1、什么是雙贏思維？

談判聽起來離我們很遠，其實它幾乎無處不在。比如，商場上怎么談合作?部門之間發(fā)生沖突如何協(xié)調(diào)?怎么與老板談加薪?買東西的時候怎么要折扣?如何與家人商量家務(wù)分配?

其實，資源總是稀缺的，所以談判一定是必不可少的。常見的談判類型，按結(jié)果可分為兩種：

• 一種是輸-贏，
• 一種是雙贏。

在只求利益不顧關(guān)系的一錘子買賣中，談判雙方盡可能爭取自己的最大利益，這時候一方的贏，往往意味著另一方的輸，比如說，你在旅游景點買東西時候的談價。而當我們想保持長期合作時，就要兼顧利益和關(guān)系，比如你跟下次還會合作的客戶、跟另一個部門的同事等等。

這時候我們可以采用雙贏的談判策略，最大化滿足雙方需求。那么，如何通過雙贏談判，盡可能地得到"我們"想要的呢?

• 1)首先，明確所要解決的根本問題。從雙方表面所表達的立場中，識別出雙方真正的需求；然后用合適的表達方式說出來，這樣沖突雙方才能真正明確問題和沖突；
• 2)其次，生成可協(xié)商的解決方案。根據(jù)雙方需求的分歧程度，規(guī)劃合適的談判方案；
• 3)最后，促成雙贏結(jié)果的達成。在陷入僵局的時候，運用一些談判技巧、促成最終談判結(jié)果的達成。

我們一起通過刻意練習，從而讓我們面對談判，不再任人宰割。并且呢，我們能夠通過不撕逼、不把關(guān)系搞僵的方式，也能得到我們想要的東西。

1、如何挖掘真實需求？

澄清需求之所以重要，是因為在談判中，我們表面的立場往往是完全對立的。

比如說，我讓你打掃家里的衛(wèi)生，但你讓我做。一方面我們無法在完全對立中尋找突破口，會無休止地爭執(zhí)下去，另一方面那可能并不是我們真實的需求，只是立場而已，真實的需求有可能是：我想讓你體會一下做家務(wù)的艱辛，從而更加理解我。

所以，只有澄清雙方的真實需求，才能找到我們真正想要的，并且尋找可以協(xié)商的可能性。

那么我們該怎樣澄清需求呢? Simon Fisher在"處理沖突"這本書里提到了沖突層模型。它可以帶領(lǐng)我們像剝洋蔥一樣，一層一層地從表面深入到本質(zhì)，最終發(fā)現(xiàn)我們的需求。

舉個例子來說明如何使用，比如，在圖書館里，你和鄰座的人發(fā)生了沖突，你想要開窗，而對方不讓。我們用洋蔥模型來分析一下：

• 首先， 洋蔥的最外層是Positions立場：也就是我們表面上想要的結(jié)果。在上面的例子中， 他們的立場分別是，一個要開窗，一個不讓開窗。
• 洋蔥的中間層是Interests利益出發(fā)點：也就是隱藏在表面背后的原因。比如“要開窗"背后的原因是昏昏沉沉有點困，“不讓開窗"背后的原因是感冒了。
• 終于， 我們進入到了洋蔥的最內(nèi)層， Needs需求：也就是我們真正想要的結(jié)果。比如， “要開窗"的人真正的需求是換新鮮的空氣，而"不讓開窗"的人真正的需求是不被風直接吹到。

在這里，最外層的立場、中間層的利益出發(fā)點和最內(nèi)層的需求的關(guān)系是：立場和需求都是想要的結(jié)果，只不過立場是表面上要求的結(jié)果，而需求是真正想要的結(jié)果。

上面的例子中，“不讓開窗"和“不被風直接吹到"都是想要的結(jié)果，但"不讓開窗"是表面想要的結(jié)果，“不被風直接吹到"是真正想要的結(jié)果。利益出發(fā)點則是在立場背后的原因，它是立場背后的原因，也是引出需求的原因。

