本書核心：

1、資源 流程 價值觀 理論模型--企業(yè)能力評估指標(biāo)，能力遷移。

2、破壞性技術(shù)發(fā)展特點和周期、相關(guān)價值網(wǎng)絡(luò)和市場結(jié)構(gòu)。

3、應(yīng)對破壞性技術(shù)沖擊的方法：創(chuàng)建新機構(gòu)來獨立運營破壞性技術(shù)。

4、性能過度供給引發(fā)破壞性技術(shù)突破發(fā)展：性能、可靠性、便捷性、價格，新產(chǎn)品輪訓(xùn)。

通俗點講就是：首先通過資源、流程、價值觀，打造成流程價值觀優(yōu)秀的企業(yè)。然后在中高端市場擴(kuò)大發(fā)展。最后遇到性能過度供給時，發(fā)展突破性技術(shù)，發(fā)展新產(chǎn)品新市場。如何更好的發(fā)展突破性技術(shù)？ 成熟企業(yè)因為自身流程價值觀的優(yōu)勢會阻礙突破性技術(shù)發(fā)展。因此要創(chuàng)立小機構(gòu)獨立運營，自負(fù)盈虧的發(fā)展突破性技術(shù)，擴(kuò)展新興市場，找到突破性技術(shù)的潛在市場，逐步從低端市場發(fā)展到中高端市場。完成新一輪技術(shù)性突破。? ? ? 類似的過程再備戰(zhàn)下一輪技術(shù)性突破。

成熟企業(yè)因為自身強大的流程價值觀，會各種阻礙突破性技術(shù)的發(fā)展，這就是創(chuàng)新者的窘境。

書中列舉了大量真實案例和數(shù)據(jù)分析：硬盤技術(shù)發(fā)展，閃存技術(shù)，挖掘機技術(shù)，鋼鐵廠，計算機行業(yè)IBM，零售業(yè)，打印機行業(yè)，平板電腦發(fā)展，惠普經(jīng)驗，小型摩托車戰(zhàn)略，英特爾微處理器，會計軟件，胰島素市場，電動汽車市場。

企業(yè)的能力：三大方面：資源、流程、價值觀：

1.資源：包括人員，設(shè)備，技術(shù)，產(chǎn)品設(shè)計，品牌，信息，現(xiàn)金，與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系，等等。是最直觀的因素。

2.流程：是企業(yè)把資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通、決策的模式。包括：制造過程、產(chǎn)品研發(fā)、采購、市場調(diào)研、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展與補償，以及資源分配的過程。

3.價值觀：企業(yè)的價值觀就是企業(yè)在確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另一個客戶更重要，某個新產(chǎn)品理念是否具有吸引力，等等。? ? 良好管理的一個關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，管理者是否在機構(gòu)內(nèi)部普及這種 清晰、統(tǒng)一的價值觀。

序言

利用破壞性創(chuàng)新的原則：

原則一、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者。

將大部分資源放在重要客戶上，而重要客戶的需求都是延續(xù)性創(chuàng)新，對于突破性創(chuàng)新，老客戶重要客戶覺得不需要，因此企業(yè)也不把資源放在這些突破性創(chuàng)新上。

原則二、小市場并不能滿足大企業(yè)的增長需求。

大企業(yè)總在關(guān)注大訂單，這些新興的小市場看不上，理都不理會，等到這些新興小市場擴(kuò)大化的時候，大企業(yè)反應(yīng)過來的時候，已經(jīng)跟不上市場發(fā)展了。

原則三、企業(yè)無法對并不存在的市場進(jìn)行分析。

大企業(yè)重在維護(hù)現(xiàn)有大客戶的需求，突破性技術(shù)的前期沒有市場，市場不明朗，因此大企業(yè)不關(guān)注也不在乎。

原則四、機構(gòu)能力決定了它的局限性。

機構(gòu)的能力包括：1它的流程：人將勞動力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術(shù)投入轉(zhuǎn)化為更高價值的產(chǎn)出的方法。2它的價值觀，是管理者和員工在做優(yōu)先決策時所遵循的原則。人可塑性很強，培訓(xùn)后可以從事不同職業(yè)。同樣的流程和價值觀在某種環(huán)境下是機構(gòu)的優(yōu)勢，但另一環(huán)境下，可以成為機構(gòu)的局限性。

原則五、技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場需求。

突破性技術(shù)剛出來的時候，無法適應(yīng)當(dāng)前的市場需求，需要重新找新的市場需求，因此很容易被忽略，市場和銷售或高層領(lǐng)導(dǎo)會直接否定這個突破性技術(shù)的前景，因此會扼殺此技術(shù)的發(fā)展。

