敬業(yè)度

代表了什么？

在我不算長的職業(yè)生涯中，總共有過3份工作。

這3份工作遍布于5個國家。

第一份工作在非洲，因為公司業(yè)務分布，我輾轉于肯尼亞等三個相鄰的國家。

第二份工作已經(jīng)回國，不過公司是澳資企業(yè)，作為人事主管兼董事長翻譯，有幸去到悉尼公司交流。

第三份工作，也就是我現(xiàn)在的公司，帶著些國企性質(zhì)。

因為一直做的都是「管人」的工作，對員工的動態(tài)十分敏感。

時間一長，我發(fā)現(xiàn)每個地區(qū)：

員工的敬業(yè)度有著不小的差別。

拿悉尼和非洲肯尼亞員工相比，雖然非洲整體生產(chǎn)率較低；

但從員工敬業(yè)度角度來說，并不比悉尼要差。

五天八小時工作制，他們不會偷懶，該做的事就做。

這和我們在抖音上看到的場面，還是有些區(qū)別。

再對比國內(nèi)，讓我有了更深的感受。

雖然國內(nèi)員工勤奮、努力，但在關鍵時刻明顯可以看出，他們的敬業(yè)度，并不比非洲高多少。

這不禁讓我去想，員工敬業(yè)度，究竟代表了什么？

究竟何為敬業(yè)度？

字典里，對「敬業(yè)」二字的解釋是：

對事業(yè)專心致志。

但對于何為「員工敬業(yè)度」業(yè)界并沒有一個統(tǒng)一的說法。

這里援引英國就業(yè)研究所（IES）給出的一個定義：

敬業(yè)度就是，員工對組織及其價值觀所持的積極態(tài)度。

出于組織利益的考慮，敬業(yè)的員工會了解業(yè)務背景，并與其他員工共同提升工作績效。

從這個定義可以看出：

雖然對于敬業(yè)度的定義眾說紛紜，但大家都認同的一點就是：

員工敬業(yè)度是進步與更高表現(xiàn)的核心驅動力。

當員工擁有高敬業(yè)度時，他們會處于一種工作成果所帶來的愉悅感之中，個人的能力能被充分的釋放出來。

在遇到艱難問題的時候，個人能力的交匯，會迸發(fā)出更大的潛能，繼而幫助企業(yè)渡過困難，更上一層樓。

員工主觀能動性的充分調(diào)動，不僅能夠幫助到企業(yè)，同時也是自身能力提升的契機。

在企業(yè)這個平臺上，他們能夠鍛煉出更強的適應能力。

這是一種「雙贏」，是目前多變市場上，任何企業(yè)都希望具備的一種內(nèi)在能量。

勞動關系下的敬業(yè)度

毫無疑問，敬業(yè)度存在的前提，是員工屬于某一個組織。

組織為員工敬業(yè)度提供了必備的環(huán)境。

深層次理解，敬業(yè)度是勞動關系延續(xù)期間，衍生出來的一種附屬品質(zhì)。

一旦勞動合同解除或到期終止，敬業(yè)度也就不復存在。

所以，在勞動關系的契約下，敬業(yè)度的存在，應該具備以下三方面的條件：

其一，員工和企業(yè)建立了某種心理上的契約。

敬業(yè)度包含了多方面因素，其中之一就是信任。

即便有了勞動合同，沒有信任的基礎，也不會產(chǎn)生敬業(yè)度。

在企業(yè)和員工彼此滿足的前提下，雙方會建立積極的心理契約。

在這種情況下，員工才會積極主動的開展工作，而不是等著企業(yè)「擠牙膏式」的磨洋工。

其二，敬業(yè)度和各種管理手段分不開。

單獨把敬業(yè)度拎出來說事，不存在任何實際意義。

它的存在，是為了更好的發(fā)展；

同時，其他管理手段的合理性，也是敬業(yè)度存在的前提。

舉個例子：

如果企業(yè)對員工的績效評價是「一鍋端」，而不是「賞罰分明」，就不利于敬業(yè)度的形成。

不僅高績效者會失望并離去，甚至低績效者也不會滿意；

一旦哪一次沒有滿足低績效者，他們反而會覺得公司沒有善待他們。

其三，HR在員工敬業(yè)度上發(fā)揮著重要的作用。

員工進入一個公司，最開始接觸到的是HR，最后離開時，也是HR。

在他的整個勞動合同存續(xù)期間，HR都起到了至關重要的作用。

HR要幫忙做什么呢？

如何促進員工與團隊的融合，如何促進不同團隊之間的協(xié)作，如何處理好員工在工作上碰到的問題等等，都是HR應該思考的。

這些點滴細節(jié)，會「潤物細無聲」般直抵每個員工內(nèi)心。

現(xiàn)在回想一下，有沒有某個員工曾跟你說：

