作者：一起做OD 高級(jí)組織發(fā)展顧問(wèn) 劉婕

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在組織中，在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展周期和組織的生命周期，團(tuán)隊(duì)遇到問(wèn)題或阻礙，CEO或者業(yè)務(wù)一號(hào)位常常會(huì)給除HRBP外的COE的伙伴，比如OD、TD、LD、OC等崗位的同學(xué)，提出一些明確的或者不明確的有關(guān)組織、團(tuán)隊(duì)及人員的支持需要。有些時(shí)候也會(huì)以問(wèn)題呈現(xiàn)，通過(guò)征求建議的方式來(lái)尋求COE伙伴的支持。

如何將業(yè)務(wù)一號(hào)位的需求穩(wěn)穩(wěn)“接住”，有效發(fā)揮內(nèi)部專(zhuān)家價(jià)值，是COE同學(xué)的重要課題。與HRBP的業(yè)務(wù)伙伴角色不同，COE是內(nèi)部專(zhuān)家角色，對(duì)業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)是一種資源，更多情境下是一種“潛在資源”。在組織內(nèi)部，COE與業(yè)務(wù)人員是內(nèi)部服務(wù)關(guān)系。也就是說(shuō)，COE的專(zhuān)家能力是否會(huì)被調(diào)用，其價(jià)值是否更多得以發(fā)揮，取決于每一次業(yè)務(wù)問(wèn)題解決的結(jié)果。

在組織內(nèi)部，給COE同學(xué)犯錯(cuò)或者允許失敗的機(jī)會(huì)是少的。COE或許不會(huì)因失利而失去工作，但會(huì)慢慢感受不到價(jià)值感和存在感；尤其是在快速發(fā)展早期的公司。在這個(gè)生命周期的企業(yè)中，CEO或業(yè)務(wù)一號(hào)位通常對(duì)COE崗位的專(zhuān)家角色能夠提供什么幫助，實(shí)現(xiàn)什么作用，并沒(méi)有一個(gè)完整清晰的圖景。對(duì)于出現(xiàn)什么樣的問(wèn)題、處于什么樣的狀況時(shí)應(yīng)該發(fā)揮COE專(zhuān)家作用，也并不十分了解。COE專(zhuān)家作為資源被調(diào)用的幾率是少的，他們很出現(xiàn)在老板們的視野里。因此，每一次獲得切入業(yè)務(wù)問(wèn)題、發(fā)揮專(zhuān)家價(jià)值、取得成果的機(jī)會(huì)，都是COE同學(xué)近一步走進(jìn)業(yè)務(wù)的前提條件。如果不能讓業(yè)務(wù)獲得真正的價(jià)值，COE可能會(huì)慢慢淡出老板們的視野，由此會(huì)感到自己的工作價(jià)值感弱。

COE要將業(yè)務(wù)需求“接住”“接穩(wěn)”，需要避開(kāi)一些“坑”，其中最容易踩的就是“急于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)需求”的心態(tài)的坑。COE在接到業(yè)務(wù)需求時(shí)，通常有幾種形式：

1. CEO或業(yè)務(wù)一號(hào)位，直接以產(chǎn)品或服務(wù)需求的方式提出的任務(wù)安排。

例如，產(chǎn)品線的良率一直不達(dá)標(biāo)，一號(hào)位會(huì)給LD的負(fù)責(zé)人布置“尋找生產(chǎn)線管理培訓(xùn)”的任務(wù)。

2.以問(wèn)題描述的方式尋求解決方案。

例如，隨公司的發(fā)展壯大，更多優(yōu)秀一線新人加入，新老員工能力倒掛，老員工在管理崗位不能服眾，如何提升管理者能力？

3.為組織下一階段要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)提出的籠統(tǒng)的期待。

例如，我們的業(yè)務(wù)要做線上化轉(zhuǎn)型，整體節(jié)奏加快，更加重視客戶(hù)需求，我們需要變革，文化需要轉(zhuǎn)型升級(jí)。

