本周讀了《卓有成效的管理者》的前言+引言部分，做了近三千字的讀書筆記，感覺(jué)信息量非常大。為了更好地理解和記憶并對(duì)照練習(xí)，把重點(diǎn)內(nèi)容根據(jù)自己的理解進(jìn)行了總結(jié)梳理。
本書的核心命題：先管好自己，再談管別人
古人曰，君子要修身、齊家、治國(guó)、平天下，放到德魯克的理論里來(lái)理解就是：先“修身”（管理好自己），再“齊家”（管好同事與下屬）。
以身作則勝千言，所謂上梁不正下梁歪，管理者就是團(tuán)隊(duì)的鏡子。所以，作為團(tuán)隊(duì)的管理者必須要以身作則，你要員工做到的事情，首先自己要做到，自己都做不到的事情，指望員工做到是癡人說(shuō)夢(mèng)。更重要的是讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)就只是一個(gè)“下達(dá)命令”的人。
在本書中德魯克提出了一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)：有效管理者不是天生的，而是“練”出來(lái)的。也就說(shuō)是人人可學(xué)的，就像練書法一樣，先臨帖再自成一體。那怎樣才能成為一個(gè)“書法大師”呢？那就要刻意練習(xí)，把8個(gè)習(xí)慣練成肌肉記憶，做到“日用而不覺(jué)”。
下面就是我對(duì)德魯克8個(gè)慣常做法的淺顯理解：
首先，要想成為一個(gè)“有成效”的管理者，在工作制定時(shí)要問(wèn)對(duì)兩個(gè)“問(wèn)題”：
① 什么事必須做？——抓“當(dāng)務(wù)之急”，切忌眉毛胡子一把抓。
② 這事對(duì)企業(yè)正確嗎？——先公后私，以大局為重。
其實(shí)這好比我們TDL中的工作任務(wù)優(yōu)先級(jí)的確定，日有日的優(yōu)先級(jí)，周有周的優(yōu)先級(jí)，月有約的優(yōu)先級(jí)，年有年的優(yōu)先級(jí)。
工作任務(wù)確定了就要為任務(wù)的達(dá)成制訂行動(dòng)計(jì)劃。如何制作行動(dòng)計(jì)劃呢？
要像一個(gè)將軍制定作戰(zhàn)地圖那樣，明確任務(wù)的目標(biāo)、路線、檢查點(diǎn)和時(shí)間軸。
我們常說(shuō)“事”是死的，“人”是“活”的。其實(shí)不全對(duì)，現(xiàn)實(shí)是“事情”也是發(fā)展變化的，那我們的計(jì)劃就不能一成不變，也是要“活”的，德魯克認(rèn)為我們每完成一役就復(fù)盤重畫，重新制定接下來(lái)的“作戰(zhàn)計(jì)劃”。
對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，敢于承擔(dān)決策責(zé)任非常重要。在任決策制定之前可以開(kāi)“民主生活會(huì)”，展開(kāi)廣泛討論，但是一旦“決策確定”，作為管理者就要勇于承擔(dān)責(zé)任，尤其是在事情一直“懸而不決”的時(shí)候，管理者必須有敢于“板上釘釘”的決策力。另外，更要有承擔(dān)“失敗”的責(zé)任。任何人、任何事都不可能做到“永遠(yuǎn)正確”，尤其是在“團(tuán)隊(duì)”出現(xiàn)“失誤”的時(shí)候，管理者是第一“責(zé)任人”，沒(méi)有其他。也就是常說(shuō)的“功勞是大家的，責(zé)任是自己”。如何做好決策呢？
首先來(lái)一個(gè)決策四件套：誰(shuí)負(fù)責(zé)、截止日期、受影響人、知會(huì)名單。這個(gè)特別向我們平時(shí)說(shuō)的目標(biāo)拆分、包干到戶、責(zé)任到人。
另外還要養(yǎng)成定期“回頭看”的習(xí)慣，因?yàn)楹玫臎Q策也怕時(shí)過(guò)境遷，就像平時(shí)開(kāi)車一樣，方向盤要時(shí)刻把一把，這樣方向才不會(huì)跑偏，車才能行駛在正確的道路上。
德魯克認(rèn)為，想成為一個(gè)“有成效的管理者”必須承擔(dān)溝通責(zé)任。我們常說(shuō)一句口頭禪“溝通很重要”，事實(shí)也確實(shí)如此。如何進(jìn)行信息溝通呢：