他之所愿意加入公司，是因為你HR的原因？

如果有，那恭喜你，你在員工敬業(yè)度的大路上，已經(jīng)領先了別人一步。

持續(xù)改善企業(yè)和員工的關系，是員工敬業(yè)度的核心之所在。

雖然非洲整體消費水平很低，但企業(yè)在以上三點上，確實「有一手」，也難怪員工敬業(yè)度會高。

敬業(yè)度驅動因素

上面說到的例子，已經(jīng)說明了，錢不是提高員工敬業(yè)度的唯一，或者說最重要指標。

早在2017年2月份，就有報道說，由于過高的薪水帶來豐厚的儲蓄金，Google母公司Alphabet汽車項目的老將紛紛離職。

整體來說，員工敬業(yè)度的驅動因素有兩大類：

感性驅動和理性驅動。

很多時候，管理者以為，只要錢到位了，員工敬業(yè)度自然就高了，流失率就會降低。

可實際上并非如此。

一來，什么叫錢到位了？

多少才叫到位，并沒有一個準確的界定。

這個界定往往是企業(yè)領導拍腦袋或者根據(jù)公司薪酬職級職等確定的，而不一定是員工內(nèi)心所想的。

二來，錢作為外界刺激，會存在刺激強度遞減直至消失的時候，到時又該怎么辦？

所以，敬業(yè)度作為一種帶有個人很強主觀意識的存在，感性驅動才是關鍵。

當員工相信自己、相信團隊、相信組織時，他們就會毫無保留的把自己全部的精力都投入到工作中去。

這也是為什么，管理者都非常重視企業(yè)文化的建設。

文化就是一種氛圍，是感性的存在，但卻對員工有著不小的影響。

在利用理性驅動和感性驅動來提升員工敬業(yè)度時，要經(jīng)過三個階段：

融入階段、理性階段和感性階段。

融入階段：

讓員工感知，其是否已經(jīng)融入到了這個大集體中，是否成為了團隊中的一員，是否已經(jīng)開始為這個組織做貢獻。

理性階段：

企業(yè)給到的薪資福利是否滿足員工的生活所需，各項規(guī)章制度是否利于員工能力的施展。

感性階段：

員工在企業(yè)是否具有了歸屬感，員工的意見是否能夠受到重視，員工內(nèi)心所想是否能夠被企業(yè)所聽到；

甚至幫其實現(xiàn)，員工是否受到了公平的待遇，給了員工家庭般的溫暖。

其實從這里就可以看出：

員工敬業(yè)度，在整個人力資源六大模塊里面，都有所滲透。

HR在開展工作時，從招聘到最終的離職，都應該將員工放于首位，將員工作為自己的「用戶」，站在用戶角度去考慮這些問題，進而促進敬業(yè)度的提升。

如何創(chuàng)造敬業(yè)度環(huán)境

企業(yè)若想保持持續(xù)的高增長，能在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮下始終朝前航行，員工敬業(yè)度就必須被予以重視。

以下三點具體操作，可以從最底層開始，改善員工敬業(yè)度。

第一，培訓直接管理者。?

直線管理者是與員工接觸最緊密的領導層。

他們的一舉一動，對員工都會產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。

很多時候，員工之所以愿意無條件付出，不是企業(yè)有多偉大，而是他的直線管理者讓他愿意跟隨。

第二，制定有益于員工工作生活的多樣性政策。

豐富多彩的工作與生活，是調(diào)節(jié)員工狀態(tài)、放松心情的最好利器。

企業(yè)不應該把組織打造成一個類似于「密閉談判所」般的存在，而應該以更加積極與開放的心態(tài)，去接納一切新事物，將活力充分引入組織內(nèi)部。

第三，建立通暢的交流反饋渠道。

溝通的不順暢，是很多企業(yè)為人詬病的地方。

「溝通墻」的存在，會直接阻斷情感的交流，對敬業(yè)度的提升非常不利。

當員工的意見與心聲，傳達不到企業(yè)領導耳朵里的次數(shù)越來越多之后，員工會采取「退縮」的自我保護行動，不再發(fā)表自己觀點，只做崗位上的一顆螺絲釘。

一旦有好的機會，就會離開。

現(xiàn)如今的職場，企業(yè)已經(jīng)不再握有100%的主動權；

為了更好的生存下去，企業(yè)必須關注員工，達到雙贏的狀態(tài)。

這一趨勢，不可逆。