針對(duì)不同形式的任務(wù)，COE要如何接呢？以下是我的一些思考。

一、直接給任務(wù)安排，如何接？

這種形式是需求最明確的，同時(shí)也是對(duì)未來(lái)工作價(jià)值判定帶來(lái)最多問(wèn)題的。接到這類(lèi)形式的需求時(shí)，要避免稍加詢(xún)問(wèn)然后馬上動(dòng)作。COE專(zhuān)家應(yīng)該做到的四步是：

1.探尋任務(wù)背景和清晰組織目標(biāo)；

2.組織診斷定位工作切入點(diǎn)；

3.擴(kuò)展備選方案集合；

4.形成真正指向組織目標(biāo)和問(wèn)題解決的行動(dòng)方案。

在探尋時(shí)，需要清晰兩個(gè)層面上的問(wèn)題：

被提出要解決的問(wèn)題與組織目標(biāo)之間的關(guān)系；

解決問(wèn)題的方案與要解決的問(wèn)題之間的關(guān)系。

首先，在問(wèn)題的定位上，COE專(zhuān)家需要有自己的判斷。

例如，工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的leader經(jīng)常發(fā)生矛盾，CEO請(qǐng)LD團(tuán)隊(duì)引入“沖突解決”或“溝通”類(lèi)課程，或者請(qǐng)OD搭場(chǎng)子讓兩位leader以及兩個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)生對(duì)話(huà)，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)融合。COE專(zhuān)家首先需要判斷的是，這類(lèi)沖突產(chǎn)生的張力是有益于組織的還是已經(jīng)對(duì)組織產(chǎn)生了負(fù)面的影響？如果這家組織的目標(biāo)就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新突破，那么來(lái)自工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特的有挑戰(zhàn)的設(shè)計(jì)方案，與研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和工程可實(shí)現(xiàn)性的關(guān)注，就會(huì)形成張力。在這種沖突中，產(chǎn)品和研發(fā)的位置確立，產(chǎn)品設(shè)計(jì)得以提升。在這種情況下，就不應(yīng)該消解這種張力，而是要使這種張力始終存在于良性對(duì)話(huà)中。

另外，從問(wèn)題所呈現(xiàn)的組織層級(jí)來(lái)看待老板呈現(xiàn)的問(wèn)題。兩個(gè)部門(mén)leader發(fā)生矛盾，表面上看是人際沖突的問(wèn)題。我們還要看兩個(gè)團(tuán)隊(duì)在任務(wù)的銜接上，團(tuán)隊(duì)成員是否也同樣遇到問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)間的協(xié)調(diào)問(wèn)題可能是源于流程制定和職責(zé)邊界劃分的問(wèn)題，此類(lèi)問(wèn)題才是要達(dá)成目標(biāo)需要解決的主要問(wèn)題，而由此造成的人際沖突問(wèn)題就成為了次要問(wèn)題。COE專(zhuān)家應(yīng)該將要解決的問(wèn)題錨定在這個(gè)層面，重新定義問(wèn)題。如此一來(lái)，解決方案也會(huì)因此而發(fā)生變化。如果僅僅是按照老板給出的方案去執(zhí)行，可能收效甚微，甚至在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中形成解決方案走走過(guò)場(chǎng)表面功夫的印象。

其次，即使在提出工作需求時(shí)，原始的問(wèn)題定位準(zhǔn)確，但解決方案這個(gè)手段與想要達(dá)成的目標(biāo)、想要解決的問(wèn)題之間的關(guān)系，是需要被判斷的。

