面對與日俱增的新技術(shù)引發(fā)的業(yè)務(wù)變革，仍有許多問題未得到解答，如“如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新”“什么才是商業(yè)模式創(chuàng)新”“何時開始商業(yè)模式創(chuàng)新合適”“在商業(yè)模式創(chuàng)新中高層管理人員扮演著什么角色”……相對于架構(gòu)調(diào)整、開發(fā)新產(chǎn)品、放棄不贏利的細分市場、甚至砍掉整個事業(yè)部，可以說很少有企業(yè)能對其商業(yè)模式進行創(chuàng)新。

技術(shù)優(yōu)勢并不總能保證商業(yè)上的成功。決定成功的因素不是企業(yè)及時發(fā)布了自己認為正確的產(chǎn)品，而是及時革新了傳統(tǒng)的玩法。商業(yè)模式創(chuàng)新將新一代新興技術(shù)與戰(zhàn)略和商業(yè)串聯(lián)起來，可以說商業(yè)模式從根本上決定了一家公司是如何對待那些新技術(shù)的。

在當下的經(jīng)濟環(huán)境下，再討論是否創(chuàng)新商業(yè)模式已經(jīng)沒有意義了，我們應(yīng)該關(guān)注的問題是如何、何時、在何種程度上改變商業(yè)模式。

在回答這個問題之前，先看一下什么是商業(yè)模式。

商業(yè)模式反映的是企業(yè)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略：基于行業(yè)定位、市場機遇和內(nèi)外部資源，組織為實現(xiàn)長遠目標而制定的規(guī)劃及一系列相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行活動）選擇，因此，簡單的一張商業(yè)模式畫布，很難清晰區(qū)分商業(yè)模式創(chuàng)新的類型：

首先是復(fù)制還是變革，我是按一些頭部企業(yè)的商業(yè)模式抄一遍，還是從自身定位和優(yōu)勢出發(fā)，引入與競爭對手不一樣的新商業(yè)模式；

其次是“每種商業(yè)模式對業(yè)績的影響大小”及“在特定的環(huán)境條件下哪種模式是最有效的”的調(diào)研與實證分析；

“創(chuàng)新”一詞來源于拉丁語innovare，意為“更新”，即能為社會帶來巨大價值的革新。“創(chuàng)新理論之父”熊彼特說，創(chuàng)新不是從無到有，也不是技術(shù)進步。如果把動力源從“一匹馬”到“蒸汽機”的變化看作是技術(shù)進步的話，那城市交通體系從“公共馬車”到“軌道交通”的變化才是創(chuàng)新。因為有了這項創(chuàng)新，社會才從根本上發(fā)生天翻地覆的變化。那么商業(yè)模式就是構(gòu)成“公共馬車”和“軌道交通”的諸多要素之間的聯(lián)系，即“為何人、提供何種產(chǎn)品/服務(wù)、創(chuàng)造何種價值，以何種方式換取等價物”的一種商業(yè)行為?！凹夹g(shù)”乘著“商業(yè)模式”才能走向創(chuàng)新，同樣，技術(shù)保持不變的條件下，商業(yè)模式自身的巨大改變也是一種創(chuàng)新。

商業(yè)模式可以說是：

需要明確某一商業(yè)行為中所涉及到的利益相關(guān)方和他們共同創(chuàng)造出來的價值總和；

為了讓一些收益流入自己的口袋，應(yīng)該如何對各個利益相關(guān)方進行高效組合；

在組合成一張業(yè)務(wù)網(wǎng)的過程中，組合方法和資源利用的方式和重要性不言而喻：即利益相關(guān)方是誰、總價值空間能有多大、收益的方式有多少種，如何用一張網(wǎng)絡(luò)去讓它持續(xù)運行下去。

商業(yè)模式畫布

上述商業(yè)模式畫布的九個要素完整地反映了企業(yè)的戰(zhàn)略定位、運營過程和利潤來源，具有一定的可操作性，得到了不同業(yè)界的認可。

但此模型的構(gòu)成要素過于豐富，要素關(guān)系復(fù)雜、較難理清各要素之間的關(guān)系，應(yīng)用的難度較大，在實際操作過程中很難落地。如果從這個九個要素發(fā)力去做出創(chuàng)新改變時，基本上相當于給一家企業(yè)做全盤的戰(zhàn)略梳理，甚至可能需要重新調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品和服務(wù)。對一些初創(chuàng)企業(yè)來說可能很有必要，但對一些尋找轉(zhuǎn)型的企業(yè)卻是不是現(xiàn)實的。因此這個畫布適用于戰(zhàn)略定位是明確的、細分客戶是明確的、產(chǎn)品和服務(wù)是既定的，我們需要做的只是優(yōu)化從而提升企業(yè)的盈利能力?？梢哉f商業(yè)模式要回答的根本問題是通過什么途徑來賺錢。

那么，應(yīng)該如何快速了解和輸出一項業(yè)務(wù)的商業(yè)模式呢?

