關(guān)于作者
本書作者約翰·杜爾是硅谷的一位傳奇風(fēng)險(xiǎn)投資人，被稱為“風(fēng)險(xiǎn)投資界的邁克爾?喬丹”。他目前是風(fēng)險(xiǎn)投資公司凱鵬華盈的合伙人、董事長，也是包括谷歌和亞馬遜在內(nèi)的很多公司的早期投資者和董事會(huì)成員。他還曾在美國奧巴馬政府期間，擔(dān)任白宮就業(yè)和競爭力委員會(huì)成員，在美國政商兩界都具有巨大的影響力。
關(guān)于本書
杜爾自己多年來使用OKR，還在不同規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)和組織中推廣OKR。他在本書里介紹了如何使用OKR，實(shí)現(xiàn)增長。他還邀請包括比爾·蓋茨等在內(nèi)的OKR的實(shí)踐者，以第一人稱的方式，講述自己使用OKR的故事，通過生動(dòng)的案例，展示OKR的魔力。
核心內(nèi)容
OKR，指的是“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”。這是一種目標(biāo)和績效管理方式，更是一種內(nèi)部溝通機(jī)制。在實(shí)踐OKR的過程中，必須和CFR結(jié)合起來，以季度為周期，開啟OKR的循環(huán)。隨著員工對OKR的理解不斷加深，OKR的作用也會(huì)逐漸顯示出來。OKR的適用范圍很廣，不僅可以應(yīng)用在組織中，也可以用在自我成長領(lǐng)域。
前言
OKR，就是Objectives and Key Results的縮寫，直接翻譯過來，就是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”的意思。這是一個(gè)目標(biāo)管理和績效考核的工具。
一說到績效考核，你可能馬上就會(huì)想起KPI，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。這兩個(gè)工具的區(qū)別在哪兒呢？最直接的區(qū)別是，KPI有明確的考核指標(biāo)，跟獎(jiǎng)金激勵(lì)掛鉤，但是OKR更側(cè)重目標(biāo)管理，跟升職加薪?jīng)]有直接關(guān)系。KPI是一種壓力管理方法，能讓你為了完成考核指標(biāo)而埋頭工作，但你有可能只顧得上完成指標(biāo)，而不管實(shí)際效果。OKR則是一種愿景管理方法，讓你工作時(shí)不會(huì)偏離方向，取得實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步。
OKR現(xiàn)在是一個(gè)非常熱門的管理話題，這本書要講的，就是如何使用這個(gè)工具。
咱們先設(shè)想一下，如果你是一位投資人，在1999年的秋天，你剛給一家初創(chuàng)公司投資了1200萬美元，占了12%的股份，拿到了一個(gè)董事會(huì)的席位。如果一切順利，這家公司應(yīng)該能達(dá)到10億美元市值，你的投資將增值到1.2億美元。帶著這樣的念頭，你去問公司的兩位創(chuàng)始人怎么看。結(jié)果一位創(chuàng)始人告訴你，他們的目標(biāo)是100億美元，而且這100億美元不是市值，而是營業(yè)收入。這意味著這家公司的市值要達(dá)到1000億美元，這比你的想法還要高出將近一百倍。
聽到這，你會(huì)是什么感覺？這就是本書的作者約翰·杜爾，當(dāng)年與谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林見面的真實(shí)場景。杜爾是硅谷的一位傳奇風(fēng)險(xiǎn)投資人，被稱為“風(fēng)險(xiǎn)投資界的邁克爾?喬丹”，他目前是風(fēng)險(xiǎn)投資公司凱鵬華盈的合伙人、董事長，也是包括谷歌和亞馬遜在內(nèi)的很多公司的早期投資者和董事會(huì)成員。他還曾在美國奧巴馬政府期間，擔(dān)任白宮就業(yè)和競爭力委員會(huì)成員，在美國政商兩界都具有巨大的影響力。
然而，杜爾聽了佩奇和布林的想法也有點(diǎn)吃驚。杜爾知道，這兩個(gè)人有技術(shù)、有野心、也有創(chuàng)業(yè)勁頭，但就是缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。于是，杜爾把OKR這種管理方法介紹到了谷歌公司。
