我們對OKR的有了基本認知后，接下去我將帶領(lǐng)大家討論幾個深度話題，主要講幾個內(nèi)容：
- OKR導(dǎo)入：如何在團隊和組織層級導(dǎo)入OKR，如何完成試點、過渡和推廣階段；
- CFR應(yīng)用：CFR如何與OKR共同作用，提升團隊的內(nèi)驅(qū)力；
- OKR與Scrum：OKR和Scrum有非常多的相似點，如何讓OKR和Scrum進行融合？
- OKR與敏捷轉(zhuǎn)型：敏捷轉(zhuǎn)型中OKR能夠帶來的作用和效果是什么？帶來什么樣的價值？
OKR的應(yīng)用其實是在各個層級都可以用的，從個人的嘗試，團隊級的使用，到部門層級或者組織層級都是可以的，并沒有什么嚴(yán)格的限定和順序。
中大型企業(yè)OKR落地方案可以有多種多樣的方式：
- 整個公司范圍；
- 在公司及高層管理者團隊；
- 試點團隊先行再推廣；
- 個別事業(yè)部或者團隊
- 單獨的項目上；
但是在部門層級和組織層級的使用，需要獲得的支持和資源是不同的，這里我們一般稱為“導(dǎo)入”過程。
在組織層面導(dǎo)入時，和大部分的變革和改進一樣，為了降低失敗的概率，我們基本上在開始時采用“試點”方式，在一個團隊范圍內(nèi)先開始嘗試使用，然后取得效果和認可后，再向部門層級進行多團隊的試點。在試點完成后，如果高層對于效果認可，可以進一步的進行向全員的推廣。
如果沒有十足的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗和把握，不推薦從上到下的一次性轉(zhuǎn)變，這個過程的混亂和資源消耗是很多組織層面導(dǎo)入OKR失敗的核心原因。
在開始導(dǎo)入OKR之前，我們有幾件事情需要做確認：
- 公司愿景和文化的了解、確認
- CEO或者發(fā)起人（Sponsor）的一對一面談
- 中高層的宣導(dǎo)及輔導(dǎo)
- 中短期目標(biāo)的選擇及OKR草擬
- 試點團隊的尋找和訪談
- OKR相關(guān)的培訓(xùn)
OKR本身對于愿景和文化有較強的要求，試點團隊最好能夠積極主動，并且能夠承擔(dān)錯誤帶來的影響。
試點的過程中，建議按照從小到大，從少到多，從易到難，從短到長，從簡到繁的原則進行：
- 從小到大：試點的范圍，從小團隊開始，逐步往大團隊過渡；
- 從少到多：試點團隊開始設(shè)定的目標(biāo)數(shù)量，建議從1個開始，團隊有經(jīng)驗后，再逐步增加到2個，試點階段建議不超過3個；
- 從易到難：試點的OKR目標(biāo)制定，開始時不要太難，不要一上來就制定具備挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要給團隊建立信心，然后再逐步增加目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；
- 從短到長：試點的OKR周期，建議開始時采用月度OKR的方式，然后每周進行跟蹤；等團隊熟悉OKR后，再建立季度OKR，最后是年度OKR；
- 從簡到繁：試點開始時，目標(biāo)的選擇盡量要團隊內(nèi)部可以獨立完成的，不要一開始就需要進行水平方向?qū)R協(xié)作的目標(biāo)，這樣的協(xié)作目標(biāo)復(fù)雜度比較大，依賴多，不可控因素多，會影響OKR的完成；
隨著時間的推進，團隊對于目標(biāo)的挑戰(zhàn)性會越來越強，團隊的自主性也會越來越高。對于承諾型OKR，剛開始的比例會比較高，因為團隊對于愿景和戰(zhàn)略的對齊能力不強，往往還依賴管理者進行分解。理想狀態(tài)下，整個團隊達到“人人都是CEO”的狀態(tài)，公司的管理就變成了輕量級了。
推廣中，很大的可能性，你會遭遇“變革曲線”的影響：
觸動：看到新的方法，開始感覺到驚奇和震動；
觀望：在舊有習(xí)慣中和新方法中掙扎，不反對也不贊成；
否定：隨著新方法的深入，開始跳出舒適圈，會引起大量的否定和抗拒行為；
憤怒：否定無效和對前景的不確定增大，變得非常情緒化，典型的就是憤怒，憤怒其實是一種極端的恐懼；
變通：看到大勢無法逆轉(zhuǎn)，開始產(chǎn)生變通行為，代表就是和上級進行討價還價，尋找妥協(xié)和折中行為；
沮喪：絕大部分變通行為都是會被拒絕的，覺得在變革中被邊緣化和放棄，開始產(chǎn)生沮喪的情緒；
探索：在逐步的變化中，挺過沮喪階段后，開始認識到新事務(wù)的好處，逐步進行探索，挖掘其優(yōu)點和收益；
接受：對新事務(wù)完全接受，從而產(chǎn)生更高效的行為和結(jié)果。
OKR的導(dǎo)入需要2個角色的人員參與：
OKR大使 OKR大使的最佳人選是導(dǎo)入組織的高層管理者，這個角色一位即可，具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，影響能力以及對OKR的導(dǎo)入具備十足的熱情，并能督促各級管理者進行OKR落地工作，最好他也是OKR的典型制定者，參與組織層級的目標(biāo)梳理和制定。
OKR教練 OKR教練負責(zé)指導(dǎo)OKR的導(dǎo)入和實施，制定計劃并設(shè)計機制，對OKR方法精通，并能輔導(dǎo)各層管理者進行OKR的討論和制定，引導(dǎo)團隊進行對齊、跟蹤和復(fù)盤。OKR教練組織內(nèi)可能存在多位，在不同層級上進行推動。很多傳統(tǒng)管理者可以兼任這個角色。
OKR的導(dǎo)入過程中，我們還需要培養(yǎng)OKR領(lǐng)導(dǎo)力文化，包括但不限于：
- 找聰明的員工遠比合適重要
- 價值觀認可比業(yè)績更重要
- 使命感要高于個人利益
- 教練、輔導(dǎo)比管理重要
- 試錯比成功重要
- 提倡建設(shè)性對抗
另外的建議是，如果是在10人左右的團隊中，導(dǎo)入Scrum的優(yōu)先級要高于OKR；超過30人的組織，除了Scrum之外，OKR是極具導(dǎo)入價值的。
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- 《敏捷圈必學(xué)的OKR》課程即將發(fā)布的視頻版本
- OKR與敏捷轉(zhuǎn)型相關(guān)內(nèi)容
- OKR與Scrum的融合
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