在一層一層剝開洋蔥，澄清需求的時候，我們可以用一些問題清單來幫助自己或他人分析立場、利益出發(fā)點和需求。比如：

• 1)確定立場：當前雙方表達出來的、想要的結(jié)果是什么?或者雙方聲稱希望從談判中得到的結(jié)果是什么?這一步的確認往往很簡單，因為雙方都會說出來。
• 2)確定利益出發(fā)點：為什么雙方想要的是這些?雙方想要的有助于他們達到什么目的? 如果沒有獲得他們想要的，對他們來說，會受什么損失? 這一步其實是最難的，比如上面的例子，如果開了窗會怎樣呢? 這是需要跟對方確認的。
• 3)確定需求：為了滿足他們的利益出發(fā)點，他們的真正的需求是什么? 如果利益出發(fā)點挖掘清楚了，那么這一步其實會容易些。

在用沖突層模型挖掘需求的時候，我們需要注意的是：談判雙方的需求都是需要挖掘的。

對待自己的需求，我們往往應(yīng)該在談判之前，提前挖掘到底。而對待別人的需求呢? 我們往往是根據(jù)外部的信息推測的，會有一定的偏差，所以需要在整個談判過程中，根據(jù)新的信息，不斷地挖掘。

比如剛才開窗的例子，我自己就經(jīng)歷過，兩個人當時爭吵起來，一會兒對方同學打噴嚏流眼淚什么的，我就推測他是感冒了。

2、如何統(tǒng)一雙方議題？

這一步，我們需要雙方一起確定要討論達成一致的問題，也就是議題。為什么我們僅僅挖掘了自己和對方的需求還不夠，還要確定議題呢?原因有兩個。

• 第一，澄清需求所做的，還只是自己盡可能明白雙方的需求。而確定議題要保證的是，雙方都知道彼此的需求，盡量減少其中的理解偏差。
• 第二，確定議題后，雙方都知道了問題是什么，就能夠?qū)Ｗ⒂诟締栴}，尋找解決方案了。

怎么來確定議題，我們可以分成兩步。

• 第一步是描述議題，也就是按照你的理解，將議題表達出來。比如在圖書館里開不開窗戶的例子中，你可以這樣描述議題：我想要的是可以換換新鮮的空氣，而對方是不想被風直接吹到。
• 第二步是統(tǒng)一議題，也就是讓雙方統(tǒng)一我們需要討論的問題。比如還是上面的例子，你可以跟對方說“我想換換新鮮的空氣，但你不想被風直接吹到?！叭绻@是你們真正的需求，對方也認可了，議題就通過，進入到下一步。

但如果描述的議題和我們的需求有偏差，還需要及時糾正。比如你說 “我想換換新鮮的空氣，你擔心打開窗戶之后外面的噪音影響學習“ 這時候，對方會糾正你對他需求的理解，說“不是，我是擔心被風直接吹到"，然后你修改議題，直到雙方都同意，以便一起討論共贏方案。

議題需要反映根本問題，而且要有利于雙方下一步的行動。那么，在描述議題時，我們需要注意些什么呢?

舉個例子來說：還是前面提到過的開不開窗戶的例子：假設(shè)你挖掘出了自己的需求為"換新鮮的空氣"，對方為 "不被風直接吹到" 后，要描述議題，這時候我們需要注意：

• 1)議題描述應(yīng)該反映雙方的需求，而不是只反映一方的。

比如，你說 “我們討論一下怎么能換到新鮮的空氣吧"，這個議題只反映了你自己的需求，沒有反映對方的需求。

這種議題不好的原因是，一方面，它沒有反映出要討論的是兩個需求之間的矛盾，另一方面，這種只表達自己需求的議題，容易引起對方的反感，影響接下來的談判進程。

• 2)對議題的描述盡量中立，不夾雜個人情感。

例如，對方說，“我們討論一下，如何才能讓感冒的我得到應(yīng)該有的照顧，不被風直接吹到，又滿足你換新鮮空氣的額外需求呢?"。

這樣帶有情感偏向的表達，會讓人覺得一個需求是應(yīng)有的，是應(yīng)該優(yōu)先被滿足的，另一個需求是額外的麻煩，同樣會影響最終共贏結(jié)果達成。

• 3)確保議題描述中不直接含有建議的解決方案。

例如，你說"我們中的一個人換到旁邊的教室吧，這樣可以滿足雙方的需求"。直接這樣說，會固化我們的思維，不利于想出更好的雙贏方案。如果在議題中先固定了一個方案，我們往往很難想到別的更優(yōu)解。

3、如何提出雙贏的方案？

決定談判是否成功關(guān)鍵，就是能否提出，可以解決雙方?jīng)_突的方案。方案越能滿足雙方的需求，就越有利于談判結(jié)果的達成。

實際上，談判也是解決問題的過程，只不過是解決雙方而不是你自己的問題而已，所以解決方案有時候比談判技巧還要重要。

所以，在澄清了雙方的需求，確定了討論的議題后，我們需要根據(jù)議題提出下一步的談判方案。

那么究竟如何提出雙贏方案呢?

