們確立“不投標(biāo)，不比稿”的政策。

這一政策，也是華與華最重要的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并成為華與華得以盈利的最大原因。為什么呢？因?yàn)槲覀儚氐卓车袅艘粋€(gè)其他公司都有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就砍掉了最大的一塊成本。做同樣的客戶量，我們只需要其他公司三分之一不到的人。這就是豐田汽車的少人化，實(shí)現(xiàn)的方法是按訂單生產(chǎn)。

華與華不僅不投標(biāo)，不比稿，而且客戶要找我們的時(shí)候，必須他自己到華與華來(lái)，我們只有在簽了合同，收到錢之后，才會(huì)去客戶那里。為什么呢？因?yàn)檎椅覀兊娜撕芏啵绻覀兣扇巳フ?，去兩個(gè)人飛過(guò)去，來(lái)回得兩天，而且必須去高級(jí)別的人，因?yàn)榈图?jí)別的人沒(méi)有能力談下合同。那我們高級(jí)別的人成天都在飛來(lái)飛去談新客戶，給我們錢的客戶誰(shuí)服務(wù)呢？對(duì)現(xiàn)有客戶不能保障資源投入，他會(huì)離開(kāi)我們；于是我們需要談更多新客戶，這就形成惡性循環(huán)。而客戶自己來(lái)，我們只需要安排兩個(gè)小時(shí)給他開(kāi)會(huì)就可以了。

華與華對(duì)“客戶”的定義，是“已經(jīng)付錢的人”。你付了錢之后，就能得到皇帝般的待遇，我們的服務(wù)是竭盡全力，死而后已。在洽談期間，你還不是我們的客戶，我們對(duì)你沒(méi)有任何義務(wù)，你也沒(méi)資格提任何要求。不管你是千億還是萬(wàn)億公司，我們只把你當(dāng)路人甲，跟我們沒(méi)關(guān)系。

除了要求客戶直接付款，我們也對(duì)客戶拖欠款項(xiàng)零容忍，一旦出現(xiàn)拖欠，即刻熔斷合作。有的客戶，在付第一筆款的時(shí)候他很痛快，但是第二筆他就開(kāi)始拖欠。為什么呢？一個(gè)是一些普遍的壞習(xí)慣，另一個(gè)常見(jiàn)的是主管或經(jīng)手的部門負(fù)責(zé)人弄權(quán)，或者他要顯示他對(duì)公司負(fù)責(zé)，要立功。一旦出現(xiàn)這種情況，我們的政策是即刻熔斷，而且不允許我們的項(xiàng)目經(jīng)理去和客戶“溝通協(xié)調(diào)”，一旦不給錢，即刻停工，不再聯(lián)系，趕緊轉(zhuǎn)頭去服務(wù)別的按時(shí)付款的客戶。

這個(gè)政策的執(zhí)行，開(kāi)始時(shí)華與華的同事們也不理解，他認(rèn)為這個(gè)錢他能收回來(lái)，何必這么“極端”呢？這就是他們沒(méi)有從理論上，戰(zhàn)略上理解我的政策?！皽贤▍f(xié)調(diào)”，就是在“戰(zhàn)略菱形模型”的下三角增加了一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增加了一塊結(jié)構(gòu)性的固定成本，改變了公司的成本結(jié)構(gòu)。既然我們簽了合同，合同上有付款時(shí)間，合同規(guī)定你到時(shí)間就要付錢，為什么要“溝通協(xié)調(diào)”呢？你越是“溝通協(xié)調(diào)”，就越需要“溝通協(xié)調(diào)”，對(duì)方的目的就是通過(guò)“溝通協(xié)調(diào)”顯示他在他自己公司的價(jià)值和權(quán)力，他不是來(lái)工作的人，他是來(lái)給甲乙雙方制造工作的人。

我們有的同事，他舍不得啊！他覺(jué)得協(xié)調(diào)一下就能收回的錢，華板非要一根筋，就找我說(shuō)項(xiàng)：“華板，這錢我能收回來(lái)，如果這個(gè)客戶斷了，我們組就沒(méi)客戶了。”我說(shuō)：“沒(méi)關(guān)系，沒(méi)客戶，公司有辦法?！彼麊?wèn)：“什么辦法？”我說(shuō)：“三十六計(jì)第一計(jì)：等?！彼f(shuō)：“不能等啊！”我說(shuō)：“哦，那把你們組全都裁掉，就不用等了?！?/p>