1、了解商業(yè)模式設(shè)計的兩個原則

一是客戶價值

為客戶創(chuàng)造價值可以說既是企業(yè)存在的起點，也是企業(yè)的歸宿。而商業(yè)模式研究的是如何盈利。因此，有的時候為了盈利會出現(xiàn)欺騙客戶、傷害客戶價值的行為。

一個好的商業(yè)模式一定是給客戶價值加分的，或許是讓客戶獲得更多附加價值而使其愿意多付費，或許是讓客戶能低成本地獲得企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。不好的商業(yè)模式則是利用人性的弱點讓客戶不知不覺付出更多不必要的費用。

二是盈利方式

商業(yè)模式設(shè)計的本質(zhì)就是揭示如何賺錢的流程的，因此能否持續(xù)盈利是判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一外在標準。就像前幾年的共享單車，共享模式是一個好的模式，拋除燒錢補貼，單獨從押金+車輛使用計費兩方面來看，押金在賬期間企業(yè)只有資金使用權(quán)，最終還是要退回給用戶的，能獲取的收益只有利息收入。由于資金監(jiān)管機制，押金不可作為借貸、投資使用，其實是不能作為其商業(yè)模式的現(xiàn)金流的。因此共享領(lǐng)域可以說沒有其它的收入來源，也沒法回答其是如何盈利的。唯一的辦法就是不斷地找投資人，用別人的錢讓自己活下去，當下談盈利是談不上的。這個原則可以說是商業(yè)模式的一道底線，否則，資本來了，送來一口水；資本退場了，剩下一地雞毛。

從這兩方面來看，想要快速了解一家企業(yè)的商業(yè)模式，重點一定是與利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的盈利結(jié)構(gòu)上，通過引入不同的利益方，調(diào)整與現(xiàn)有利益相關(guān)方的關(guān)系，來重新規(guī)劃企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)，并在這兩者之中找到最佳的平衡點。

因此，不管是在面試上，還是做競品分析，想要快速了解一款產(chǎn)品的商業(yè)模式，只需要以下三步：

第一點：明確價值主張

價值主張是指在哪些維度上如何向客戶傳遞價值的一份陳述。價值的本質(zhì)根植于客戶從產(chǎn)品中獲得的利益和客戶的支付價格之間的權(quán)衡。是在客戶心中建立起來的區(qū)別于競爭對手的差異化認識。它包含了三層含義：

產(chǎn)品必須能要在特定的場景下給客戶帶來價值：可以是解決客戶項目任務(wù)/崗位任務(wù)中遇到的一些問題或障礙，且客戶自己解決的成本和時間超出讓第三方來解決的支付成本了，或者是滿足了未被客戶發(fā)現(xiàn)的需求；

這個價值必須跟競爭對手有所不同：眾所周知，每當一個企業(yè)推出了一個新產(chǎn)品時，總會有大量的競爭對手馬上推出類似甚至一模一樣的產(chǎn)品來，并且模仿速度特點快，價格也可能比我們的要便宜。同質(zhì)化競爭可以說是由于找不到新市場而只能窩里斗的困境。差異化的定位卻讓企業(yè)與企業(yè)之間有了市場份額調(diào)整的空間，要想持續(xù)生存下去，要么采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（壓縮成本），要么采用差異化戰(zhàn)略，選擇與對手不一樣的定位。

如何做與競爭對手不同的事情，第一個核心要點是從上述價值中為產(chǎn)品賦予不同的性能和價值點，第二個核心要點是將這個差異化上做到極致：即聚焦。直到競爭對手達不到的程度，即人有我優(yōu)的境界，畢竟品牌也是有一定溢價潛力的。因此，找到一個客戶的差異化需求點，又能做到競爭對手做不到的專業(yè)程度，才算是真正走出了一條差異化的道路。

這個價值要能被客戶認可并接受：即客戶得了解我們，并認同我們的確是這個差異化價值點的最佳服務(wù)商，因為從營銷的角度來說，如果沒有客戶認知，一切皆無。

第二點：重構(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接決定了一家企業(yè)的成本、市場響應(yīng)速度和擴張速度。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)方與其它所有利益相關(guān)方之間關(guān)鍵活動和交易結(jié)構(gòu)，是一種價值交換關(guān)系。在設(shè)計業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時需要遵循輕資產(chǎn)的設(shè)計原則，即通過輸出管理、模式、技術(shù)或品牌等獲取利潤，自己則專注在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)上。充分利用各種外界資源，減少自身的投入，把自己的資源和優(yōu)勢集中在利潤最高點以提高盈利水平。在數(shù)字化時代，品牌、客戶關(guān)系、數(shù)據(jù)、算法甚至管理模式都是看不見的輕資產(chǎn)。如果企業(yè)的定位需要很多重資產(chǎn)才能運營，是時候考慮能否借助資本的力量了。

第三點、優(yōu)化盈利模式

盈利模式是回答怎么賺錢的問題的，本質(zhì)就是研究收入和成本結(jié)構(gòu)的。

收入來自為客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)，支付取決于提供這個產(chǎn)品和服務(wù)的所有成本。基于成本、收入、利潤這三項，有四種優(yōu)化方式：

在固定成本、可變成本及產(chǎn)值庫存上結(jié)構(gòu)化的優(yōu)化成本；

在產(chǎn)品服務(wù)組合、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價方面，提高客單價和整體銷售收入；

以單客產(chǎn)值拉動業(yè)績增長的收入多頻化，讓一個客戶多次、長期購買，它是研究如何增加客戶的忠誠度、黏性的一種收入增長方式；

在現(xiàn)有的產(chǎn)品服務(wù)基礎(chǔ)上尋找新的收入來源，以拓寬收入的渠道；

通過以上三種方式去了解一款產(chǎn)品的商業(yè)模式，遠比在畫布上絞盡腦汁填寫更系統(tǒng)。產(chǎn)品經(jīng)理越往高階發(fā)展，越需要具備商業(yè)思維。這就要求我們不僅需要了解企業(yè)的商業(yè)模式，還需要建立業(yè)務(wù)的大局觀，從市場、客戶、資本的角度更好地理解業(yè)務(wù)的未來走向，產(chǎn)出符合當下和未來利益的商業(yè)化方案。