通過分析雙方的需求，我們可以從需求一致性的大小來分類。什么意思呢?

需求最一致的就是：雙方的需求是完全一樣的，所以方案可以完全滿足雙方。需求最不一致的就是，雙方不僅立場互斥，澄清出來的需求也互斥，這時候只能滿足一方的需求，另一方退讓。

根據(jù)不同的一致程度，我們總結(jié)出了五種方案。

• 第一種情況是，經(jīng)過澄清需求，發(fā)現(xiàn)雖然雙方所站的立場不同，但是需求是一樣的，這時只需要雙方合作，尋找滿足共同需求的方案就好。比如都只想要一個桃子的兩個人，面對一棵有兩個桃子的樹，就可以一個爬樹摘，另一個在樹下接，通過合作，完全得到自己想要的。

• 第二種情況是，對有限資源分配產(chǎn)生沖突的談判，可以從增加資源總量的角度出發(fā)，先盡力將餡餅做得足夠大，再分配，這樣增加的資源可以解決各方原來想多分的部分，使雙方的需求都達到完全滿足。

比如都想要5個桃子的兩人，在只有8個桃子的樹前，可以采取的方案是先一起找另外一棵桃樹，將可以分配的果實總量擴大為10，再對半分。

再舉個生活中的例子，兩個大學生社團在爭奪暑假實踐活動的經(jīng)費，學校撥給的經(jīng)費總額已定。這時，可以采取的方案是，雙方一起聯(lián)系校外的相關(guān)組織，爭取引入額外的資金支持。這樣，通過擴大可分配金額的總量，同時滿足雙方的需求。

• 我們大多數(shù)遇到的需求沖突是第三種情況，也就是雙方的不同需求之間存在優(yōu)先順序，這時我們可以利用差異性，用對自己不那么重要、對他人重要的需求進行交易，舍棄一些次要的需求，滿足雙方最重要的需求。

比如兩個人都想要桃子，但一個更想要的是桃核，另一個更需要的是果肉，這時的方案就可以是將桃子分成桃核和果肉，進行分配。

• 第四種情況，當雙方實力差距過大，有一方不得不做出很大讓步時，做出讓步的一方可以爭取由實力雄厚的一方提供補償。提供補償?shù)姆绞娇梢杂校阂欢ǖ腻X、其他額外的東西、或者可以賺錢的機會等。這時，只有強勢一方的需求得到完全滿足，另一方做出了讓步。

例如，都想要5個桃子的兩方一方強壯，一方瘦弱，而且強壯的一方錢多，能不能摘到桃子很大程度上也由他決定，那么瘦弱的一方只能做出讓步，讓強壯者多拿桃子，自己少拿，強壯者可以給瘦弱者一定的錢補償。

再比如，你的工作業(yè)績很好，和老板提出加薪，但因為預算、公司總部政策等等原因，老板近期無法滿足你的加薪需求，讓你再等待一段時間。這時候，你可以向老板爭取補償，比如向老板爭取一次帶薪休假、或者是一次有利于你職業(yè)發(fā)展的培訓機會等等。

• 第五種情況，如果強勢的那一方?jīng)]有辦法提供補償，做出讓步的一方也可以爭取讓對方削減負擔。削減負擔的方式可以有：降低風險、降低成本等。這時，跟第四種情形一樣，也只有強勢一方的需求得到完全滿足，另一方做出了讓步。

比如，還是上面強壯瘦弱者摘桃子的例子，如果強壯者沒有錢可以補償，也可以通過幫助瘦弱者搬運桃子到他家，來減輕瘦弱者的負擔。

再比如，你是市場專員，因為公司推一個人才管理計劃，需要統(tǒng)計所有員工的詳細信息和過去經(jīng)歷，老板讓你來做這件事，這不是你的職責范圍，但老板是強勢方，而且也沒法給你做出補償，比如他也不可能給你加個工資什么的，這時候你可以要求減少負擔，比如設(shè)計一個表格讓大家填好交給你，而不是各自給你簡歷讓你去找
信息。

在以上五種情況中，我們最常遇到的情況是第三種，也就是利用彼此需要的差異性進行交換，滿足雙方最重要的需要。

那么，需求都有哪些類型的排序呢?

