我來舉一個例子講解一下一種叫做結果偏見的非理性行為。你在你的銷售部門管理銷售團隊，銷售部門，大家都知道是以結果說話的部門，這個月的月底，你拿到報表一看，簡直不敢相信，你仔細看了好幾遍才確認：一個平時看起來自由散漫的人這次拿了最好的成績，而那個平時看起來非常努力工作有章法的同事，這個月的業(yè)績平平。那請問你會請誰來分享自己的成功經驗呢？

? 大部門的領導都會選擇拿到更好業(yè)績的同事作為優(yōu)秀員工。但是這個領導經過了調查發(fā)現(xiàn)，平時自由散漫的員工雖然這次拿到了最好的成績，但是他的打法只有20%的概率能取得成功，但是平時努力認真這次銷售業(yè)績平平的員工，他的打法確實有80%的概率取得更大的成功。

得出了這樣的結論，正確的做法應該是：克制自己的結果偏見，給這次業(yè)績平平的但是卻努力認真做事有章法的同事優(yōu)秀員工。所謂結果偏見，就是我們一旦看到別人取得了成功就認為他過去所有的做法都是對的，但是可能恰恰是那些行為是他沒有? ? 取得更大成功的絆腳石。

? 如果企業(yè)正處在如日中天的時候我們很容易認為他所有的做法都是對的，他們的每一個員工都是好員工值得挖。而這樣的結果偏見會讓我們從正確的結果推導出錯誤的原因，從而走向深淵。

? 在一本書中作者提到：谷歌公司之所以這么厲害是因為他常年遵守一個原則就是一定要用最優(yōu)秀的員工。但這真的是谷歌公司取勝的原因嗎？當他還沒有如此厲害的時候怎么可能招到最優(yōu)秀的員工呢？就像淘寶公司當年一度被認為是騙子公司。所以說，我們通過結果推到出來的成功原因并不一定是真實的原因，我們不僅僅要學會歸納法，還要學會演繹法。

? 同時，如果我們想要擺脫這種結果偏見，我們需要經常問自己這樣的三個問題：第一，出現(xiàn)這樣的結果真的有一個人為可控的原因嗎？第二，分享經驗的人真的知道那個認為可控的原因是什么嗎？第三，他們引以為傲的是不是恰恰是那塊阻礙他們變得更大更強的絆腳石？

? 分享一個案例：《華為成功的原因》其中有一條說：做出來是天才，做不出來是人才。這是說華為的容錯率很高，允許科學人員嘗試犯錯。這條很明顯是華為有一定財力以后才能有的習慣，初創(chuàng)公司，沒有名氣沒有財力，是不能有這樣的信條的。