當(dāng)業(yè)務(wù)一號(hào)位或CEO提出某種解決方案或產(chǎn)品服務(wù)需求時(shí)，這是他們認(rèn)知范疇之內(nèi)的事物，也就是與歷史經(jīng)驗(yàn)或所見(jiàn)所聞?dòng)嘘P(guān)系。比如，過(guò)往做過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提升了士氣，在關(guān)鍵戰(zhàn)役之前，為促成更好的業(yè)績(jī)結(jié)果，也提出團(tuán)建的設(shè)計(jì)需求。再比如，業(yè)界成功企業(yè)在采用某種培訓(xùn)或管理框架，就也提出事實(shí)某種管理框架的需求。又比如，從知名企業(yè)空降的業(yè)務(wù)一號(hào)位，會(huì)提出將原企業(yè)的某種業(yè)務(wù)核心成員管理計(jì)劃實(shí)施在當(dāng)前企業(yè)中。而這些方案是否適合與匹配當(dāng)前企業(yè)所處的行業(yè)、所遇的外部環(huán)境、所在的企業(yè)生命周期，以及所遇到問(wèn)題的組織層級(jí)等等，都需要進(jìn)行具體的分析。COE專(zhuān)家的備選方案范疇不應(yīng)被限制在任務(wù)布置者的認(rèn)知范疇內(nèi)，應(yīng)從對(duì)業(yè)務(wù)的理解以及專(zhuān)業(yè)的判斷角度，為高層擴(kuò)展解決問(wèn)題的備選方案范疇，幫助高層看到問(wèn)題的本質(zhì)和更多解決問(wèn)題的可能方案。

最后，如果直接接收任務(wù)安排或行動(dòng)方案，對(duì)背后問(wèn)題和組織目標(biāo)的探尋不足，會(huì)帶來(lái)執(zhí)行過(guò)程中的目的偏移。因?yàn)槿魏我环N手段，可以同時(shí)達(dá)成多種目的，而最初的問(wèn)題解決僅是其中目的之一。在啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，問(wèn)題解決可能是主要目的，而同時(shí)可能會(huì)蘊(yùn)含著一個(gè)或多個(gè)已知的或未知的其他次要目的。而當(dāng)背后問(wèn)題和組織目標(biāo)不清晰的時(shí)候，主要目的就不清晰；在執(zhí)行過(guò)程中，就會(huì)發(fā)生主要目的與次要目的換位，次要目的成為了執(zhí)行項(xiàng)目的目標(biāo)。此時(shí)，資源的選擇與側(cè)重都會(huì)發(fā)生偏移，原項(xiàng)目目的的達(dá)成度會(huì)因此而被減弱。

二、描述問(wèn)題的需求，如何接？

第二類(lèi)需求盡管沒(méi)有指定解決方案，比如需要培訓(xùn)或者工作坊等，但實(shí)際上問(wèn)題呈現(xiàn)本身也體現(xiàn)了管理者著的注意力焦點(diǎn)。

如前面例子中所述：隨著公司的發(fā)展壯大，更多優(yōu)秀一線新人加入，新老員工能力倒掛，老員工在管理崗位不能服眾，如何提升管理者能力？業(yè)務(wù)一號(hào)位對(duì)問(wèn)題的呈現(xiàn)和其中隱含的需求：老員工在管理崗上位置不變，要提升他們的管理能力。這多少體現(xiàn)了業(yè)務(wù)一號(hào)位對(duì)共同打下江山的老將在情感上的認(rèn)同。同時(shí)，一定程度上，一號(hào)位們很關(guān)注共同打過(guò)仗的老員工擁有的群體認(rèn)同度和組織忠誠(chéng)度。

與第一類(lèi)需求相同，對(duì)待第二類(lèi)需求，仍然需要回歸到組織的目標(biāo)上來(lái)思考，即，被提出要解決的問(wèn)題與組織目標(biāo)之間的關(guān)系。為更好地通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)為客戶(hù)提供價(jià)值，以及獲取保持組織存續(xù)的利潤(rùn)，組織需要不斷發(fā)展。組織是一個(gè)開(kāi)放性的系統(tǒng)，不斷吸納新的輸入，包括資金、信息以及很重要的支持組織得以成長(zhǎng)發(fā)展的新的人員。然后組織會(huì)經(jīng)歷新的整合，這種整合從文化、結(jié)構(gòu)、制度流程、角色崗位定義、人員任用上都在不斷發(fā)生變化。因此，如果換一個(gè)角度審視問(wèn)題呈現(xiàn)的背景，可能會(huì)重新將問(wèn)題定義為組織整合的問(wèn)題。而整合問(wèn)題，又可以根據(jù)更具體的業(yè)務(wù)與組織問(wèn)題，拆解成子議題。COE要提出的解決方案，應(yīng)該針對(duì)這些子議題，并同時(shí)hold住整體的議題。

