敬業(yè)度
代表了什么？
在我不算長的職業(yè)生涯中，總共有過3份工作。
這3份工作遍布于5個(gè)國家。
第一份工作在非洲，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)分布，我輾轉(zhuǎn)于肯尼亞等三個(gè)相鄰的國家。
第二份工作已經(jīng)回國，不過公司是澳資企業(yè)，作為人事主管兼董事長翻譯，有幸去到悉尼公司交流。
第三份工作，也就是我現(xiàn)在的公司，帶著些國企性質(zhì)。
因?yàn)橐恢弊龅亩际恰腹苋恕沟墓ぷ?，對員工的動(dòng)態(tài)十分敏感。
時(shí)間一長，我發(fā)現(xiàn)每個(gè)地區(qū)：
員工的敬業(yè)度有著不小的差別。
拿悉尼和非洲肯尼亞員工相比，雖然非洲整體生產(chǎn)率較低；
但從員工敬業(yè)度角度來說，并不比悉尼要差。
五天八小時(shí)工作制，他們不會(huì)偷懶，該做的事就做。
這和我們在抖音上看到的場面，還是有些區(qū)別。
再對比國內(nèi)，讓我有了更深的感受。
雖然國內(nèi)員工勤奮、努力，但在關(guān)鍵時(shí)刻明顯可以看出，他們的敬業(yè)度，并不比非洲高多少。
這不禁讓我去想，員工敬業(yè)度，究竟代表了什么？
究竟何為敬業(yè)度？
字典里，對「敬業(yè)」二字的解釋是：
對事業(yè)專心致志。
但對于何為「員工敬業(yè)度」業(yè)界并沒有一個(gè)統(tǒng)一的說法。
這里援引英國就業(yè)研究所（IES）給出的一個(gè)定義：
敬業(yè)度就是，員工對組織及其價(jià)值觀所持的積極態(tài)度。
出于組織利益的考慮，敬業(yè)的員工會(huì)了解業(yè)務(wù)背景，并與其他員工共同提升工作績效。
從這個(gè)定義可以看出：
雖然對于敬業(yè)度的定義眾說紛紜，但大家都認(rèn)同的一點(diǎn)就是：
員工敬業(yè)度是進(jìn)步與更高表現(xiàn)的核心驅(qū)動(dòng)力。
當(dāng)員工擁有高敬業(yè)度時(shí)，他們會(huì)處于一種工作成果所帶來的愉悅感之中，個(gè)人的能力能被充分的釋放出來。
在遇到艱難問題的時(shí)候，個(gè)人能力的交匯，會(huì)迸發(fā)出更大的潛能，繼而幫助企業(yè)渡過困難，更上一層樓。
員工主觀能動(dòng)性的充分調(diào)動(dòng)，不僅能夠幫助到企業(yè)，同時(shí)也是自身能力提升的契機(jī)。
在企業(yè)這個(gè)平臺(tái)上，他們能夠鍛煉出更強(qiáng)的適應(yīng)能力。
這是一種「雙贏」，是目前多變市場上，任何企業(yè)都希望具備的一種內(nèi)在能量。
勞動(dòng)關(guān)系下的敬業(yè)度
毫無疑問，敬業(yè)度存在的前提，是員工屬于某一個(gè)組織。
組織為員工敬業(yè)度提供了必備的環(huán)境。
深層次理解，敬業(yè)度是勞動(dòng)關(guān)系延續(xù)期間，衍生出來的一種附屬品質(zhì)。
一旦勞動(dòng)合同解除或到期終止，敬業(yè)度也就不復(fù)存在。
所以，在勞動(dòng)關(guān)系的契約下，敬業(yè)度的存在，應(yīng)該具備以下三方面的條件：
其一，員工和企業(yè)建立了某種心理上的契約。
敬業(yè)度包含了多方面因素，其中之一就是信任。
即便有了勞動(dòng)合同，沒有信任的基礎(chǔ)，也不會(huì)產(chǎn)生敬業(yè)度。
在企業(yè)和員工彼此滿足的前提下，雙方會(huì)建立積極的心理契約。
在這種情況下，員工才會(huì)積極主動(dòng)的開展工作，而不是等著企業(yè)「擠牙膏式」的磨洋工。
其二，敬業(yè)度和各種管理手段分不開。
單獨(dú)把敬業(yè)度拎出來說事，不存在任何實(shí)際意義。
它的存在，是為了更好的發(fā)展；
同時(shí)，其他管理手段的合理性，也是敬業(yè)度存在的前提。
舉個(gè)例子：
如果企業(yè)對員工的績效評(píng)價(jià)是「一鍋端」，而不是「賞罰分明」，就不利于敬業(yè)度的形成。
不僅高績效者會(huì)失望并離去，甚至低績效者也不會(huì)滿意；
一旦哪一次沒有滿足低績效者，他們反而會(huì)覺得公司沒有善待他們。
其三，HR在員工敬業(yè)度上發(fā)揮著重要的作用。
員工進(jìn)入一個(gè)公司，最開始接觸到的是HR，最后離開時(shí)，也是HR。
在他的整個(gè)勞動(dòng)合同存續(xù)期間，HR都起到了至關(guān)重要的作用。
HR要幫忙做什么呢？
如何促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)的融合，如何促進(jìn)不同團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，如何處理好員工在工作上碰到的問題等等，都是HR應(yīng)該思考的。
這些點(diǎn)滴細(xì)節(jié)，會(huì)「潤物細(xì)無聲」般直抵每個(gè)員工內(nèi)心。
現(xiàn)在回想一下，有沒有某個(gè)員工曾跟你說：
他之所愿意加入公司，是因?yàn)槟鉎R的原因？
如果有，那恭喜你，你在員工敬業(yè)度的大路上，已經(jīng)領(lǐng)先了別人一步。
