這2天，主導(dǎo)了部門的例行工作審計(jì)，一個是變壓器計(jì)劃排產(chǎn)的審計(jì)，一個是停產(chǎn)停線的審計(jì)。就這兩塊而言，是我在制造部感覺最痛的2個點(diǎn)。先講下自己在審計(jì)前的感知：

1、變計(jì)劃排產(chǎn)：計(jì)劃員人數(shù)最多，最忙。月規(guī)模1個億多一點(diǎn)，沒有表多，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相比其它產(chǎn)線而言，較簡單。但是感知很不好，問題很多，像一顆毒瘤一樣，一邊是供應(yīng)鏈物料供應(yīng)不足，一邊是研發(fā)設(shè)計(jì)差錯多，過程異常居高不下；

2、停產(chǎn)停線：到制造部初期，這塊工作自己就在負(fù)責(zé)。一直沒有破題，無論是前期的通排，還是后面為此做的小專項(xiàng)，抑或是現(xiàn)在的指標(biāo)數(shù)據(jù)E化。感覺價值鏈就是沒打通，一邊是定責(zé)困難，一邊是無人承接、主導(dǎo)這塊工作，有一種整個價值鏈，就我一個人在統(tǒng)籌的錯覺。

截止今晚，2份審計(jì)報(bào)告已基本成稿，明天需與價值鏈進(jìn)行核對，結(jié)合自己的審計(jì)內(nèi)容，分別談?wù)勛钫鎸?shí)的感悟和認(rèn)知。

1、變計(jì)劃排產(chǎn)：核心在缺規(guī)劃，導(dǎo)致亂打仗。通過本次審計(jì)，再來看對LTC流程的探索，我最大的感悟就是規(guī)劃、流程變革很重要。

為什么這么講？盡管變產(chǎn)線問題多，但是現(xiàn)交期達(dá)17天，暫不管其口徑，管控邏輯是否對？從結(jié)果而言，其交付不是瓶頸，這得力于18年落地的變交期項(xiàng)目，通過備產(chǎn)的打通，系統(tǒng)的固化落地，實(shí)現(xiàn)快速交付，這是流程變革對管理改善的有利佐證。

其次，本次審計(jì)發(fā)現(xiàn)兩大核心問題：

①研發(fā)：新品設(shè)計(jì)滯后（國網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化、中天鋼鐵等重點(diǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期達(dá)一月），等待長；產(chǎn)品通用化弱（油箱型號↑1.5倍，油箱規(guī)格303，采購＜5次占72%）；降本規(guī)則缺（同一容量，圖號反復(fù)切換，價鏈未拉通，規(guī)劃缺，導(dǎo)致模具同比↑1.8倍，280→496，場地占用）；

②供應(yīng)鏈：油箱產(chǎn)能規(guī)劃、資源布局節(jié)奏慢（22年油箱需求峰值＞2200，實(shí)際供能1800；硅鋼月需求1800-2200T，實(shí)際1300-1500T，未結(jié)合年度規(guī)劃前置布局）。

表面看是這2個問題，深挖背后，這里有2個點(diǎn)：

一是績效存問題，公司績效未站在整體經(jīng)營的角度出發(fā)，主線缺，導(dǎo)致職能管理偏位、加重部門墻（例：研發(fā)基于自身績效，單方面追求降本，導(dǎo)致價值鏈復(fù)雜度居高不下-物料采購復(fù)雜，生產(chǎn)效率低下，過程異常頻發(fā)）；

二是規(guī)劃不落地，為什么規(guī)劃沒有落地，是沒有系統(tǒng)支撐嗎？這是表象，背后的問題我還不得而知，至少我沒有說服自己。

最大的可能來自兩方面，一是文化的制約，供應(yīng)鏈為什么不前置規(guī)劃？他們認(rèn)識不到這個問題嗎？二是利益的制約，給供方的保障夠不夠？可以讓別人給我們預(yù)留足夠的產(chǎn)能，歸根結(jié)底，還是模式上存在問題，沒有破題。

2、停產(chǎn)停線：核心在缺指標(biāo)，缺崗位ID，受制于績效和人性的影響。因?yàn)闆]有人愿意承認(rèn)自己的錯誤，而去主導(dǎo)這件事情的人，也容易被針鋒相對，因此更沒人愿意主動出來主導(dǎo)這件事情。要破題，一定要有高層介入，驅(qū)動全鏈，建立基準(zhǔn)、規(guī)范，嚴(yán)格執(zhí)法。