第二章 價值網(wǎng)絡(luò)決定創(chuàng)新驅(qū)動力

價值網(wǎng)絡(luò)反映了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，盈利模式，成本結(jié)構(gòu)，提供產(chǎn)品服務(wù)的模式。競爭和客戶需求。上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

價值網(wǎng)絡(luò)決策模式特點和發(fā)展步驟：

步驟1：破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研發(fā)成功。? ? 因為成熟企業(yè)有資源和現(xiàn)有技術(shù)做創(chuàng)新。

步驟2：市場營銷人員隨后收集公司主要客戶的反饋。? ? 當(dāng)前客戶不需要這種突破性技術(shù)，否定提案，不給資源繼續(xù)研發(fā)。

步驟3：成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)步伐。 ? 將技術(shù)資源放到原有延續(xù)性技術(shù)上，和現(xiàn)有客戶支持上。

步驟4：新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，突破性技術(shù)在反復(fù)嘗試中逐漸成型。? 小型機構(gòu)從低端市場發(fā)展，全部占領(lǐng)低端市場。

步驟5：新企業(yè)逐步向高端市場進(jìn)軍。? 有低端市場利潤做支撐，擴(kuò)大高端市場產(chǎn)品性能精度，逐步占領(lǐng)高端市場。

步驟6：成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招。? ? 突破性技術(shù)的產(chǎn)品更有優(yōu)勢，成熟企業(yè)老產(chǎn)品也逐步被老客戶踢出局，成熟企業(yè)也將面臨被市場淘汰的風(fēng)險。

? ? ? 更努力的工作，更聰明的管理，更積極的投資，更認(rèn)證的聽取客戶建議，這些都是應(yīng)對新型延續(xù)性技術(shù)所帶來的問題的解決之道。但這些經(jīng)營原則在對破壞性技術(shù)時完全失效，在很多情況下甚至?xí)a(chǎn)生相反的效果。這也是破壞性技術(shù)使創(chuàng)新者陷入窘境的原因。

第四章 回不去的低端市場

領(lǐng)先企業(yè)總能很快進(jìn)入高端市場，但很難進(jìn)入低端市場。因為低端市場規(guī)模小、需求不明確、利潤率低。都是領(lǐng)先企業(yè)看不上的低端市場，他們不屑于進(jìn)入這樣利潤低的市場。

"東北角牽引力"理論：

橫軸是時間，縱軸是低端市場到高端市場。隨著時間推移，很多大企業(yè)都不斷往高端市場遷移，以至于右上角是最吸搶占引人的，大部分企業(yè)都極力右上角的高端市場。

資源分配的非對稱性：

價值網(wǎng)絡(luò)中的兩種模型：

一種是資源分配是理性的、自上而下的決策制定過程。高管權(quán)衡投資提案，并將自己投入 他們認(rèn)為與企業(yè)戰(zhàn)略相符并能獲得高投足收益率的項目。

另一種資源分配模型：企業(yè)中低層人員提出提案，向上呈遞，中層管理者篩選，再提交高層。這有局限性，中低層人員的能力決定提案質(zhì)量，中層管理者的判斷能力決定提案否決權(quán)。會自然的選擇最有保障的項目。市場不明朗的新興破壞性技術(shù)，必然會被否決的。

這一非對稱性問題最讓人困惑的是：最理想的增長和盈利捷徑都是向上流動的，最致命的沖擊卻來自低端市場，更努力工作，更聰明的管理，更具前瞻性的規(guī)劃等"良好的"管理因素，均無法捷徑這一問題。

企業(yè)要利潤增長，決策者們?yōu)榱送瓿僧?dāng)年銷售目標(biāo)，只會投入大量資源在大訂單大利潤上，根本不會在乎這些薄利潤的小市場。

三個因素：高端市場利潤率，企業(yè)現(xiàn)有客戶向高端市場移動，消減成本進(jìn)入低端市場獲取利潤的難度。

例子：小型鋼鐵廠的低成本煉鋼技術(shù)是突破性技術(shù)，先從最低端的粗產(chǎn)品市場開始，精度純度要求低。它在質(zhì)量成本利潤率都低于市場最底端，這也是最沒吸引力的市場，利潤低，客戶忠誠度也最低。立足之后，擴(kuò)展到中高端市場，利用技術(shù)優(yōu)勢，成本優(yōu)勢，不斷突破侵蝕高端市場。