我介紹一下常見的四種：

• 1)價值評價尺度差異：由于目的不同，決定了雙方對不同需要重要不重要的評價不同。

例如兩個人爭奪一個橘子，都想得到橘子，所以談判的結(jié)果是將橘子對半分給了兩人。后來注意到，其中一人只吃果肉，而另一人想用橘皮泡茶。也就是說，對一人來說，果肉價值更大，對另一人來說，正好相反。所以如果提早根據(jù)價值評價尺度差異想方案，就更能滿足他們的優(yōu)先級需求。再比如，培訓公司跟企業(yè)合作的時候
，針對大企業(yè)會降低一些價格，換取用對方的名氣做宣傳的承諾。培訓公司得到了品牌提升，而企業(yè)得到了價格優(yōu)惠，雙方就不必單純?yōu)閮r格進行爭執(zhí)了。

• 2)時間價值差異：是指同樣的一件事，發(fā)生在現(xiàn)在和將來對雙方的重要度不同。

比如，商家轉(zhuǎn)讓店鋪，急于盡快賣掉原來的存貨。這時候，對商家來說，今天賣掉和一個月后賣掉的重要度完全不同，而買家是不著急買的。所以，商家會給出盡可能低的價格，快速和買家達成交易。這就是時間折算成價值。

• 3)預測差異：是指雙方對同一事件未來走向的預測不同。

例如，在股票買賣中，正是因為賣方認為股票下跌的可能性大，買方認為股票上漲的可能性大，才促使雙方達成交易。

• 4)風險態(tài)度差異：對規(guī)避風險的不同態(tài)度，也有利于達成協(xié)議。

與預測差異不同，風險態(tài)度差異是指，談判者對于某件事的預測可能一致，卻對冒險有各自穩(wěn)定的不同態(tài)度。

例如，有兩個人合作寫了一部書，雙方對書未來成功與否的預測都是40%。但有固定收入的一方愿意冒險，而另一方卻不愿意冒險。他們利用對風險規(guī)避的不同態(tài)度，可能會約定，風險規(guī)避者獲得書的固定金額預付款，風險追求者獲得書出版后的大部分風險收益。

需要注意的是：以上幾種不同情形，在實際應(yīng)用中可能有交織在一起使用的情況。比如為了讓對方更容易地滿足自己的需求，在利用交換互補后，仍然可以提供一定的補償舉個實際的例子，急于轉(zhuǎn)讓店鋪的商家，用較低的價格換取盡快地出售，同時，還可以送一些贈品，讓買家更愿意買他的東西。

4、談判技巧

提出方案并不是談判的最后一步，我們還需要一些技巧，來促使談判結(jié)果達成一致。

• 從不同意到達成一致的時候，我們需要一些技巧。即通過彼此協(xié)商，就可以達成一致的情況。
• 另外，有時候談判會陷入僵局，阻力非常大時，依靠彼此協(xié)商解決已不可能，就需要依靠外部的因素，幫我們做決斷。

4.1 常見的談判技巧

通常情況下的談判，可以分別從人和規(guī)則的角度來采取一些小技巧，促使談判順利進行。

• 1.首先，從人的角度入手，談判雙方常常不是一個人，而是團隊，所以找準團隊中有權(quán)做決策的那個人，了解做決策者所承受的壓力，想方設(shè)法幫助他減輕壓力，提供理由和論據(jù)。例如我們在談?wù)劭蹠r，不需要和做不了主的店員談，最好和店里能做決定的老板談。

• 2.其次，盡可能地聯(lián)合利益共同者，增強我們觀點的力量。比如一個人談不下來的時候，考慮去聯(lián)合同樣想買某件商品的顧客，一起和商家談?wù)劭邸?/p>

