今天，我和大家交流一下，在一個(gè)不確定的時(shí)代，面對未來，如何理解組織的主要發(fā)展邏輯，組織價(jià)值重構(gòu)的核心邏輯。
一、面向未來：認(rèn)知組織環(huán)境
今天，一個(gè)最難的話題就是我們?nèi)绾握J(rèn)知組織環(huán)境。
當(dāng)熟人問我宏觀環(huán)境時(shí)，我就告訴他：“宏觀環(huán)境有非常多的學(xué)者可以告訴你，我想講一點(diǎn)點(diǎn)微觀的環(huán)境。
對于我們做經(jīng)營的人有一個(gè)最重要的要求就是：當(dāng)宏觀的條件提供趨勢和機(jī)會(huì)時(shí)，要順勢而為，而當(dāng)宏觀環(huán)境不能提供機(jī)會(huì)和趨勢時(shí)，依然要找到自己的機(jī)會(huì)，這時(shí)要做的是：認(rèn)知自己的環(huán)境在哪里?！?/p>
從我自己認(rèn)知的角度來講，今天我們認(rèn)知的環(huán)境有兩個(gè)很重要的特點(diǎn)：
第一個(gè)特征是個(gè)體自我獨(dú)立；
第二個(gè)是萬物互聯(lián)一體。
今天比較特殊的一點(diǎn)就在于兩個(gè)元素的組合，而這兩個(gè)元素組合的特征都是非常明確的。
以前我們討論整個(gè)環(huán)境時(shí)，個(gè)體沒有那么強(qiáng)，更多可能是去講整個(gè)組織的概念，但今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，個(gè)體強(qiáng)大而又獨(dú)立。
我們不得不接受另外一件事情就是我們所有人都是萬物互聯(lián)。
曾經(jīng)一個(gè)學(xué)生講故事說：“在經(jīng)濟(jì)學(xué)課程里，有個(gè)考試題問：芝加哥飄雪花對中國股市有什么影響？”
早年學(xué)生的回答很有意思，說沒有半毛錢關(guān)系，因?yàn)殡x得很遠(yuǎn)。但今天芝加哥飄個(gè)雪花對中國股市一定是有影響，而且影響非常巨大。
所以萬物互聯(lián)今天已經(jīng)變得非常生動(dòng)，這是你要了解組織環(huán)境的第一個(gè)變化，要接受。
第二個(gè)變化是什么？
在今天整個(gè)環(huán)境中，你只能分享還不夠，重要的是你能不能去做協(xié)同。
就像我們很多人熟讀德魯克的書，熟讀德魯克思想，幾乎大部分人都受德魯克思想的熏陶。在這個(gè)過程中，我們可以分享非常多德魯克的思想，在整個(gè)德魯克的理論體系當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他很早就是一個(gè)研究生態(tài)與社會(huì)邏輯的學(xué)者。
這就是開放和協(xié)同的邏輯，甚至在更大程度上，你會(huì)理解他可能是個(gè)社會(huì)學(xué)家，或者是生態(tài)學(xué)家，而不僅僅以一個(gè)企業(yè)的單體看待管理。
你會(huì)看到他談管理時(shí)，永遠(yuǎn)都是放在大的社會(huì)環(huán)境之下，這就是能不能讓環(huán)境和管理真正做協(xié)同，而不僅僅是去分享。
所以如果我們僅談德魯克，僅分享他的觀點(diǎn)和價(jià)值，而不能融合在你的協(xié)同體制當(dāng)中，就很難看到它的價(jià)值。
今天企業(yè)界非常多的朋友，在各種場合做分享，可他自己的企業(yè)反而不能開放協(xié)同，這樣就沒有什么意義。
第三個(gè)環(huán)境的特點(diǎn)是，聯(lián)接比擁有更重要。
每個(gè)人都問我，現(xiàn)在這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境到底怎樣做才有機(jī)會(huì)？我的回答都非常簡單：你開放就好了。
包括我?guī)б粋€(gè)農(nóng)牧企業(yè)去轉(zhuǎn)型，再一次操盤，再一次轉(zhuǎn)型，再一次讓它恢復(fù)增長。但第二輪回到企業(yè)去做責(zé)任擔(dān)當(dāng)時(shí)，和我第一次去做總裁擔(dān)當(dāng)時(shí)相比，我對自己的要求完全不一樣。
新的要求就是能不能開放合作，如果我能夠不斷開放合作，就可以運(yùn)用動(dòng)態(tài)，運(yùn)用迭代，運(yùn)用我們講的優(yōu)化，運(yùn)用我沒有的能力，被更多人加持去擁有能力。