從谷歌的兩位創(chuàng)始人佩奇和布林開始，到谷歌的每一名員工，都會(huì)以季度為單位，不斷公布和校準(zhǔn)公司和個(gè)人層面的OKR，這一習(xí)慣一直延續(xù)至今，從未中斷。在谷歌工作的每一個(gè)人，都會(huì)自覺地把自己的OKR放在自己的網(wǎng)頁上，所有人都能看到。如果你的網(wǎng)頁是空白的，你自己都會(huì)不好意思。就是這樣有點(diǎn)陰差陽錯(cuò)，在谷歌公司從一家“獨(dú)角獸”發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“巨無霸”的過程中，OKR成為了重要的推手。
為什么杜爾對OKR非常熟悉呢？OKR是英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫最早創(chuàng)建的。1970年代，杜爾在英特爾公司工作的時(shí)候，就從格魯夫那里學(xué)會(huì)了OKR。杜爾不但在工作中一直使用OKR，還把這個(gè)工具介紹給他投資的公司。他在這本書里，也介紹了大量使用OKR取得優(yōu)異成果的案例。
接下來，我將分兩部分來給你解讀這本書，第一部分，我們來詳細(xì)介紹OKR這個(gè)工具。第二部分我們來介紹，OKR該怎么使用。
第一部分
首先咱們來說第一部分，OKR是什么？剛才我們介紹過，OKR這三個(gè)字母，代表了“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”。目標(biāo)，就是你想要達(dá)成什么，也就是解決“是什么”的問題，它是方向。關(guān)鍵結(jié)果，則是你要如何達(dá)成目標(biāo)，也就是解決“怎樣做”的問題，它是衡量指標(biāo)。我們分別來看這兩個(gè)關(guān)鍵詞。
咱們先說目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)并不是一個(gè)難事，每個(gè)組織、每個(gè)人都有自己的目標(biāo)。但是，設(shè)定一個(gè)正確的目標(biāo)，卻并不容易。在回答“是什么”這個(gè)問題之前，你還要先確定，為什么要設(shè)立這個(gè)目標(biāo)，要找到目標(biāo)的“意義感”。很多企業(yè)會(huì)把達(dá)到一定的銷售額或者利潤作為目標(biāo)，但一個(gè)數(shù)字是無法真正起到激勵(lì)作用的。
而目標(biāo)一旦有了意義，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)一往無前。杜爾投資的一家公司，就給他留下了深刻的印象。這是一家用大數(shù)據(jù)的方式，為所服務(wù)的客戶管理員工健康信息的公司。這家公司的創(chuàng)始人吉妮曾在谷歌醫(yī)療工作。吉妮曾經(jīng)全力以赴地做了一件在經(jīng)濟(jì)上意義不大的事情。當(dāng)時(shí)公司只有15個(gè)人，手頭還有很多其他工作，她依然拿下了美國聯(lián)邦醫(yī)療保障計(jì)劃項(xiàng)目，并克服諸多困難，在一年內(nèi)完成了這個(gè)項(xiàng)目。一開始杜爾也并不理解，后來他才知道吉妮為什么要這樣做。吉妮9歲的時(shí)候，一家人去迪士尼樂園玩。但她的弟弟卻發(fā)作了癲癇，家人手忙腳亂。吉妮一家都是韓國移民，父母英語不好，吉妮必須幫家人申請公共醫(yī)療補(bǔ)助。如果失敗，不僅她弟弟的病無法醫(yī)治，他們?nèi)乙矔?huì)破產(chǎn)。吉妮挺了過來，但她不希望再有人遇到類似的情況。所以，美國聯(lián)邦醫(yī)療保障計(jì)劃項(xiàng)目，對于吉妮而言，就是她為低收入人口醫(yī)療保障計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)。
想清楚一個(gè)具有說服力的“為什么”，目標(biāo)的設(shè)定才會(huì)有使命感。目標(biāo)不能只是某一句話、某個(gè)數(shù)字或某個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，作者心中的好目標(biāo)，至少要滿足三個(gè)條件：首先，這個(gè)目標(biāo)必須是重要而具體的；其次，這個(gè)目標(biāo)必須是行動(dòng)導(dǎo)向的；第三，這個(gè)目標(biāo)必須是鼓舞人心的。
