在熱鬧的五一節(jié)日以前，瑞幸咖啡于4月就早早開始了它的勞動：宣布進(jìn)軍即飲咖啡市場。

在外部媒體看來，瑞幸這一動作的主要目的，是為了從“門店咖啡”向“全場景咖啡”轉(zhuǎn)型。這一點，從它簽下頂流明星王一博作為全球品牌代言人時就可窺見?？稍谶@轉(zhuǎn)型決策之下，是瑞幸現(xiàn)制咖啡業(yè)務(wù)正面臨的增長放緩與利潤承壓困境。

可以這么說，瑞幸當(dāng)前的戰(zhàn)略抉擇，正是整個中國咖啡行業(yè)演進(jìn)的一個縮影。過去數(shù)年，以瑞幸為代表的本土品牌憑借資本驅(qū)動、數(shù)字化運(yùn)營和極致性價比，實現(xiàn)了門店數(shù)量與用戶規(guī)模的“萬店級”野蠻生長。如今，當(dāng)規(guī)模紅利逐漸見頂，行業(yè)競爭的焦點正從“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”。

因此，瑞幸才選擇一手押注即飲市場，試圖尋找新的增長引擎。至于這場關(guān)乎未來走向的博弈，決定的遠(yuǎn)不只是瑞幸自身的命運(yùn)，也深刻影響中國咖啡市場的競爭格局與發(fā)展方向。

萬店神話背后，利潤失速之困

此前，瑞幸已公布其2025年的第四季度業(yè)績及全年財務(wù)報告，嚴(yán)格意義上來說，是公布了一份“增收不增利”的成績單。

先來看主要的財務(wù)指標(biāo)，瑞幸在2025年的全年總凈收入為493億元，同比增長43%。同時，其全球門店的總數(shù)，突破了3.1萬家，完成對國內(nèi)市場的史詩級覆蓋。

然而，在瑞幸“增收”的背后，是其凈利潤同比下滑39.1%的冰冷現(xiàn)實，而當(dāng)我們深入剖析這一現(xiàn)實時，就能看到瑞幸所面臨的三大困境。

首先是日漸“內(nèi)卷”的國內(nèi)市場。現(xiàn)如今，瑞幸在一、二線城市的門店密度已接近飽和，同店銷售額（SSS）增長在2025年第四季度也已驟降至1.2%。同時，新店對老店的分流效應(yīng)日益明顯，單店營收正在降低。此外，在價格更低的下沉市場里，瑞幸還要面對來自庫迪咖啡、幸運(yùn)咖等競爭對手的圍剿，以至于不得不投入更多資源進(jìn)行防御，由此才侵蝕了一部分利潤空間。

其次，是來自外賣補(bǔ)貼的“利潤陷阱”。回顧2025年，我們不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時外賣平臺掀起的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，雖然為瑞幸?guī)砹撕Ａ康挠唵魏徒灰子脩?，但也使其付出了沉重的代價。這一點可以從其年報中看出端倪：全年配送費(fèi)激增143.8%，高達(dá)68.8億元。這筆巨額的開支，也成為吞噬瑞幸利潤的最大黑洞。CEO郭謹(jǐn)一也表示，外賣補(bǔ)貼在推動訂單量爆發(fā)的同時，也對利潤率造成了顯著的負(fù)面影響。

最后是“低價心智”的轉(zhuǎn)型陣痛。要知道，長期以來，“9.9元”是瑞幸最鋒利的武器，也是其最沉重的標(biāo)簽，因為這個價位已經(jīng)與瑞幸的品牌形象相掛鉤，貿(mào)然變動，大有牽一發(fā)動全身的影響。瑞幸顯然是比消費(fèi)者更清楚時下的市場環(huán)境，為了擺脫低價內(nèi)卷，瑞幸在2026年初主動收縮補(bǔ)貼，將主力產(chǎn)品價格帶抬升至12-15元。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向是必要的，但也可能導(dǎo)致部分對價格敏感的用戶流失，并給同店銷售帶來短期壓力。