在第四個(gè)特征當(dāng)中，我們可能就需要特別去了解今天是不是懂得什么叫智能技術(shù)、是不是真正理解智能技術(shù)和我們之間的關(guān)系。
我到海爾青島工廠參觀時(shí)，很是驚訝。以前下工廠看到的看板都是顯示供應(yīng)信息，比如部件到了多少、庫存多少、周轉(zhuǎn)是多少，周轉(zhuǎn)效力如何，時(shí)間如何，與產(chǎn)線的關(guān)系如何。
但海爾的看板上面，全部是銷售信息，現(xiàn)在蘇寧賣場正在銷多少，我們在線多少，國美賣場正在銷多少，我們在線多少。
這是我看到的一個(gè)變化，這變化意味著現(xiàn)在即使是大規(guī)模制造其實(shí)也能夠滿足定制化的需求。
大規(guī)模制造可以完成定制化產(chǎn)品的根本原因是：
可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被機(jī)器替代。
去年我跟大家討論機(jī)器人概念時(shí)，我說我并不怕機(jī)器像人一樣思考，我唯一怕的是人像機(jī)器一樣思考。
所以不存在機(jī)器替代人的問題，但如果你的思考跟機(jī)器一樣，你一定會(huì)被替代。
這是今天我們的組織環(huán)境遇到的根本性變化，這些變化意味著我們對很多東西的管理和認(rèn)知，尤其是組織管理的邏輯可能需要做一些調(diào)整了。
為什么要去做調(diào)整？很大原因在于，影響績效的因素變了，并且由內(nèi)部移到了外部。
在整個(gè)組織管理中，我們最需要解決的問題，其中一個(gè)就是如何取得績效。這一點(diǎn)也是我深受德魯克的影響。
在管理研究和管理實(shí)踐中，德魯克提供給我們所有人很重要的一個(gè)概念就是，必須用結(jié)果去評價(jià)。
所有的努力要借助于結(jié)果來體現(xiàn)，如果沒有借助結(jié)果，那你所做的所有東西實(shí)際上是不能被評價(jià)的。
在我不斷調(diào)研企業(yè)的過程中，有人跟我說，我成本做得比以前更好，內(nèi)部競爭力更強(qiáng)，品質(zhì)更好，核心優(yōu)勢很明顯，為什么在市場上還是輸?shù)袅耍?/p>
我就和他開玩笑說，因?yàn)橛幸粋€(gè)跨界的人，用和你不一樣的邏輯來做這件事情，你當(dāng)然會(huì)輸?shù)簟?br>
這其實(shí)就是組織績效的影響因素由內(nèi)部移到了外部。
所以，影響你的一定不再是同行業(yè)的人，而是行業(yè)外的另外一個(gè)人。
二、面向未來：
組織核心命題的新內(nèi)涵
既然從內(nèi)部移到了外部，所有組織的核心命題就改變了。從2012年開始，我就不斷回答一個(gè)問題：
組織變化到底是什么？
這個(gè)世界變化得越來越快，新東西出現(xiàn)也越來越快，過去簡單的理論實(shí)際上解釋不了新的問題。
所以從2012年開始，我開始寫面向互聯(lián)網(wǎng)的新的組織邏輯，這個(gè)新的組織邏輯中很重要的就是核心命題變了，內(nèi)涵變了。
這個(gè)內(nèi)涵的變化是什么？就是過去和今天組織管理當(dāng)中四個(gè)重要的維度變了：個(gè)人和目標(biāo)的維度；個(gè)人和組織的維度；組織和環(huán)境的維度；組織和變化的維度。
過去我們可以說，組織、目標(biāo)大過組織管理中的另外四個(gè)維度，目標(biāo)大過個(gè)人，組織大過個(gè)人，組織大過環(huán)境，組織大過變化，組織可以是封閉的。
但今天最大的變化是組織目標(biāo)必須涵蓋個(gè)人目標(biāo)，個(gè)體變得很強(qiáng)大，更重要的是環(huán)境不確定，變化不可預(yù)測，這是根本性的變化。
這一變化就使得組織管理中核心要解決的四對關(guān)系，從之前主要討論的前兩對變?yōu)榻M織和環(huán)境、組織和變化的關(guān)系，這是一個(gè)很大的調(diào)整。這意味著，傳統(tǒng)理論中的答案在今天，是要變化的，即有了新的內(nèi)涵。
這個(gè)新內(nèi)涵是什么？
第一，組織和個(gè)體之間不再是服從關(guān)系，而是共生關(guān)系。
第二，組織必須是外部導(dǎo)向，受德魯克的影響，我一直把這個(gè)作為重要的研究組織管理的邏輯，就是從外向內(nèi)看。
第三，組織必須把內(nèi)外部的邊界打開，這就意味著內(nèi)涵變了。