舉一個(gè)公益組織的例子。愛爾蘭搖滾樂隊(duì)U2樂隊(duì)的主唱博諾就對這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很有心得。博諾創(chuàng)建了一個(gè)公益組織，初衷是跟全球的貧困問題和疾病問題奮戰(zhàn)。但你一聽也能發(fā)現(xiàn)，這只能算是一個(gè)宏大的愿景，不是目標(biāo)。目標(biāo)必須是具體的，于是博諾把目標(biāo)設(shè)定為兩個(gè)，一是替世界上最貧困的國家解除債務(wù)，這是為了解決貧困問題；二是讓全球所有國家都能獲得抗艾滋病的藥物，這是為了解決疾病問題。這兩個(gè)目標(biāo)把一個(gè)抽象的愿景具體化了。而且，因?yàn)橛辛藝覀鶆?wù)、抗艾滋病這兩個(gè)具體抓手，又給具體的行動(dòng)指明了方向。當(dāng)一筆筆債務(wù)被償還、一車車藥物被送到患者手中時(shí)，這些反饋，又能對工作人員起到激勵(lì)作用。在這兩個(gè)目標(biāo)的引領(lǐng)下，博諾的公益組織影響力越來越大，包括奧巴馬在內(nèi)的各界人士也都紛紛給他站臺宣傳。
有了“為什么”和“是什么”，接下來咱們該說說“怎樣做”，也就是關(guān)鍵結(jié)果的問題了。
杜爾也給出了一個(gè)好的關(guān)鍵結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)：首先這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須是明確的，不能含糊其辭。其次這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須要有明確的完成時(shí)間。三是這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果既要有挑戰(zhàn)性，也要?jiǎng)?wù)實(shí)，應(yīng)該是屬于必須蹦一下才能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。四是這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須是可以衡量的，也就是說，是完成了，還是沒完成，有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，不能有中間的模糊地帶。最后這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果必須是可被事后驗(yàn)證的。
咱們來舉個(gè)例子分別說說。2008年，現(xiàn)在的谷歌公司總裁皮查伊，當(dāng)時(shí)還在負(fù)責(zé)谷歌工具欄的開發(fā)。他接到了一個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)是做出世界上最好的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要將什么作為關(guān)鍵結(jié)果呢。是瀏覽器的下載量么？是瀏覽器的好評數(shù)量么？是瀏覽器的使用時(shí)長么？皮查伊和團(tuán)隊(duì)討論了很多天，最終確定了一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果：瀏覽器的使用人數(shù)。因?yàn)樗麄兿嘈?，用戶自己?huì)判斷哪個(gè)瀏覽器更好用。
2008年當(dāng)年，皮查伊將關(guān)鍵結(jié)果定為：在一年的時(shí)間里，讓瀏覽器的使用人數(shù)達(dá)到2000萬。這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果非常明確，完成時(shí)限是一年，非常具有挑戰(zhàn)性，但是憑借谷歌搜索以及其他產(chǎn)品當(dāng)時(shí)聚集的1.47億的訪問量，也并不是不可能實(shí)現(xiàn)。2000萬這個(gè)數(shù)字，就是衡量標(biāo)準(zhǔn)，在一年之后，可以非常容易地進(jìn)行驗(yàn)證，關(guān)鍵結(jié)果是達(dá)成了還是沒達(dá)成。因此，這就是一個(gè)好的關(guān)鍵結(jié)果。而后來的故事，你可能已經(jīng)知道了，谷歌推出的Chrome瀏覽器，現(xiàn)在已經(jīng)是全世界使用人數(shù)最多的瀏覽器，全球市場份額超過60%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了Windows系統(tǒng)自帶的IE瀏覽器。