這下都服了。

也有一些比華與華更“強(qiáng)硬”的咨詢公司，他們要求客戶一次性付全款，這樣就沒(méi)有“催款”問(wèn)題，也不需要“溝通協(xié)調(diào)”了。但是，我沒(méi)有采取這種方式，因?yàn)槲覔?dān)心如果這樣，我們自己項(xiàng)目組的人會(huì)放松對(duì)自己的要求，對(duì)客戶偷懶。他們也要保持客戶可能不付款而被熔斷的威懾，才能督促員工努力為客戶服務(wù)。咨詢公司對(duì)員工的管理，實(shí)際上一定程度上也是“免費(fèi)雇傭”了客戶來(lái)進(jìn)行管理，我從來(lái)不用擔(dān)心員工偷懶不干活。這是對(duì)內(nèi)對(duì)外兩個(gè)方面的博弈。但基本思想，還是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)思想，管理會(huì)計(jì)思想，成本結(jié)構(gòu)思想，作業(yè)成本法，減少一個(gè)作業(yè)，就減少一塊成本。

著名的“藍(lán)海戰(zhàn)略”，我認(rèn)為他不是第一性原理，理論地位處于邁克爾波特經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合理論的下位，藍(lán)海戰(zhàn)略就是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的增減，華與華減去了投標(biāo)、比稿、催款、協(xié)調(diào)關(guān)系等咨詢公司、廣告公司消耗最大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，接下來(lái)就是增加了。

我們?cè)黾恿耸裁唇?jīng)營(yíng)活動(dòng)呢？最大的增加就是投廣告。華與華的廣告聚焦在航機(jī)雜志和機(jī)場(chǎng)，包括國(guó)航、東航、南航航機(jī)雜志，和首都機(jī)場(chǎng)、虹橋機(jī)場(chǎng)、深圳機(jī)場(chǎng)、新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)。如果說(shuō)，通過(guò)“不投標(biāo)、不比稿、不協(xié)調(diào)關(guān)系”，把獲客成本和溝通成本降到趨近于0，我們把這些錢的一部分投在了廣告上，剩下的錢就是利潤(rùn)。

邁克爾波特說(shuō)，通過(guò)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，我知行合一了。

第三個(gè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)：華與華文庫(kù)出版和學(xué)術(shù)研究活動(dòng)。華與華文庫(kù)包括華與華方法系列和華杉講透系列，目前總銷量超過(guò)250萬(wàn)冊(cè)，以中、英、泰、韓四種語(yǔ)言在全球發(fā)行。學(xué)術(shù)研究活動(dòng)，目前是我們與浙江傳媒學(xué)院合作成立的“華與華-浙傳超級(jí)符號(hào)研究所”，華與華認(rèn)為，做企業(yè)就是搞科研。不管是科技企業(yè)、餐飲企業(yè)還是廣告公司，核心都是搞科研。因?yàn)橐磺卸际强茖W(xué)，只有掌握科學(xué)，包括自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)，才能解決問(wèn)題。華與華方法，就是一套哲學(xué)和科學(xué)體系。

文庫(kù)出版和學(xué)術(shù)研究活動(dòng)，基于我們的理念，企業(yè)是經(jīng)營(yíng)知識(shí)的機(jī)構(gòu)，也是為社會(huì)創(chuàng)造新知識(shí)的前沿，要成為社會(huì)在某一領(lǐng)域的“首席知識(shí)官”，這也是企業(yè)社會(huì)責(zé)任。這一理念，本書(shū)中“華與華企業(yè)價(jià)值之輪”部分再詳細(xì)解說(shuō)。

除了這三大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，華與華還有每年一屆的華與華百萬(wàn)創(chuàng)意大獎(jiǎng)賽和每五年一屆的華與華500萬(wàn)元品牌5年管理大獎(jiǎng)賽；線上、線下的華與華課堂；還有其他活動(dòng)等等。每一項(xiàng)活動(dòng)都是一個(gè)產(chǎn)品，有銷售收入，又互為廣告，互為流量入口。

邁克爾波特說(shuō)，獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。華與華的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每一個(gè)都很難模仿，整體模仿則完全不可能。

模仿不投標(biāo)，不比稿，不協(xié)調(diào)關(guān)系，很難很難；模仿投廣告，需要錢；模仿文庫(kù)出版并實(shí)現(xiàn)“本本都暢銷”——華與華的每一本書(shū)都登上暢銷榜，無(wú)一例外——有點(diǎn)難；模仿大獎(jiǎng)賽，又需要給員工發(fā)那么多錢……

總結(jié)菱形模型：

當(dāng)你的企業(yè)戰(zhàn)略基于社會(huì)效益，基于解決社會(huì)問(wèn)題，而且你在解決這一問(wèn)題上始終保持領(lǐng)先地位，你就能志有定向，止于至善，就能定心，就能專注堅(jiān)持。當(dāng)你的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合與別人完全不同，你就超越了競(jìng)爭(zhēng)，只需要做自己，不會(huì)搞得“人在江湖，身不由己”。兩者相加，就實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略自由”，你就活在了他人想象之外，日日不斷，滴水穿石，一切都是積累的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，一生不敗。