三、籠統(tǒng)的期待，如何接？

面對(duì)第三種需求，COE專(zhuān)家可能會(huì)突感茫然，把大象裝冰箱總共分幾步？此時(shí)需要COE同學(xué)有一些內(nèi)在框架來(lái)定位問(wèn)題。必要的框架包括但不限于以下幾種：

1.組織系統(tǒng)層級(jí)框架

當(dāng)初始面對(duì)一個(gè)情境或議題時(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)議題存在的系統(tǒng)層級(jí)。例如：當(dāng)問(wèn)題是“我們需要改善與供應(yīng)商的關(guān)系，以獲取稀缺部件供應(yīng)”，就應(yīng)該定位于組織與組織間關(guān)系；當(dāng)問(wèn)題是“我們?nèi)移髽I(yè)共同成立子公司，各派一部分人形成一個(gè)新的組織”，就應(yīng)該定位于組織這個(gè)層級(jí)的問(wèn)題。

而當(dāng)我們把一個(gè)籠統(tǒng)議題做了詳細(xì)的拆解之后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)子議題都有其對(duì)應(yīng)的組織系統(tǒng)層級(jí)。例如“我們需要改善與供應(yīng)商的關(guān)系，以獲取稀缺部件供應(yīng)”這個(gè)議題可以進(jìn)一步拆解為：

子議題1：組織與供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系的改善（組織之間）

子議題2：物料管理流程與生產(chǎn)流程的優(yōu)化，在合理庫(kù)存下，保證供應(yīng)商利益（組織）

子議題3：財(cái)務(wù)部與采購(gòu)部就物料付款周期的協(xié)作問(wèn)題（團(tuán)體之間）

子議題4：生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)以及物料控制部門(mén)對(duì)缺料的預(yù)估和物料庫(kù)存的管理（團(tuán)體）

子議題5：應(yīng)安排具有強(qiáng)商務(wù)談判能力和資源獲取能力的人員作為與供應(yīng)商的接口人（人際和個(gè)體）

每個(gè)子議題對(duì)應(yīng)的組織系統(tǒng)層級(jí)如括號(hào)中呈現(xiàn)。通常一個(gè)籠統(tǒng)的議題要涉及3個(gè)及以上的系統(tǒng)層級(jí)問(wèn)題，當(dāng)我們將議題進(jìn)行拆解，并對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的組織系統(tǒng)層級(jí)框架中，就可以清晰地看到所面對(duì)的問(wèn)題，并可以由此出發(fā)，分析議題解決的優(yōu)先級(jí)和相應(yīng)解決方案。

2.企業(yè)生命周期框架

企業(yè)的發(fā)展在其生命周期的不同階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)上要達(dá)成的主要目標(biāo)和組織上呈現(xiàn)出的問(wèn)題，也是不同的。不是所有問(wèn)題都需要特別的應(yīng)對(duì)和解決，有一些是成長(zhǎng)中一定會(huì)經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，通常業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理者是可以解決的。而有一些則是異常的，或者可能是致命陷阱。對(duì)每個(gè)階段或即將迎來(lái)的下一個(gè)的階段的組織狀體和問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，使COE同學(xué)在組織的變化中能看到一些趨勢(shì)，找到應(yīng)對(duì)的抓手。

例如，當(dāng)企業(yè)從嬰兒期走向?qū)W步期，我們應(yīng)該知道，在制度尚未成熟情況下授權(quán)，可能帶來(lái)的CEO與企業(yè)疏離的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)從學(xué)步期走入青春期，我們應(yīng)該知道，制度流程的建立是這個(gè)階段的關(guān)鍵。