第一可以信息上墻，其實(shí)就是信息透明，不要只有你自己知道，除非你能一個(gè)人把所的事情做好，其實(shí)這是不可能的。而且不僅要透明，還要易懂，讓上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)“一眼看懂”?？吹们?、看得懂、理解得透，才能做得好。
當(dāng)然，還要雙向通道，管理者既是信息的發(fā)布者，同時(shí)也是傾聽(tīng)者，要善于“傾聽(tīng)”他人的意見(jiàn)和建議。
在本書中，德魯克對(duì)管理者提出一個(gè)非常嚴(yán)苛的要求，那就是要想成為一個(gè)“有成效的管理者”，需要專注機(jī)會(huì)而非問(wèn)題。問(wèn)題＝止血，機(jī)會(huì)＝造血。個(gè)人認(rèn)為這是一個(gè)非常之高的要求，因?yàn)槲覀兛偸橇?xí)慣于解決問(wèn)題，認(rèn)為一個(gè)能解決問(wèn)題的管理者就是一個(gè)好的管理者。但按照德魯克的觀點(diǎn)，員工是問(wèn)題的解決者，管理者要善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，利用機(jī)會(huì)，創(chuàng)造更多可能性。否則企業(yè)就會(huì)陷在解決問(wèn)題的漩渦里原地打轉(zhuǎn)，就不會(huì)進(jìn)步和突破。
那如何“抓機(jī)會(huì)”呢？有七大風(fēng)向需要注意：意外、差距、創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)變化、人口、觀念、新知識(shí)。對(duì)于這一觀點(diǎn)我們是感同身受的，因?yàn)檎寡萁Y(jié)束后公司的很多舉措就是給予這些風(fēng)向做出的，在這里就不細(xì)說(shuō)了。
作為一個(gè)“有成效的管理者”要讓會(huì)議出活。我們每天都在開(kāi)會(huì)，“晨會(huì)、夕會(huì)、周會(huì)、月會(huì)……”，開(kāi)了這么多的會(huì)，我們是不是就會(huì)“開(kāi)會(huì)”了呢？德魯克認(rèn)為，無(wú)成果的會(huì)議＝浪費(fèi)生命。在確定開(kāi)會(huì)前應(yīng)該先問(wèn)“為何開(kāi)會(huì)”，再問(wèn)“怎么開(kāi)會(huì)”。只有把這兩個(gè)問(wèn)題搞清楚了，才有可能開(kāi)一“有成效的會(huì)”。
作為一個(gè)“管理者”要用“我們”而非“我”來(lái)思考和說(shuō)話。我們的國(guó)人從小被教育“個(gè)人的意志要服從集體的意志”，這對(duì)“個(gè)人”的要求確實(shí)是過(guò)高了，但是對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)確是必須的，因?yàn)槟阋皫П蛘獭保托枰阌幸欢ǖ臓奚?，功勞歸團(tuán)隊(duì)，責(zé)任歸自己；先組織之利，后個(gè)人之便?！@是很典型的中國(guó)式“文化”。但是一個(gè)外國(guó)人也是這樣認(rèn)為的。
對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，時(shí)間非常重要。這一方面是我個(gè)人很薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)，需要在德魯克提供的時(shí)間管理上進(jìn)行刻意練習(xí)。因?yàn)闀r(shí)間像農(nóng)田，不規(guī)劃就荒。需要在適當(dāng)?shù)摹肮?jié)氣”進(jìn)行檢查，及時(shí)除草施肥。
一句話總結(jié)：修己安人，以終為始；先問(wèn)正確事，再做正確事；機(jī)會(huì)導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)。