因為這5大原則，與破壞性技術(shù)失之交臂：

1、資源依賴性：現(xiàn)有客戶控制了資源分配模式。

2、小市場不能滿足大企業(yè)的增長需求。

3、破壞性技術(shù)的最終用戶和應(yīng)用領(lǐng)域無法預(yù)知，前期大概率失敗。

4、機構(gòu)能力體現(xiàn)在其流程和價值觀中，也正是這些決定了機構(gòu)能否應(yīng)對市場破壞性變化。

5、破壞性技術(shù)在成熟市場沒有吸引力，也因此在新興市場上擁有最大價值。

成功企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的方法：

1、在某機構(gòu)內(nèi)設(shè)立項目來研發(fā)推廣破壞性技術(shù)。當(dāng)前客戶群正好需要，就順勢發(fā)展。

2、在小機構(gòu)內(nèi)設(shè)計項目來研發(fā)破壞性技術(shù)，規(guī)模足夠小，很容易滿足于小機遇小收益，易于擴(kuò)展新興市場。? 從主流機構(gòu)獲取資源，避開主流機構(gòu)的流程和價值觀。 發(fā)展新市場。

第五章 打破資源依賴?yán)碚?/h1>

客戶決定著企業(yè)投資方向和資源分配，在面對客戶明確說"不"的破壞性技術(shù)時，管理者該何去何從？

1、一種選擇是說服企業(yè)內(nèi)每個人，得到同事客戶認(rèn)可。 要與企業(yè)內(nèi)部一股強大趨勢力量做抗?fàn)帯Ｗ罱K拼盡全部資源精力對抗下來，也仍然大概率失敗，現(xiàn)有客戶還是不認(rèn)可。

2、另一種選擇是創(chuàng)建一個獨立的機構(gòu)，直接面對需要這種新技術(shù)的新興客戶群體。? 這是順應(yīng)趨勢，選擇利用而不是對抗。

第六章 讓機構(gòu)規(guī)模與市場規(guī)模匹配

破壞性技術(shù)剛開始都是從小市場發(fā)展起來的，因此設(shè)立小機構(gòu)或獨立部門獨立研發(fā)運營突破性技術(shù)，是最明智的選擇，小機構(gòu)獨立，符合新興市場的小規(guī)模，發(fā)展合適。

大企業(yè)看不起小訂單小利潤，因此很難去關(guān)注破壞性技術(shù)相關(guān)的新興市場。企業(yè)規(guī)模越大，越要求更大的增長率，就越看不起小訂單小增長的新興市場。

因此讓小企業(yè)小機構(gòu)發(fā)展突破性技術(shù)創(chuàng)新，是最明智的選擇，小企業(yè)自負(fù)盈虧，會重視小的新興市場的小客戶群體，擴(kuò)展新市場。一點點小盈利也能讓他們很高興，從而慢慢擴(kuò)展擴(kuò)大。

第七章 發(fā)現(xiàn)新市場：先行動再制定計劃

無法對破壞性技術(shù)的市場做定位分析，甚至還不存在適合破壞性技術(shù)的市場。因此，管理者應(yīng)對這類型變革時，可以采取的戰(zhàn)略計劃是：有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計劃。

先是學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計劃。而不是執(zhí)行的計劃。

? ? 由于失敗是探尋破壞性技術(shù)最初的市場應(yīng)用領(lǐng)域的必經(jīng)之路。通過提出一些假設(shè)，以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向的規(guī)劃。

管理者應(yīng)走出實驗室和跟蹤調(diào)研小組，去親自調(diào)研，利用以發(fā)現(xiàn)為導(dǎo)向的方法進(jìn)入市場，直接了解有關(guān)新客戶和新應(yīng)用領(lǐng)域的知識。

第八章 如何評估機構(gòu)的能力和缺陷

優(yōu)秀管理者安排重大項目人員時，評估員工是否能勝任時，考量員工必要知識，判斷力，技能，洞察力，精力。同時也會審視員工的價值觀。衡量管理者能力的標(biāo)準(zhǔn)就是：他是否能根據(jù)不同任務(wù)安排合適人員，并對員工加以培訓(xùn)，使員工能更好完成工作。

然而一般管理者，只關(guān)注員工個人能力，沒有考慮員工進(jìn)入項目組之后，能否充分發(fā)揮他的能力。這需要管理者掌握足夠技能：表現(xiàn)在挑選、培訓(xùn)、激勵員工，使能者勝任上，還表現(xiàn)在善于為需要完成的任務(wù)選擇創(chuàng)建籌劃適合的機構(gòu)，使能者適得其所。