了解了目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，接下來我們再來說說OKR能發(fā)揮什么作用。這里，杜爾把使用OKR的企業(yè)看作是一個(gè)超級英雄，OKR能夠提供四種利器，第一種利器，是讓整個(gè)組織聚焦在最重要的事情上。第二種利器，是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同。第三種利器，是對責(zé)任進(jìn)行追蹤。第四種利器，是挑戰(zhàn)不可能。分別來解釋一下。
第一種利器很好理解，設(shè)定OKR的過程，會(huì)逼著你把最重要的幾個(gè)目標(biāo)挑出來，然后專注在這些目標(biāo)上。至于什么是最重要的目標(biāo)，每個(gè)人、每個(gè)組織所處的形勢不一樣，判斷標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。而且，還可以通過縮短時(shí)間周期，提高目標(biāo)的重要性。
舉個(gè)例子。著名視頻網(wǎng)站YouTube被谷歌收購后，流量排到了世界第三位，這已經(jīng)是很厲害的成績了。不過負(fù)責(zé)主頁管理的產(chǎn)品經(jīng)理里克·克勞發(fā)現(xiàn)，只有很少一部分用戶會(huì)登錄網(wǎng)站，大部分用戶不登錄，而不登錄就體驗(yàn)不到保存視頻、訂閱頻道這樣的服務(wù)。這就意味著，YouTube的很多重要功能沒人用。為了解決這個(gè)問題，克勞和他的團(tuán)隊(duì)設(shè)定了一個(gè)為期六個(gè)月的OKR，要改善網(wǎng)站的登錄體驗(yàn)。這個(gè)OKR一路往上匯報(bào)到谷歌CEO拉里·佩奇那里，佩奇覺得，這個(gè)目標(biāo)很重要，并把它提升到了公司層面。而且，佩奇縮短了這個(gè)OKR的周期，從六個(gè)月縮短到了三個(gè)月。這下，全公司都開始重視用戶登錄這個(gè)目標(biāo)。克勞的團(tuán)隊(duì)遇到什么問題，也能得到優(yōu)先的支持。最后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。
你看，設(shè)定OKR的過程，就是一個(gè)排序和取舍的過程，那些最重要的事情會(huì)“浮出水面”，幫你專注在最重要的事情上。
OKR提供的第二種利器，是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同。因?yàn)镺KR的溝通機(jī)制是透明的。設(shè)置OKR的過程，是組織內(nèi)部非常難得的一次溝通機(jī)會(huì)。每個(gè)人制定好OKR之后，必須全部公開，這也就讓每個(gè)人都知道組織內(nèi)部的其他人，當(dāng)下最關(guān)注的事情是什么。比如作者杜爾自己，就會(huì)把自己的目標(biāo)寫在紙上，貼在身邊的白板上。別人路過他的工位，都能一眼看到。
當(dāng)所有人的目標(biāo)都清晰可見的時(shí)候，溝通成本就會(huì)大幅降低。美國有一款很火的健身應(yīng)用，叫MyFitnessPal，在拿到A輪投資之后，這家公司就開始使用OKR。公司的產(chǎn)品經(jīng)理多，提的需求也多，但是工程師團(tuán)隊(duì)面臨著先做哪些需求、后做哪些需求的問題。于是，這家公司之后的OKR會(huì)議上，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人會(huì)把下一階段的需求先說出來，再一起商量如何協(xié)同，并把討論結(jié)果寫到OKR中，隨后公之于眾。OKR的作用就在于，每開一次這樣的會(huì)議，協(xié)同效果就能增進(jìn)一些。