內(nèi)涵為什么會(huì)變？除了前面講四個(gè)命題關(guān)系的調(diào)整之外，其實(shí)是我們應(yīng)對的挑戰(zhàn)變了。
第一個(gè)就是今天發(fā)生的所有的事情，都要面向未來，不能回顧過去。
今天我們要頒發(fā)德魯克中國管理獎(jiǎng)這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，就是要以德魯克的創(chuàng)新精神和倡導(dǎo)實(shí)踐的精神，去推動(dòng)能夠面向未來做事情。
以前我們總是以現(xiàn)在討論未來，但今天一定是從未來看現(xiàn)在，這是第一個(gè)變化。
第二個(gè)我們會(huì)看到三個(gè)同質(zhì)化。
索羅斯說貨幣是沒有國家的。我自己在看德魯克的書籍時(shí)也找到了類似的一句話：信息或者數(shù)據(jù)也是沒有國家的。
而今天更希望你懂得的一件事情是，用戶也是沒有國家的。
今天看雙11是一個(gè)巨大的數(shù)字，但它背后有多少個(gè)國家的人參與了，鮮為人知。這是一個(gè)同質(zhì)化的市場，金融、數(shù)據(jù)和用戶，與我們以前講的市場的邏輯是不一樣的。
第三個(gè)變化是個(gè)體。
新的個(gè)體是多元和獨(dú)立的，自由與責(zé)任的，更重要的是好像人人是創(chuàng)客，像主持人武卿也創(chuàng)業(yè)了，人人都是創(chuàng)客。
那這種變化的結(jié)果是什么？你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織的平臺(tái)屬性變了，以前我們講平臺(tái)組織，講權(quán)利和責(zé)任如何分、決策如何分、對于目標(biāo)如何分配，這是之前組織的屬性。
在新的組織屬性上增加了四樣：
平臺(tái)性、開放性、協(xié)同性、幸福感。
其實(shí)這個(gè)內(nèi)容在2015年的《激活個(gè)體》里我已經(jīng)公布出來。這種屬性改變要求我們必須有一種基于變化的思維邏輯，就是整個(gè)組織的邏輯要基于變化去思考。
這樣思考你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的東西都在變，技術(shù)、員工、市場在變，持續(xù)架構(gòu)創(chuàng)造當(dāng)中的資本客戶，以及產(chǎn)品和服務(wù)都在變。
如果沒有這樣的思維習(xí)慣，就很難適應(yīng)變化。所以，組織整個(gè)思維的邏輯要變。
三、面向未來：
組織管理的3個(gè)價(jià)值重構(gòu)
當(dāng)組織的思維邏輯變化了，我們就要做整個(gè)組織管理的價(jià)值重構(gòu)，我認(rèn)為有三個(gè)價(jià)值重構(gòu)是我們要做的。
1.組織是一個(gè)整體，必須整體去看組織
在整體過程中，實(shí)際上需要我們把它變成一個(gè)完整的邏輯來看。
比如你與顧客的關(guān)系，與組織邊界的關(guān)系，與所有這些周邊構(gòu)成要素之間的關(guān)系。
整個(gè)組織從線性和確定性走向非線性和不確定。當(dāng)我們知道柔性化是其中很重要的特時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的組織其實(shí)是在一個(gè)無線連接的空間中，這時(shí)就不能簡單地去談分而要談合。
不能談分而要談合，這時(shí)所要做的事情和之前是不太一樣的。于是，我提了一個(gè)概念，你只有把它看成一個(gè)整體，你才是真實(shí)貼近組織現(xiàn)實(shí)的。
組織作為整體，它要解決的問題是什么呢？
有7個(gè)方面的問題需要大家去解決，而解決這7個(gè)方面問題的關(guān)鍵在于，從顧客端開始，去理解你怎樣尊崇這個(gè)信仰。
如果回看德魯克的著作，他會(huì)告訴你企業(yè)只有一個(gè)定義，就是創(chuàng)造顧客。
從組織的概念上講，你的起點(diǎn)也只有一個(gè)，這個(gè)起點(diǎn)不是因?yàn)槟阌心芰?，不是因?yàn)槟阌挟a(chǎn)品，而是因?yàn)槟阌蓄櫩汀?br>
所以從起點(diǎn)的角度，要求企業(yè)經(jīng)營的信仰一定是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
我們解決組織邊界問題，就要解決你與顧客到底能不能在一起的問題。
