老板可能是這個世界是最孤獨的職業(yè)。孤獨有很多種，有一種是：為什么團隊思考問題總跟我不在一條線上呢？他們不理解。

其實，80%的上下級溝通，不在一條線上。

一、為什么思考不在一條線上？

這是因為老板和團隊的思考模型不一樣。

老板思考的點，這業(yè)務(wù)剛起步，什么才是最重要的，為什么做這個事情更重要，所以他的思考模型很符合黃金圈法則。

老板會想，我為什么要做這個新產(chǎn)品？因為要引流。然后第二層就是思考：目前新產(chǎn)品處于什么階段？初級測試階段。初級的產(chǎn)品最重要的是什么？最重要的是市場驗證。那我們決策最重要的點是什么？跑通這個產(chǎn)品。跑通這個產(chǎn)品最重要的是什么？

老板他會思考這些。

但團隊已經(jīng)在想做什么（what），怎么做了（how），直接跳過或不愿意去思考為什么做（why）。

這是系統(tǒng)化思考的問題，導(dǎo)致他們看問題，只看到局部，沒看到整體；只看到現(xiàn)在，沒看到未來；只看到現(xiàn)象，沒看到本質(zhì)。

我們大多數(shù)的老板為什么不敢放權(quán)？

一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就放。

老板應(yīng)該怎么放權(quán)？老板會不會放權(quán)？高管怎么讓你的老板更放權(quán)？

放權(quán)固然很重要。比放權(quán)更重要的，是告訴員工去哪里。

二、告訴員工去哪里，而不是怎么去

不要替員工做所有決定。但我們許多老板做不到這一點。

硅谷著名網(wǎng)紅企業(yè)奈飛認為，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，確保每個人都能達到目的的最好方法，是告訴他們?nèi)ツ睦?，而不是告訴他們怎么去那里。

給他們明確的坐標，讓他們自己想辦法。

奈飛創(chuàng)始人倫道夫甚至認為，如果團隊招到了合適的人選，就不需要確切地告訴他們你希望他們以什么方式來做事——事實上，你甚至不需要告訴他們你想讓他們做什么。

你唯一要做的就是明確你想要達到的目標，以及這個目標背后的重要意義。

如果能找到一批聰明能干、值得信賴的人，他們自己就會弄清楚自己需要做什么，也會勇往直前。

以奈飛公司的前臺為例。前臺的職位描述只有一句話：

展現(xiàn)公司最好的一面。

當前臺開始工作的時候，她并沒有拿到一張滿滿的清單，上面列著她能做什么，以及不能做什么。

前臺有了如上所述的明確的目標，她有完全的自由來思考如何履行自己的職責以達到目標。

結(jié)果是，奈飛有了一名非常好的前臺。

三、如何讓上下思考同頻？

老板與員工思考不在一條線上，指向了一個詞——認知偏差。

認知不同，會產(chǎn)生極大的碰撞，互相會覺得對方繞彎子、賣關(guān)子、繞著走，不能觸及實質(zhì)問題，最后是不歡而散、無果而終。

只有認知層次相近的人，才能繼續(xù)交流，才有溝通合作的可能。

認知靠什么提升拉齊呢？

首先，上下級之間要有一個清晰可見的目標。

我們大多數(shù)公司是把指標寫得很清楚，而不是把價值導(dǎo)向?qū)懬宄?/p>

其次，員工要學會換位思考，要有“老板視角”。

培養(yǎng)自己的“老板視角”，站在更高的公司的角度，思考問題。問問自己，如果你是老板，遇到這個問題你會怎么做？

第三，老板要學會放權(quán)，讓員工自我約束。

經(jīng)過上面幾種方法的訓(xùn)練，如果上下級的溝通，還總是不能在一個頻道上思考問題，很可能需要去招到更多高素質(zhì)的員工。