OKR提供的第三種利器，是責(zé)任追蹤。因?yàn)殛P(guān)鍵結(jié)果具有明確性，很難糊弄過關(guān)。我們舉一個(gè)蓋茨基金會(huì)的例子。慈善行為的效果很難評判，蓋茨基金會(huì)在2000年成立的時(shí)候，就擁有200億美元的真金白銀，而且按照它的運(yùn)作機(jī)制，蓋茨基金會(huì)每年要花出去至少10億美元。那怎么評價(jià)這10億美元的使用效果呢？蓋茨基金會(huì)采用了OKR。蓋茨基金會(huì)的一個(gè)目標(biāo)，是消滅麥地那龍線蟲病，這曾經(jīng)是一種在非洲很多國家肆虐的疾病。蓋茨基金會(huì)采取了循序漸進(jìn)的方式，從最嚴(yán)重的地區(qū)開始，每年設(shè)定新的關(guān)鍵結(jié)果，盯住一個(gè)數(shù)字，就是發(fā)病人數(shù)。只要這個(gè)人數(shù)減少，就說明工作是有效的。目前，這個(gè)疾病全球每年發(fā)病人數(shù)已經(jīng)從2000年的7500多例，下降到2015年的22例，距離最終根除的目標(biāo)已經(jīng)非常接近了。
OKR提供的第四種利器，是挑戰(zhàn)不可能，這指的是OKR會(huì)激勵(lì)人不斷向更高的結(jié)果邁進(jìn)。咱們還是說谷歌Chrome瀏覽器這個(gè)例子。第一年，當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人皮查伊和團(tuán)隊(duì)設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果是七天活躍用戶數(shù)達(dá)到2000萬。皮查伊心里清楚，達(dá)到這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果很難，但是他也知道，不斷挑戰(zhàn)能力極限也是很重要的。這一年，盡管Chrome的網(wǎng)頁加載速度比競品高出10多倍，但結(jié)果還是只完成了不到1000萬。不過，收獲是，Chrome瀏覽器的市場份額達(dá)到了3%，而且使用過Chrome的人都喜歡它，這對增長產(chǎn)生了復(fù)合效應(yīng)。于是，第二年，皮查伊和團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵結(jié)果定為5000萬。你可能要說，前一年的2000萬都沒有完成，這一年定為5000萬，是不是有點(diǎn)草率了？皮查伊不是這么想的。前一年的失敗，讓他思考問題更深入。他想要傳遞給團(tuán)隊(duì)的想法是，盡管我們沒有達(dá)到目標(biāo)，但我們正在為突破這一障礙奠定基礎(chǔ)，我們需要解決一個(gè)非常基本的問題：為什么讓人們嘗試使用新瀏覽器如此困難？皮查伊開始轉(zhuǎn)向電視營銷，在電視上投放廣告。但那一年依然只完成了3700萬。第三年，皮查伊和團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵結(jié)果定到一個(gè)億。這促使皮查伊重新思考Chrome業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)。Chrome在這一年從只能在Windows系統(tǒng)上使用，變成了可以在多個(gè)操作系統(tǒng)上使用，從而擴(kuò)大了用戶群。而且，他們還給那些休眠的用戶發(fā)提醒，提醒他們使用Chrome。到年底時(shí)，他們超額完成了既定的關(guān)鍵結(jié)果，七天活躍用戶達(dá)到了一億一千一百萬。
Chrome這個(gè)案例，體現(xiàn)了OKR催人奮進(jìn)的力量。它讓你能夠緊追關(guān)鍵結(jié)果，最終會(huì)超出你的想象。
了解了OKR的內(nèi)涵和能提供的四種利器，在設(shè)定OKR的過程中，依然會(huì)碰到很多“坑”。作者在書中就給出了幾條原則，幫助咱們躲開這些“坑”，這幾條原則包括：一是不要自上而下地設(shè)定OKR；二是要勇于失敗，OKR不要與個(gè)人的績效掛鉤；三是要始終保持耐心和決心。
咱們先看第一條原則，不要自上而下地設(shè)定OKR。也就是說，不能從上到下地?cái)偱赡繕?biāo)。
我們來看一個(gè)案例。假設(shè)有這么一支橄欖球隊(duì)，總經(jīng)理的目標(biāo)就是要為球隊(duì)所有者賺錢，因此他給自己設(shè)定兩個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，一是贏下“超級碗”，也就是美國職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟的冠軍；二是球隊(duì)的主場上座率要達(dá)到90%，這樣才會(huì)創(chuàng)造更多的收益。