? 機構(gòu)核心能力框架：受到三個因素影響：資源、流程、價值觀。

1、確認(rèn)資源配備情況。

2、評估機構(gòu)能力缺陷的一些最關(guān)鍵流程，并不是那些顯而易見的增值流程(物流、研發(fā)、制造、客服等)，而是那些能左右投資決策的輔助流程或后臺流程(如市場研究運作方式，結(jié)果與財務(wù)預(yù)測掛鉤，如何制定計劃預(yù)算，如何計算數(shù)據(jù)等)。

3、價值觀：就是企業(yè)做決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。? 企業(yè)越大越復(fù)雜，越需要高管培訓(xùn)各級員工，使他們學(xué)會遵照企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式，來自主確定決策優(yōu)先級別。? 良好管理的一個關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)就在于，管理者是否在機構(gòu)內(nèi)部普及這種清晰、統(tǒng)一的價值觀。

兩個價值觀判斷：1可接受的毛利率。2根據(jù)價值觀轉(zhuǎn)變可以預(yù)測企業(yè)需要發(fā)展到多大規(guī)模，才能引起人們注意。小企業(yè)利潤小，容易保持一定增長率，大企業(yè)容積大，如果要保持一定比例的增長率，就必須拿大單才行。

因此也正是這些企業(yè)的流程和價值觀，決定著在面對破壞性技術(shù)創(chuàng)新的時候，失之交臂。

能力遷移：從資源到流程和價值觀：

幾個關(guān)鍵人員的進(jìn)入和離開決定了企業(yè)的發(fā)展。就是只依靠資源。牛人離開，企業(yè)就一落千丈，依靠資源太嚴(yán)重。

麥肯錫建立強有力的流程和價值觀之后，員工無論被分配到哪個項目組，都能工作得井然有序，每年上千個畢業(yè)生進(jìn)入公司，每年也有相同數(shù)量的員工離職，然而麥肯錫仍然能年復(fù)一年的高質(zhì)量完成工作，了。這是因為它的核心能力根植于流程和價值觀，而不僅僅是資源。

然而也正是它的這些流程和價值觀構(gòu)成了它的缺陷：在成熟市場很占優(yōu)勢，但面對突破性技術(shù)的新興市場卻無法適應(yīng)和抓住機會。

三種方法創(chuàng)造新能力：

1、收購另一家流程和價值觀與新任務(wù)極為匹配的公司。

2、試圖改變當(dāng)前機構(gòu)的流程和價值觀。

3、成立一個獨立機構(gòu)，在這個機構(gòu)內(nèi)針對新問題開發(fā)一套新的流程和價值觀。

1、通過收購來壯大能力：收購的目的是什么，看中對方的哪些東西？如果是看中對方的優(yōu)秀流程和價值觀，收購過來之后，要保持其原有的流程和價值觀，不能歸并到母公司。要不然白收購了，必然收購失敗沒有效果。如果是看中對方的技術(shù)專利人才等資源，就保留這些資源，歸并到母公司充分利用，或者流程和價值觀可以另外創(chuàng)立或融入新機構(gòu)。

2、在內(nèi)部創(chuàng)造新能力：在成熟機構(gòu)想創(chuàng)造新能力，難上加難，即使CEO付出了幾年的力量，大力度的改變現(xiàn)有機構(gòu)能力，也不一定能成功，最后只會勞民傷財，無效果而結(jié)束。企業(yè)可以雇傭新型人才，購買新技術(shù)，募集資金，收購產(chǎn)品線、品牌、信息等。但這些都很難融入到原有一成不變的流程當(dāng)中。

改變流程的難度非常大：1現(xiàn)有人員的流程已經(jīng)習(xí)慣，管理層也不愿意改變界限。2管理者不愿意放棄現(xiàn)有的流程。流程意味著“不可改變”。

3、通過分支機構(gòu)創(chuàng)造新能力：分支機構(gòu)獨立運營，自負(fù)盈虧，母公司投入一定比例的資金參股。當(dāng)其發(fā)展壯大了，就收歸母公司擴(kuò)大運營。

如圖8.1所示那樣：與現(xiàn)有技術(shù)市場匹配度低，不適合原流程的，就創(chuàng)建新機構(gòu)和新流程來發(fā)展新的突破性技術(shù)。兩個緯度展現(xiàn)四個不同選擇：1、組織價值觀匹配度高，則由主流機構(gòu)負(fù)責(zé)；匹配度低，則成立新獨立機構(gòu)。2、組織流程匹配度高，則由原有職能機構(gòu)負(fù)責(zé)即可；如果匹配度低，則成立重量級團(tuán)隊重點獨立負(fù)責(zé)。