瓶裝咖啡，瑞幸的突圍新戰(zhàn)場

瑞幸就是在這樣的三大困境中，于2026年4月28日高調(diào)推出瓶裝即飲咖啡。在外參來看，這顯然是瑞幸所尋找的破局之路與業(yè)績增長之路。換言之，這并非一次簡單的品類擴(kuò)張，而是一次深思熟慮的戰(zhàn)略突圍。

瑞幸這樣做的好處或者說是目的，可以分成三點來看。

首先，是構(gòu)建利潤“安全墊”。與現(xiàn)制咖啡不同，瓶裝咖啡業(yè)務(wù)不受外賣平臺抽傭、騎手成本以及門店的運(yùn)營時間限制。而且，瓶裝咖啡可以通過成熟的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷，邊際成本低且利潤結(jié)構(gòu)更優(yōu)。

其次，是完成“爆款心智”的無縫遷移。瑞幸走瓶裝咖啡這一策略，最聰明的點在其沒有從零開始教育市場，這一點很重要，因為消費(fèi)者最反感的，恰恰就是別人教他怎么消費(fèi)。當(dāng)然，瑞幸的聰明遠(yuǎn)不止于此，其首批上市的瓶裝咖啡，都是生椰拿鐵、柚C美式這些經(jīng)過銷量驗證的門店超級爆款，由此能將“瑞一杯”的成功經(jīng)驗復(fù)制到“瑞一瓶”上，大大降低了消費(fèi)者的決策成本。也就是說，消費(fèi)者購買的不只是一瓶咖啡而已，還是對瑞幸品牌、瑞幸口味的一種信任和延續(xù)。

最后，是搶占“全場景”的消費(fèi)入口。關(guān)于這一點，我們從瑞幸的品牌口號上就能發(fā)現(xiàn)：“隨時隨地，即享好咖啡”一句口號，也伴隨著瓶裝咖啡的推出，將瑞幸的業(yè)務(wù)觸角從門店、外賣延伸至商超、便利店、辦公室與出行等場景。一來，這是對現(xiàn)有用戶價值的深度挖掘，二來，也觸達(dá)了那些沒有習(xí)慣去門店購買咖啡的潛在用戶，實現(xiàn)了用戶基本盤的擴(kuò)容。

紅海廝殺，瑞幸的三大破局利器

雖然瓶裝咖啡的前景廣闊，但瑞幸一路上，迎接它的并非是一片坦途。因為，當(dāng)下的即飲咖啡市場巨頭林立，作為后來者的瑞幸，要實現(xiàn)突圍還很艱難。

如雀巢、星巴克以及可口可樂公司（旗下?lián)碛蠧osta和喬雅等品牌），這些國際巨頭憑借數(shù)十年的品牌積淀、成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)以及強(qiáng)大的供應(yīng)鏈議價能力，牢牢占據(jù)了市場的主導(dǎo)地位。

以雀巢為例，其在中國即飲咖啡市場深耕多年，渠道覆蓋從一線城市便利店到鄉(xiāng)鎮(zhèn)小賣部，形成了極高的進(jìn)入壁壘。瑞幸作為新入局者，憑借王一博代言和爆款復(fù)用策略，在短期內(nèi)引爆了話題熱度，但要將這股流量轉(zhuǎn)化為持續(xù)的市場份額，仍需在渠道滲透上投入巨資。尤其是在商超、便利店等核心線下渠道，貨架資源有限且費(fèi)用高昂，瑞幸能否建立起不遜于巨頭的高效分銷體系，是其能否立足的關(guān)鍵。

同時，瑞幸決定走即飲咖啡這條路，也要面臨來自自身品牌調(diào)性的挑戰(zhàn)。即品牌延伸風(fēng)險，現(xiàn)制光環(huán)下的品質(zhì)拷問。要知道，瑞幸的品牌資產(chǎn)與其“門店現(xiàn)制”、“新鮮出爐”的形象深度綁定，消費(fèi)者對其生椰拿鐵、柚C美式等爆款產(chǎn)品的喜愛，很大程度上源于門店即時制作帶來的風(fēng)味體驗。