總經(jīng)理的OKR，分解到球隊(duì)主教練，他的目標(biāo)就是奪得超級碗冠軍，關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)包括每場比賽進(jìn)攻上要拿下多少分?jǐn)?shù)，而防守上又不能讓對手拿下多少分?jǐn)?shù)等。之后，再往下分解到進(jìn)攻教練、防守教練，直到分解到每一個(gè)球員。與此同時(shí)，市場營銷的負(fù)責(zé)人，則會(huì)把總經(jīng)理的另一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，主場上座率達(dá)到90%，一一分解到團(tuán)隊(duì)中去。
這樣自上而下的方法，咱們在設(shè)定KPI的時(shí)候，可能很熟悉，因?yàn)榻PI指標(biāo)，首先就是要明確組織級KPI。接下來，各部門的主管再進(jìn)行分解，建立部門級KPI。最后，再進(jìn)一步細(xì)分為個(gè)人KPI。雖然看上去很明確，但是很容易變成搞攤派。
設(shè)定OKR，應(yīng)該是自下而上的，前提是給每一個(gè)人充分的自由。對于這支橄欖球隊(duì)來說，應(yīng)該是從每一名隊(duì)員開始，制訂自己的OKR。比如我是一名進(jìn)攻球員，那我的OKR不應(yīng)該是進(jìn)攻教練告訴我的，而應(yīng)該是自己主動(dòng)去設(shè)定的。在設(shè)定的過程中當(dāng)然要考慮很多因素，包括我去年完成了多少次得分、和隊(duì)友的默契程度如何、球隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)選擇等。當(dāng)我把自己的OKR設(shè)定好后，球隊(duì)會(huì)再根據(jù)整體的需要，跟我溝通，把我最終的OKR確定下來。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)是我自己設(shè)定的，因此我會(huì)更有意愿去完成它。而且前邊我們還說過，OKR需要公開，這樣就能促成更多的合作，在組織內(nèi)部盡可能多地形成橫向的、縱向的聯(lián)系。這是一個(gè)形成集體共識的過程。
咱們再來看第二條原則，勇于失敗，OKR不要與個(gè)人的績效掛鉤。
OKR必須是具有挑戰(zhàn)性的，是用來把人們帶出舒適區(qū)的，因此要明確失敗是不可避免的。比如在谷歌，就有兩個(gè)OKR籃子，一類是要達(dá)成的目標(biāo)，必須在給定時(shí)間內(nèi)完成；一類是延展性的目標(biāo)，失敗率在40%左右。谷歌公司設(shè)定的OKR，還跟職務(wù)升遷、年終獎(jiǎng)多少無關(guān)。這是OKR和KPI另一個(gè)非常關(guān)鍵的區(qū)別，它不是用來給每個(gè)人論功行賞的，而是用來給每個(gè)人確定前進(jìn)節(jié)奏的。只有這樣，每個(gè)人才能沒有后顧之憂地去追求關(guān)鍵結(jié)果。
不過，盡管OKR只是一個(gè)指引，而不是一個(gè)成績。但由于有的人對自己會(huì)過于嚴(yán)格，而有的人對自己又過于寬松，所以制定之后，還需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行干預(yù)調(diào)整。
最后一條原則是要始終保持耐心和決心。
使用OKR是一個(gè)過程，總是會(huì)有錯(cuò)誤。所以，OKR也不是一成不變的，可以靈活調(diào)整。作者在推廣OKR的過程中就發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)要完整地走完三到四次設(shè)定OKR的流程，才能真正上手。之后隨著使用次數(shù)的增多，員工對OKR的理解也會(huì)逐步加深。
以上就是第一部分的內(nèi)容，OKR是一種目標(biāo)和績效管理工具，代表目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。目標(biāo)是帶有啟發(fā)性的，就像遠(yuǎn)方的地平線。而關(guān)鍵結(jié)果則要接地氣，就像眼前要翻越的山峰。OKR能夠提供聚焦、協(xié)同、追蹤、挑戰(zhàn)不可能四種利器，在使用OKR的時(shí)候，需要堅(jiān)守三條原則，避開過程里的坑。
第二部分
下面，我們進(jìn)入本書第二部分的解讀，如何使用OKR。