更具體的內(nèi)容，推薦伊查克·愛(ài)迪思寫(xiě)的《企業(yè)生命周期》作進(jìn)一步的學(xué)習(xí)。

3.變革方圖

當(dāng)組織面向問(wèn)題，遷移到新的狀態(tài)，組織中的一些因素會(huì)發(fā)生改變。明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中所描述的「變革方圖」提供了一種思維框架，它表明了組織中改變發(fā)生的不同維度：包括了戰(zhàn)略與組織，從概念到具體，以及從高度正式的行為到非正式的行為。

方圖的正面展現(xiàn)的是變革的兩個(gè)維度：左邊是關(guān)于戰(zhàn)略的，即組織前進(jìn)的方向；右邊是關(guān)于組織的，即組織的現(xiàn)狀。當(dāng)變革在組織發(fā)生時(shí)，二者都要被考慮到。

從方圖的上面和下面來(lái)看，戰(zhàn)略和組織都可以劃分出不同的層面，從高度概念化的、抽象的，到具體的、有形的。在戰(zhàn)略維度，愿景是最概念化的（再思考、再認(rèn)識(shí)），文化則是在組織維度上最概念化的（再激活）。沿著方圖向下，是更具體些的兩個(gè)部分，即戰(zhàn)略定位（重新定位、重新配置）和組織結(jié)構(gòu)（重新組織、縮減），接下來(lái)是規(guī)劃與體系（重新規(guī)劃、重新運(yùn)作、重新構(gòu)造），最后是產(chǎn)品與人（重新設(shè)計(jì)、再培訓(xùn)、調(diào)換），最后這部分也可以看作對(duì)行動(dòng)及行動(dòng)者的變革。也就是說(shuō)，在組織中你可以進(jìn)行變革的最為廣泛也最為抽象的是愿景與文化，而最為具體的是實(shí)在的產(chǎn)品和真實(shí)的人（要么替換現(xiàn)有的人，要么改變他們現(xiàn)有的行為）。

僅僅改變?cè)妇盎蚴墙Y(jié)構(gòu)是徒勞無(wú)功的，一個(gè)組織可以很輕易地改變單個(gè)的產(chǎn)品或者人。換而言之，不論你在這個(gè)方圖中的哪個(gè)位置介入并進(jìn)行變革，你都要對(duì)這個(gè)位置以下的東西進(jìn)行改變。比如，不改變體系與人而僅僅改變結(jié)構(gòu)是毫無(wú)意義的，不考慮戰(zhàn)略定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)與產(chǎn)品就想改變?cè)妇耙彩侨绱恕?/p>

最后，如方圖從前向后所表示的，所有這些都可以從公開(kāi)及正式的，延伸至內(nèi)隱的、非正式的。例如，戰(zhàn)略定位可以是更為成熟穩(wěn)定的（正式的），也可以是逐漸生成的（非正式的），而人員行為的改變既可以通過(guò)正規(guī)的教育來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)非正式的師徒式指導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)擁有了這些框架，我們便可以展開(kāi)一幅與CEO及一號(hào)位共同的地圖，共識(shí)和聚焦，來(lái)討論下一步的工作。

總結(jié)

COE的伙伴既向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)，同時(shí)又是內(nèi)部專(zhuān)家身份，他們有著不同于業(yè)務(wù)人員的組織整體視角。在承接業(yè)務(wù)需求時(shí)，需要將支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為最終目的，不執(zhí)著于任何中間目標(biāo)。同時(shí)，要對(duì)任何中間目標(biāo)與組織最終目標(biāo)之間的關(guān)系保持覺(jué)察，對(duì)于需要解決的問(wèn)題的定位時(shí)刻保持專(zhuān)家判斷，而不同于業(yè)務(wù)人員來(lái)自現(xiàn)實(shí)的視角。這種專(zhuān)家判斷與現(xiàn)實(shí)視角之間的夾角，正是幫助組織有效發(fā)展，理性做出決策的重要因素。