持續(xù)改善企業(yè)和員工的關(guān)系，是員工敬業(yè)度的核心之所在。
雖然非洲整體消費(fèi)水平很低，但企業(yè)在以上三點(diǎn)上，確實(shí)「有一手」，也難怪員工敬業(yè)度會(huì)高。
敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)因素
上面說到的例子，已經(jīng)說明了，錢不是提高員工敬業(yè)度的唯一，或者說最重要指標(biāo)。
早在2017年2月份，就有報(bào)道說，由于過高的薪水帶來豐厚的儲(chǔ)蓄金，Google母公司Alphabet汽車項(xiàng)目的老將紛紛離職。
整體來說，員工敬業(yè)度的驅(qū)動(dòng)因素有兩大類：
感性驅(qū)動(dòng)和理性驅(qū)動(dòng)。
很多時(shí)候，管理者以為，只要錢到位了，員工敬業(yè)度自然就高了，流失率就會(huì)降低。
可實(shí)際上并非如此。
一來，什么叫錢到位了？
多少才叫到位，并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的界定。
這個(gè)界定往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋或者根據(jù)公司薪酬職級(jí)職等確定的，而不一定是員工內(nèi)心所想的。
二來，錢作為外界刺激，會(huì)存在刺激強(qiáng)度遞減直至消失的時(shí)候，到時(shí)又該怎么辦？
所以，敬業(yè)度作為一種帶有個(gè)人很強(qiáng)主觀意識(shí)的存在，感性驅(qū)動(dòng)才是關(guān)鍵。
當(dāng)員工相信自己、相信團(tuán)隊(duì)、相信組織時(shí)，他們就會(huì)毫無保留的把自己全部的精力都投入到工作中去。
這也是為什么，管理者都非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。
文化就是一種氛圍，是感性的存在，但卻對員工有著不小的影響。
在利用理性驅(qū)動(dòng)和感性驅(qū)動(dòng)來提升員工敬業(yè)度時(shí)，要經(jīng)過三個(gè)階段：
融入階段、理性階段和感性階段。
融入階段：
讓員工感知，其是否已經(jīng)融入到了這個(gè)大集體中，是否成為了團(tuán)隊(duì)中的一員，是否已經(jīng)開始為這個(gè)組織做貢獻(xiàn)。
理性階段：
企業(yè)給到的薪資福利是否滿足員工的生活所需，各項(xiàng)規(guī)章制度是否利于員工能力的施展。
感性階段：
員工在企業(yè)是否具有了歸屬感，員工的意見是否能夠受到重視，員工內(nèi)心所想是否能夠被企業(yè)所聽到；
甚至幫其實(shí)現(xiàn)，員工是否受到了公平的待遇，給了員工家庭般的溫暖。
其實(shí)從這里就可以看出：
員工敬業(yè)度，在整個(gè)人力資源六大模塊里面，都有所滲透。
HR在開展工作時(shí)，從招聘到最終的離職，都應(yīng)該將員工放于首位，將員工作為自己的「用戶」，站在用戶角度去考慮這些問題，進(jìn)而促進(jìn)敬業(yè)度的提升。
如何創(chuàng)造敬業(yè)度環(huán)境
企業(yè)若想保持持續(xù)的高增長，能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮下始終朝前航行，員工敬業(yè)度就必須被予以重視。
以下三點(diǎn)具體操作，可以從最底層開始，改善員工敬業(yè)度。
第一，培訓(xùn)直接管理者。?
直線管理者是與員工接觸最緊密的領(lǐng)導(dǎo)層。
他們的一舉一動(dòng)，對員工都會(huì)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。
很多時(shí)候，員工之所以愿意無條件付出，不是企業(yè)有多偉大，而是他的直線管理者讓他愿意跟隨。
第二，制定有益于員工工作生活的多樣性政策。
豐富多彩的工作與生活，是調(diào)節(jié)員工狀態(tài)、放松心情的最好利器。
企業(yè)不應(yīng)該把組織打造成一個(gè)類似于「密閉談判所」般的存在，而應(yīng)該以更加積極與開放的心態(tài)，去接納一切新事物，將活力充分引入組織內(nèi)部。
第三，建立通暢的交流反饋渠道。
溝通的不順暢，是很多企業(yè)為人詬病的地方。
「溝通墻」的存在，會(huì)直接阻斷情感的交流，對敬業(yè)度的提升非常不利。
當(dāng)員工的意見與心聲，傳達(dá)不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)耳朵里的次數(shù)越來越多之后，員工會(huì)采取「退縮」的自我保護(hù)行動(dòng)，不再發(fā)表自己觀點(diǎn)，只做崗位上的一顆螺絲釘。
一旦有好的機(jī)會(huì)，就會(huì)離開。
現(xiàn)如今的職場，企業(yè)已經(jīng)不再握有100%的主動(dòng)權(quán)；
為了更好的生存下去，企業(yè)必須關(guān)注員工，達(dá)到雙贏的狀態(tài)。
這一趨勢，不可逆。