在書中，作者給出了一個(gè)和OKR配套的機(jī)制，也就是CFR，指的是對話（Conversation）、反饋（Feedback）、識別（Recognition）。通過一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反饋循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資源配置，幫助組織實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果，并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。作者把這個(gè)過程，稱為績效持續(xù)管理。
谷歌公司使用OKR，在硅谷是非常有名的。咱們就以谷歌公司為案例，看看怎么把OKR和CFR結(jié)合在一起使用。
在谷歌公司，一個(gè)典型的OKR循環(huán)，是從開年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初開始的，這時(shí)要對整個(gè)公司一季度和全年OKR進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。在12月中旬，要確認(rèn)整個(gè)公司一季度和全年的OKR，并公布出來。新年到來后，團(tuán)隊(duì)就要開始CFR的第一個(gè)步驟：對話，圍繞一季度的OKR進(jìn)行充分溝通。每個(gè)人先要提出自己這一季度的目標(biāo)，不過這個(gè)目標(biāo)會(huì)被挑戰(zhàn)，直到達(dá)成共識，這個(gè)步驟大概有一周的時(shí)間。第一周后，就要在全公司范圍內(nèi)，公布每個(gè)人一季度的OKR。因?yàn)槊總€(gè)人的OKR都會(huì)被公開，如果誰沒有設(shè)定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要誰催，你就會(huì)覺得不好意思，會(huì)主動(dòng)去溝通，把自己的OKR設(shè)定好。
在整個(gè)季度中，就要進(jìn)行CFR的第二個(gè)步驟：反饋，不斷追蹤和確認(rèn)OKR的進(jìn)展情況。具體的反饋周期，會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的情況各有不同。有些處于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目，甚至需要每天都要反饋，研究第二天如何調(diào)整。有些已經(jīng)成熟的項(xiàng)目，可能一周才需要反饋一次。
最后，到了3月下旬，就要根據(jù)OKR的完成情況進(jìn)行打分，也就是CFR的第三個(gè)步驟：識別。也就是要評價(jià)這一個(gè)季度的OKR完成情況。為了更好地完成識別這個(gè)步驟，谷歌還設(shè)計(jì)了一套打分系統(tǒng)，這套系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生識別結(jié)果，不能人為干涉。打分的區(qū)間是0-1分，并且采取類似交通信號燈的形式。0.7-1分屬于綠燈區(qū)，就是基本或者很好地完成了關(guān)鍵結(jié)果，下一步可能要設(shè)定更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)了；0.4-0.6分屬于黃燈區(qū)，雖然取得了進(jìn)展，但沒有能夠完成關(guān)鍵結(jié)果，下一個(gè)周期還需要更加努力；0-0.3分屬于紅燈區(qū)，沒有在完成關(guān)鍵結(jié)果上，取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。如果已經(jīng)好幾次都處于紅燈區(qū)，很可能就要考慮這個(gè)項(xiàng)目的可行性問題了。
在谷歌的OKR環(huán)境下，能完成70%，就被認(rèn)為是成功的。你不必將每一個(gè)OKR都變成綠色，因?yàn)檫@也不能說明你的工作做得非常出色，只能說明你的關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定得太低了。OKR不是讓你獲得滿足感的，而是要讓你有驅(qū)動(dòng)力的。如果你小富即安，不去追求更大的成功，也不是谷歌需要的人才。