• 3.最后，可以巧妙地利用共同的敵人，弱化彼此之間的矛盾，拉近雙方的距離。比如，戰(zhàn)國時期，蘇秦在說服六國共同抗秦的時候，就搬出了秦國這個共同的敵人，指出六國的危險主要是強大的秦國，而不是六國之間的競爭，促使了六國同意聯(lián)合抗秦。除了從人的角度，還可以從規(guī)則的角度入手，這利用了一致性原理。

一致性原理是指我們的意愿、態(tài)度與行為傾向于保持一致。

• 所以，在促使對方做出決定時，可以先利用對方心里默認、或引導對方說出來的一些話，讓他的行為傾向于跟默認的準則或者剛說出來的話保持一致。

比如，很多服務(wù)業(yè)都有“服務(wù)第一，顧客至上"，“我們?nèi)娜?，讓您放心滿意“這樣的服務(wù)宗旨。所以，在爭取他們更好的服務(wù)時，可以問一句，“你們公司的服務(wù)宗旨是什么?“ 引導他們說出 “是全心全意，讓顧客滿意”后，再提出自己想要更好服務(wù)的要求，通常情況下，更容易得到滿足。

再舉個例子，我們逛街試完衣服之后，導購一般都會問你喜歡嗎?如果喜歡的話，就買下它吧!“如果你回答喜歡”也就很難推脫不買這件衣服了。即使我們回答說“再逛逛”如果剛才的衣服確實還比較喜歡的話，腦海里還是會留下“那件衣服我喜歡應(yīng)該買”的印象，因為對方設(shè)立的"喜歡就買下“的規(guī)則，植入你腦海中了。

4.2 困境談判技巧

有的時候，即使注意了談判技巧，雙方仍然不肯做出讓步，不進不退地僵持著。這種情況下，必須依靠外部因素幫我們決斷，或者重新談判一個新的議題。這一部分的技巧，可以從人、事、規(guī)則、三個角度進行出發(fā)，對僵局進行突破。

從人的角度，可以引入談判雙方都接受的，對矛盾處理不擁有決策權(quán)的公正中立的第三者，主持雙方調(diào)解。比如雙方一直在爭論關(guān)于房子的成交價格的問題，這時可以請兩方都認可的一位第三方，來進行調(diào)解。比如與買賣雙方都沒有私交的、房產(chǎn)中介。

從事的角度，可以對原有議題進行變化，這里有兩種方法：

• 一種是縮小協(xié)議范圍，對原有議題進行分割，小議題分別協(xié)商后再整合；例如可以對承擔家務(wù)的問題進行細分，分成洗碗，洗衣服，掃地，拖地，澆花等小塊，分別協(xié)商。
• 另一種是擴大協(xié)議范圍，對原有議題進行添加，從而擴大談判的主題，使協(xié)議的效力更大，更具有吸引力。例如你在一家攝影設(shè)備店購買單反，就價格發(fā)生了爭論，這個議題擴大為 "想學習攝影，攝影技術(shù)提高了，會來買更多的攝影設(shè)備” ，議題的擴大使得商家可獲得利潤的機會增大，他可能會以優(yōu)惠的價格邀請你加入他們的攝影培訓班等等。

從規(guī)則的角度，可求助于原有先例。例如：英美法律體系中，有一個重要的特點就是，司法判例制度。也就是在法律規(guī)定不明確的情況下，會參照先前案例的情況和判決結(jié)果，來進行判決。

從規(guī)則的角度，還可以參照現(xiàn)有標準。例如：對大學生家教補課工資的商議，可參照家教部定的標準，輔導機構(gòu)的標準等等。

最后，對于新的、尚未建立標準的問題，還可以嘗試開發(fā)新的標準。例如：課程設(shè)計者和平臺在談判在線課程的分成比例，可能的一種嘗試是，和業(yè)內(nèi)人士共同建立一套知識付費的標準。

對于分配的公平問題，則可用One cut， the other choose (一人切蛋糕，一人先選擇) 的程序來解決。先切蛋糕的那個人為了保證自己不會吃虧，必然會對半切，最終使雙方都得到了公平的結(jié)果。

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