怎么解決成本問題，怎么解決組織內(nèi)部的問題，怎么解決管理效率的問題，怎么解決人跟組織的關(guān)系問題，最后怎么解決組織跟外部效力協(xié)同的問題，你要從這個(gè)角度把整個(gè)組織架構(gòu)做一個(gè)重構(gòu)。
這個(gè)重構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)整體的概念，這是第一個(gè)維度的價(jià)值重構(gòu)。
2.激活人的價(jià)值
第二個(gè)價(jià)值的維度，實(shí)際上要解決一個(gè)很重要的問題就是：怎么去激活人的價(jià)值？這在今天變得非常重要。
其實(shí)今天工作場景和人力資源的概念都是變化的，到底變什么？其實(shí)就是在其中人之間的變化。
這是我做的一個(gè)課題，收集所有人在工作場景中的數(shù)據(jù)。
把所有這些數(shù)據(jù)記錄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，非常多的人希望有靈活的工作地點(diǎn)和工作時(shí)間，我們都希望有幸福感和自我實(shí)現(xiàn)，而不是安全感和穩(wěn)定。
當(dāng)工作場景和人力資源的需求改變時(shí)，管理的價(jià)值也是變的，關(guān)鍵就在于你能不能讓他流動(dòng)，能不能給他提供價(jià)值的空間。
這是一個(gè)2016年20家明星互聯(lián)網(wǎng)公司人才遷徙圖表，可以看到人才遷徙是非常非常頻繁的。
如果我們不接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，總用傳統(tǒng)的邏輯來看，就會(huì)出問題。
所以，今天的管理很重要的就是，如何讓人有意義，而不是僅僅實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。
我對很多人講，今天組織管理最大的挑戰(zhàn)是，不僅僅實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還要讓人有益。
要讓人有益，就要解決兩件事情：
一件是解決效率，即怎樣和真實(shí)的顧客以及企業(yè)在一起。
另一件是，怎么解決人浮于事和虛假忙碌。
在管理當(dāng)中，我們比以前多了一個(gè)挑戰(zhàn)，就是如何避免碎片化和虛假繁忙。
簡單來說，就是我們更需要合適的時(shí)間做合適的事情，吃飯時(shí)就吃飯，睡覺時(shí)就睡覺，不要再去做別的事。
我是一個(gè)堅(jiān)決反對碎片化的人，也許不合時(shí)宜，但的的確確就是在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)你需要對自己的專注有要求。
如果不能認(rèn)真做，你的碎片化統(tǒng)計(jì)起來就有可能是虛假繁忙，沒有整體價(jià)值，那如何讓大家有整體價(jià)值？
在組織管理中，需要大家能夠認(rèn)知責(zé)任、認(rèn)知權(quán)利、認(rèn)知利益，只有這樣，才可以調(diào)整。
所以在工作場景中關(guān)鍵詞變了，從以前的命令和權(quán)利，變成今天的給人成長，發(fā)揮創(chuàng)意，與時(shí)代同步。
在整個(gè)組織管理中，有很重要的一件事情：為員工賦能。
如果你的賦能場景是低的，員工就會(huì)離開去找更強(qiáng)的平臺(tái)；如果你的賦能場景是高的，就有更強(qiáng)的人來你這里。
我們看你整個(gè)組織管理的狀態(tài)，就是看賦能的場景。在數(shù)字化生存時(shí)代，你應(yīng)該為每個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)與機(jī)會(huì)，這是第二個(gè)維度。
3.打造共生型組織
第三個(gè)維度也是我最近發(fā)布出來的，就是我們應(yīng)該去做一個(gè)共生型組織。這個(gè)還在持續(xù)研究當(dāng)中。
從2012年起，我就一直在找賦能組織，找互聯(lián)組織，最終用了一個(gè)我覺得可以接受的詞——共生。
共生，就是今天任何一個(gè)人都無法獨(dú)立做到完成顧客的價(jià)值，必須去構(gòu)建一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。