咱們還是回到Chrome的例子。第一年的關(guān)鍵結(jié)果是使用人數(shù)達(dá)到2000萬，實(shí)際達(dá)成了1000萬，得分是0.5分，屬于黃燈區(qū)，所以這個(gè)項(xiàng)目依然有繼續(xù)推進(jìn)下去的可能。當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人皮查伊和團(tuán)隊(duì)也在不斷通過對話和反饋，尋找解決方案。第二年的關(guān)鍵結(jié)果是使用人數(shù)達(dá)到5000萬，結(jié)果是實(shí)際達(dá)成3700萬，得分是0.7分，這已經(jīng)進(jìn)入綠燈區(qū)了，說明工作已經(jīng)開始逐漸進(jìn)入正軌。所以在下一年，皮查伊和團(tuán)隊(duì)才有信心把關(guān)鍵結(jié)果定為使用人數(shù)一個(gè)億，并使用了前所未有的推廣力度，配合產(chǎn)品穩(wěn)定性和用戶體驗(yàn)的提升。最終的結(jié)果是超額完成，得分超過了1分，Chrome瀏覽器也完成了“起飛”的過程。
剛才我們說過，谷歌會(huì)把目標(biāo)放在兩個(gè)籃子里，一個(gè)籃子里放那些完成可能性比較大的目標(biāo)，一個(gè)籃子里放那些天馬行空、異想天開的目標(biāo)。所以，如果第二個(gè)籃子里的任務(wù)被打了低分，進(jìn)入紅色區(qū)域，一定程度上講，也是正常的。這第二個(gè)籃子存在的意義，就是讓人永不滿足，繼續(xù)向新的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。
當(dāng)CFR的一個(gè)循環(huán)結(jié)束之后，新的循環(huán)馬上就開始了，可以說是無縫銜接。全公司就開始對第二季度的OKR開展頭腦風(fēng)暴，開啟新一輪的對話步驟。這時(shí)，可以增加之前沒有設(shè)定的目標(biāo)，但是不能刪除已有的、但是已經(jīng)不打算去完成的目標(biāo)，即便這些目標(biāo)已經(jīng)過時(shí)、或者已經(jīng)沒有意義了，依然要留在那里。這些被放棄的目標(biāo)，忠實(shí)地記錄著使用OKR過程中出現(xiàn)的偏差，這對于未來更好地使用OKR，也是非常珍貴的一筆財(cái)富。
好，以上就是第二部分的內(nèi)容。這一部分，我們介紹了為了更好地讓OKR落地，作者還提供了CFR，也就是對話、反饋、識別的一套機(jī)制。把OKR和CFR結(jié)合起來，企業(yè)才能持續(xù)實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)管理。
總結(jié)
最后，我們再來回顧一下本書的主要內(nèi)容。OKR，是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的意思，這是一種目標(biāo)和績效管理方式，更是一種內(nèi)部溝通機(jī)制。目標(biāo)就是你想要達(dá)成什么，也就是解決“是什么”的問題。關(guān)鍵結(jié)果則是你要如何達(dá)成目標(biāo)，解決“怎么做”的問題。但是，在設(shè)定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果之前，一定要想清楚“為什么”的問題。在實(shí)踐OKR的過程中，必須和CFR結(jié)合起來，以季度為周期，開啟OKR的循環(huán)。隨著員工對OKR的理解不斷加深，OKR的作用也會(huì)逐漸顯示出來。
杜爾把OKR比作是一把“瑞士軍刀”，適用范圍很廣。對于一家初創(chuàng)企業(yè)而言，OKR幫助企業(yè)利用并專注于有限的資源；對于在擴(kuò)張階段的企業(yè)，OKR可以促進(jìn)企業(yè)整合新的資源；對于一家大型公司，OKR則可以確保員工與企業(yè)的使命、價(jià)值觀保持一致。但是，OKR是一種工具，而不是一種武器。OKR不是神奇的解決方案，無法取代強(qiáng)而有力的企業(yè)文化，也無法產(chǎn)生強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。
OKR不僅可以應(yīng)用在組織中，也可以用在自我成長領(lǐng)域。吳軍老師就曾在專欄《硅谷來信》中詳細(xì)介紹過，他是怎么給2017年第一季度設(shè)定OKR的，后來又對自己的OKR評估打分。
