對A類問題要分為老板（高管）的責任和下屬的責任兩個方面來分析。

就第一個方面來說，不僅僅是小微企業(yè)，很多中大型的規(guī)模聘用了職業(yè)經(jīng)理人及其團隊的企業(yè)也是一樣，老板一直是企業(yè)的一把手，老板文化是企業(yè)文化，職業(yè)經(jīng)理人及其團隊屬于“空降兵”。在進入企業(yè)雙方之間建立起正式的代理關(guān)系后，“客情”讓位于“上下級”關(guān)系。老板的直接指揮和控制的習慣很難短時間改變的（甚至是很難改變的），職業(yè)經(jīng)理們在發(fā)揮自我特長之前必須過兩個門檻，一個是將習慣于服從老板指令的企業(yè)職工和各級管理者拉到自己身邊，一個是消弭并勸說老板交出企業(yè)的實際指揮權(quán)。由于存在老板認知的局限性，在實際工作中，對于自己不了解的知識首先是排斥，在職業(yè)經(jīng)理進行專業(yè)管理（改造）的過程中，必然受到企業(yè)上一一致的慣性思維的影響，老板在下屬的“告密”和自己思維認知的局限性下，往往否決職業(yè)化的變革。長期以往，就形成了不少企業(yè)存在的職業(yè)管理團隊來來往往，老板總是抱怨下屬管理水平不高的現(xiàn)象。在工作中老板一插手具體的工作，就形成多頭領(lǐng)導，職工是寧聽老板不聽上級，因為職業(yè)經(jīng)理不知道什么時候說離開就離開了。導致發(fā)生這一現(xiàn)象的原因首先是老板的管理水平不夠，慣性思維和認知的差異認為是下屬的管理能力不行，不認為是自己“天花板”惹的禍。

第二個方面，在中小企業(yè)中，管理的理性要求管理的科學性和體系性，管理是一門學科，不是技術(shù)，更不是會干活就會管理。企業(yè)管理者沒有這方面的系統(tǒng)學習和實踐，他們要不就是本企業(yè)培養(yǎng)提拔的“土”干部，技術(shù)好、忠誠度高，干時間長了，年輕一點就培養(yǎng)提拔了。要不就是為了解決某一個問題聘請的多年從事這一行業(yè)的人員，至多是解決面上的點的問題，或者是將技術(shù)問題看作是管理問題。最為突出的就是生產(chǎn)管理干部的提拔要件-技術(shù)打頭，管理就是技術(shù)，技術(shù)就是管理。瞎干、胡干盛行，當然是錯誤百出，管理者成了“消防員”。老板當然感嘆“管理水平需要提高”。

通過以上可以看出，老板的認知是前提，他對管理的看法決定了企業(yè)管理者管理水平提高的高度和企業(yè)管理水平能不能真正提高。