構(gòu)建這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不能以自己為中心，必須與別人是一個(gè)共生關(guān)系，如果以自己為中心，就構(gòu)不成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。
這個(gè)共生組織的特征是什么？或者我們?nèi)绾未蛟焖?/p>
我提出了4個(gè)最重要的境界：
共生信仰
共生信仰是我受自然的啟發(fā)，自然界萬物萬世都活著，而且都活得很好。而它們之所以能夠存活，是因?yàn)樗龅搅俗晕壹s束、中和利他、致力生長。
之所以討論這個(gè)，是因?yàn)椋?br>
第一，很多企業(yè)不知道它其實(shí)是需要約束的；
第二，你能不能夠真正的中和利他；
第三，你是不是可以致力生長。
如果回顧德魯克給大家的建議，要打造一個(gè)屬于你的經(jīng)營理論假設(shè)，那么通過這三個(gè)問題，你就會(huì)清楚地知道，你的基本假設(shè)中，你的發(fā)現(xiàn)是什么，起步是什么。
如果我們不能很好地理解這部分，實(shí)際上就沒有辦法擁有企業(yè)的持續(xù)空間。
顧客主義
今天，所有的東西都在變，唯一可確定的來源，就是顧客和顧客的價(jià)值。
整個(gè)組織或系統(tǒng)能不能遵循顧客這個(gè)起點(diǎn)，就看我們所有人愿不愿意把自己回歸到顧客。
這是第二個(gè)能夠共生的組織需要打造的很重要的部分。當(dāng)然這里有一個(gè)挑戰(zhàn)：顧客越來越年輕。
我和90后學(xué)生聊天，90后學(xué)生竟然和我說：“老師，我們已經(jīng)瘋狂地老去了”，然后充滿悲憫地望著我。我很認(rèn)真地回答：“沒問題，我正在逆生長”。
這是大家需要學(xué)習(xí)的一個(gè)部分，就是你能不能朝著年輕化的方向去走，而不是告訴別人，你的經(jīng)驗(yàn)有多少，橋走了多少，路走了多少。
技術(shù)穿透
技術(shù)能夠打穿并幫我們重構(gòu)整個(gè)組織，這是我最近6年來感受最深的事情。
今天，幾乎和所有人談?wù)撊魏螁栴}時(shí)，我都會(huì)和他討論一件事情就是，你對技術(shù)的投入是如何做的，如何理解知識(shí)成為驅(qū)動(dòng)力量和它所貢獻(xiàn)的價(jià)值。
我們沒有人能逃離技術(shù)框架去管理，技術(shù)恰恰作為一種組織語言在幫助我們，也正因?yàn)樗蔀橐环N組織語言，所以形成的效率是我們沒有辦法想象的。
如果沒有技術(shù)，就不會(huì)有雙11不斷創(chuàng)造我們稱之為奇跡和神話的零售。
通過一個(gè)技術(shù)去穿透，是用了整個(gè)社會(huì)的大協(xié)同。這就是一個(gè)很典型的用技術(shù)去共生的現(xiàn)實(shí)。
“無我”領(lǐng)導(dǎo)
2017年，在《激活組織》中，我對組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人提出了要求：
第一，要改變領(lǐng)導(dǎo)角色，你必須能夠作為布道者，在所有不確定中，指明確定的方向。
第二，你必須是個(gè)夢想家，能夠幫助組織和人實(shí)現(xiàn)富裕夢想，不斷創(chuàng)造，同時(shí)你還必須是個(gè)伙伴，要跟大家一起工作，這是對于一個(gè)組織體系內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)的要求。
對于企業(yè)家和做企業(yè)管理的人員，還要有一個(gè)要求，就是“無我”、“利他”。必須跟別人組合在一起，才可以做得到。
我深受《道德經(jīng)》影響，在《道德經(jīng)》中，“無為”不是不作為，而是能不能讓其他所有人有為。
當(dāng)你將周邊的人連接起來并讓他們有所作為，你就是一個(gè)“無我”領(lǐng)導(dǎo)者。
這才是真正的“無為”，就是你牽引陪伴、協(xié)同管理、協(xié)助賦能。
今天，我們面臨的最大挑戰(zhàn)不在于技能而在于心性。
我很期待，我們所有人能夠真正調(diào)整心性，調(diào)整我們自己的內(nèi)在力量，就像德魯克持續(xù)引領(lǐng)管理的研究和價(jià)值一樣，不斷創(chuàng)新，真正讓管理卓有成效，我相信一定會(huì)有更多創(chuàng)造被呈現(xiàn)出來。
