第四章 私董的專業(yè)發(fā)展

練好一二三四五，才能上山陪老虎。

• 一個發(fā)心：自利利他，成就他人；
• 兩大使命：提升企業(yè)家的事業(yè)成就和生命品質；
• 三面知識：專業(yè)技術，商業(yè)思維，人文修養(yǎng)；
• 四門功課：說、學、編、寫。
• 五項能力：
  生成式傾聽、
  關懷式交鋒、
  自現(xiàn)式引導、
  平衡式控場：戲劇界“龍頭鳳尾豬肚皮”，所喲一部好戲的開頭結尾非常重要，中間還要有高潮點，才能給觀眾留下深刻體驗。
  好萊塢的創(chuàng)作套路也有“最后一分鐘營救”的手法。

精進式反思。養(yǎng)成每次私董會后都寫心得筆記，每次都想想有哪些地方還能改善。

第五章 內董會與高管領導力發(fā)展的五大迷思

質疑私董會的兩種聲音

• 這些人那么多利益關聯(lián)，怎么可能說真話，坦誠溝通？回應是，提出這一質疑的潛在假設是，有利益關聯(lián)的人不可能講真話，但顯然不能成立，家庭就是很好的例證，家人還是會說真話的呀。
• 由于他們有利益關聯(lián)，提出建議怎么可能中肯、客觀？回應是，雖然他們有各自利益，但他們也有巨大的共同利益，因此只要他們能建立起深度信任，意識到群策群力能帶來巨大收益，能給組織帶來明顯改變。

由內董會引發(fā)的五大迷思，

• 迷思一：由外而內還是由內而外

領導力發(fā)展項目的經典套路，一般依據(jù)組織目標設立領導力模型，然后設計問卷，對管理者現(xiàn)狀進行評測，目的是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力與公司所要求能力之間的差距。再針對差距設計改善方案，或一對一教練，或集中培訓，或團隊工作坊。最后在做后側，一般高管都能揣測公司要看到什么成果，測出來當然是有進步的。不過是上下有交代，圓滿個結果。

這個模式背后的假設是組織很清楚它需要管理者具備哪些能力，每項能力所對應的行為表現(xiàn)。比如認為鼓舞人心是必備領導能力，但行為表現(xiàn)卻不容易確定。過去覺得慷慨激昂的鼓動是，而今有觀點提出沉靜型領導者也同樣能做到。
弊端一則是高管和組織之間的博弈，坐在那個位置的人偽裝行為并非難事，但是否是內心真正的，無從知曉。而組織面對重大過程時，壓力下真正的行為模式就會占上風。
弊端二，現(xiàn)今領導行為極為一致的組織中，團隊更容易陷入集體盲區(qū)。這是為何越來越多組織重視培育多元化團隊。

按照馬斯洛需求層次理論，新一代的年輕人因為生在物質極大豐富的時代，在安全歸屬等底層需求的方面不如上一代強烈，而對愛與尊重、自我實現(xiàn)、自我超越這些高層次需求更多。由此產生的動機才能激勵他們。

互聯(lián)網(wǎng)時代呼喚對人性的尊重，對差異化的尊重。

招聘高管常強調內驅力，可內驅力很難外在手段衡量。

領導力不是科學，其本質是生命力，是一個人釋放自己生命能量的能力。既然如此，必定只能由內而外生發(fā)出來，而不是靠打激素，補營養(yǎng)補出來。所以領導力要每個管理者生命中生長出來，而非靠外在工具開發(fā)出來。

• 迷思二：自上而下還是自下而上

不少組織中，培訓預算的大部分往往都花在中基層身上，高管反而很難。即使是專門為管理者定做的領導力項目，高管也常以工作繁忙為由，不專心參加。行動學習項目，主要也是下面員工做，高管不過壓陣，聽聽報告，點點頭而已。
這是典型的維護車廂，不維護車頭的怪現(xiàn)象。

高管說一套，做一套；學一套，用另一套，那么基層當然也是無法有不同。
而如果高管團隊協(xié)作意識建立起來，效果則非常驚人。
抓住高管，就是抓住龍頭，自然有表率作用，本身就可傳幫帶。

• 迷思三：個人進修還是集體進修
  一對一教練在國內發(fā)展，與美國75%的比例，很大差距，文化差異中，一方面，美國教練大多退休高管，而中國教練大多30-35歲專業(yè)人士為主，到處學習拿證，但高管教練有證書，沒有指揮企業(yè)運作的實戰(zhàn)經驗，決定了高管不會買賬。
  另一方面，中國人傳統(tǒng)文化一對一溝通不是主流形式，而不像西方人心里有事就進個小隔間告解。

• 迷思四：中心化還是邊緣化
  內董會之所以一再強調去權威，去中心的平等社區(qū)文化，是在提醒這個時代，依靠一個聰明大腦是不夠的，一定要充分調動團隊智慧。
  碰到過于強勢的老板，可以請他最后發(fā)言，或不發(fā)言，甚至不要坐進會議室。
  過去老板不止要求服從，還要求無謂的忠誠，這樣留在身邊的人不可能是優(yōu)秀的人。
  而今的老板和高管關系，高管和員工的關系，不再是雇傭關系，而是聯(lián)盟關系，伙伴關系。

大量案例表明，在規(guī)模企業(yè)中鼓勵創(chuàng)新的最佳模式，不是在內部設立一個新部門去孵化，而是把它獨立出去，完全不受原有組織的免疫力排斥效應的干擾，自由發(fā)展和探索，成功概率高很多。母公司只需是投資人角色，外圍輔助，提供必要資源和支持即可。

藍海戰(zhàn)略的提出者金教授提出了藍海領導力的理念，核心要義是，員工不是從管理者那兒尋求命令和指示，而是采購了一種名為領導力的服務。因此，應該由員工來告訴管理者，我們需要哪些服務，不需要哪些。
所以可以采用藍海戰(zhàn)略中對價值要素進行加減乘除，找到創(chuàng)新藍海的方法，讓員工反饋哪些領導力行為需要增加，哪些需要減少，哪些要新創(chuàng)，哪些要消除。

高管要轉變命令意識為服務意識，變權威角色為仆人角色。
而內董會似在組織內開辟試驗田，讓高管學習如何平等、互助、雙向參與的社區(qū)文化環(huán)境中，有效協(xié)商、高效協(xié)同、群策群力，解決難題。

在內董會訓練的高管，會更謙和、耐心、自我約束，也能把在私董會中養(yǎng)成的好習慣帶回團隊。

• 迷思五：集中式還是間隔式
  領導力不是一朝一夕，而是長時間浸潤，如同內家功法的練法。永不落幕，間隔連續(xù)的行為干預方式，不求一次性奇跡，只要持之以恒的做，組織和團隊的健康狀況會越來越好。