第九章 產(chǎn)品性能、市場需求和生命周期

當(dāng)產(chǎn)品性能過度供給的時候，會從某指標(biāo)參數(shù)轉(zhuǎn)移到其他參數(shù)。如硬盤從容量競爭到體積競爭。從重功能到重價格。

首先是性能指標(biāo)，過度供給后，轉(zhuǎn)移到可靠性，再到便捷性，最后是價格戰(zhàn)。要不然就需要突破性技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造新產(chǎn)品新市場。

1、破壞性技術(shù)的劣勢正是他的優(yōu)勢。

2、相比成熟市場，破壞性技術(shù)通常更簡單、更便宜、更可靠、更便捷。

第十章 假如讓你負(fù)責(zé)電動汽車項目

以第一人稱來描述我作為一個項目經(jīng)理，如何運用前幾章描述的那些知識內(nèi)容?？偢爬ê途唧w項目利用實施。

? 一、預(yù)測電動汽車市場規(guī)模： 電動汽車缺陷：1續(xù)航里程短，不適合主流市場要求的長續(xù)航。2短時間提速慢，從0到60的提速，油車可以10秒內(nèi)達(dá)到，電動車至少要20秒以上。3市面上電動汽車選擇性太少。4電動汽車的瓶頸在于電池技術(shù)，電池大而重，存電量不多。

除了政府強制性要求普及電動汽車，推廣新能源之外，沒有一個主流市場用戶愿意買電動汽車。電動汽車無法進(jìn)入主流市場的價值網(wǎng)絡(luò)。

? ? 二、制定市場營銷戰(zhàn)略：1尋找潛在客戶過程中，不在主流市場上找。找那些需要加速慢，續(xù)航不超100英里的購買者。2強迫機構(gòu)憑借自己能力和智慧來生存，而不是依靠變化不定的政府補貼。3創(chuàng)業(yè)計劃是學(xué)習(xí)計劃，必須為錯誤做好準(zhǔn)備，盡快了解什么才是正確的發(fā)展道路。不能將所有資源孤注一擲的投入首次嘗試中，要保存實力，以備第二次第三次嘗試中找到正確市場。

? ? 三、一些推測的潛在市場：電動汽車的價值網(wǎng)絡(luò)，推測是把電動汽車的劣勢轉(zhuǎn)為優(yōu)勢的地方。

1中學(xué)生的父母為孩子們買，以便家到學(xué)校短距離通勤，電動汽車簡單結(jié)構(gòu)，加速較慢，有限的行駛里程是非常理想的屬性，再加上外觀符合青少年審美的話，就將是很完美的市場。

2南亞的出租車或小包裹送貨車，路擁堵，電動車停路上不消耗電力，小型便于操作和停車。

? ? 四、產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)銷策略：性能過度供給會催生出新的突破性技術(shù)發(fā)展。汽車行業(yè)的性能過度供給現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)生。

三個標(biāo)準(zhǔn)特性來作為指導(dǎo)原則來設(shè)計電動汽車：1必須簡單、可靠和便捷的特性。2成本較低，便于打低端市場。3確定一個較低的定價點。低于主流市場的定價。

電瓶技術(shù)的發(fā)展，決定著電動汽車的發(fā)展。

經(jīng)銷策略：要為電動汽車尋找新的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。原來的主流市場網(wǎng)絡(luò)還不接受。

? ? 五、創(chuàng)建獨立機構(gòu)：完成前面這些操作之后，下一步將把工作重心轉(zhuǎn)移到機構(gòu)建設(shè)上來。建立獨立運營的機構(gòu)，最能干的員工可以集中精力研發(fā)電動汽車，不必分神去幫助當(dāng)前客戶問題。組建重量級團(tuán)隊來展開工作。

在業(yè)務(wù)開展早期，訂單數(shù)量可能寥寥數(shù)百，而不是數(shù)以萬計。獲得小收益，在獨立機構(gòu)里面也能激發(fā)員工能量與熱情。而在主流大機構(gòu)里，小收益只會引發(fā)是否繼續(xù)展開這項業(yè)務(wù)的質(zhì)疑。作為項目經(jīng)理，不希望把寶貴的時間精力花在不斷說服主流機構(gòu)認(rèn)可上。

書中提到的重要的書和文件：

《數(shù)據(jù)資源》Data Sources：計算機硬盤容量的數(shù)據(jù)來源，年份出版的刊物，列舉了每家計算機制造商生產(chǎn)的所有計算機型號的技術(shù)規(guī)格。

《一代新機器的靈魂》The Soul of a New Machine：特雷西. 基德爾，贏得普利獎。