如果將這些產(chǎn)品工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化為瓶裝即飲飲料，必然面臨風(fēng)味還原度上的相關(guān)問題。原理很簡單，因為咖啡在密封、殺菌、長期儲存過程中，其香氣和口感不可避免地會發(fā)生變化。若瓶裝產(chǎn)品的品質(zhì)無法高度復(fù)刻門店體驗，那么消費(fèi)者在首次嘗試之后，很可能不再品嘗。

更嚴(yán)重的是，這種落差感會直接反噬瑞幸苦心經(jīng)營多年的現(xiàn)制咖啡口碑，讓消費(fèi)者質(zhì)疑其“專業(yè)咖啡”的品牌定位，從而動搖其基本盤的信任根基。因此，如何在工業(yè)化生產(chǎn)與風(fēng)味保鮮之間找到最佳平衡點，是瑞幸必須跨越的技術(shù)與品控難關(guān)。

此外，瑞幸新開即飲咖啡業(yè)務(wù)，也代表其要面臨來自運(yùn)營協(xié)同考驗——是雙輪驅(qū)動？還是互相掣肘？

在外參來看，瓶裝業(yè)務(wù)與現(xiàn)制業(yè)務(wù)看似同源，實則在運(yùn)營邏輯上存在顯著差異?，F(xiàn)制業(yè)務(wù)的核心是門店運(yùn)營、數(shù)字化點單和高效的本地化配送；而瓶裝業(yè)務(wù)則屬于快消品范疇，依賴的是大規(guī)模生產(chǎn)、長周期庫存管理和復(fù)雜的多級分銷渠道。

所以，瑞幸管理層面臨的挑戰(zhàn)在于，如何讓這兩套截然不同的運(yùn)營體系實現(xiàn)高效協(xié)同，而非彼此消耗。例如，在營銷上，是將兩者視為獨立品牌分別推廣，還是利用現(xiàn)制門店的巨大客流為瓶裝產(chǎn)品導(dǎo)流？在供應(yīng)鏈上，是自建工廠還是選擇代工？若選擇代工，則對品控的把控力將減弱；若自建，則又是一筆巨大的資本開支。

當(dāng)然，內(nèi)部資源（如資金、管理精力）的分配也可能引發(fā)沖突，瑞幸若處理不當(dāng)，瓶裝業(yè)務(wù)不僅無法成為其第二增長曲線，還可能因精力分散而拖累主業(yè)，從而陷入兩線作戰(zhàn)、顧此失彼的困境。

從咖啡連鎖到消費(fèi)巨頭的關(guān)鍵一躍

至此，回顧瑞幸的發(fā)展歷程，它用3萬家門店、數(shù)千萬活躍用戶和連續(xù)多個季度的盈利表現(xiàn)，無可爭議地證明了自己是中國現(xiàn)制咖啡市場的王者。

但隨著行業(yè)的風(fēng)向轉(zhuǎn)變，未來的競爭，將不再局限于門店數(shù)量的擴(kuò)張、補(bǔ)貼戰(zhàn)的激烈程度或單杯咖啡的價格高低，而是轉(zhuǎn)向品牌價值的延展性、產(chǎn)品創(chuàng)新的系統(tǒng)性、供應(yīng)鏈的韌性以及對多元消費(fèi)場景的掌控力這些綜合能力的比拼

瑞幸推出瓶裝咖啡，正是其主動展示綜合能力的信號。后續(xù)如果瑞幸能順利打通現(xiàn)制與即飲兩大業(yè)務(wù)，并在品質(zhì)、渠道與品牌認(rèn)知上形成協(xié)同效應(yīng)。那么，瑞幸有望擺脫“連鎖咖啡店”的單一標(biāo)簽，真正蛻變?yōu)橐粋€能夠定義中國咖啡消費(fèi)習(xí)慣、引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的綜合型咖啡巨頭。