什么叫搶灘期？你剛上任，會有很多“地雷”等著你去踩，就算你已經(jīng)在中層管理干了一段時間，但團(tuán)隊(duì)業(yè)績不好，活得艱難，你還是處在搶灘期。這時候，你就別想著活得好不好了，要像搶占灘頭的特種兵那樣，先順利活下來才是首要任務(wù)。
所以，我要給你講的不是怎么快速干成一件大事，而是怎么穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)住業(yè)務(wù)、站穩(wěn)腳跟。
什么叫活下來？如果團(tuán)隊(duì)有暴雷事故，你就會直接“死亡”，而雷區(qū)最密集的就是交接了。我就從交接這件事出發(fā)，給你說說團(tuán)隊(duì)管理者怎么實(shí)現(xiàn)安全著陸。
1、交接的本質(zhì)不是文件傳遞，而是風(fēng)險排查
很多人覺得，交接很簡單，不就是簽署一些文件，交接一堆資料嗎？千萬別小看交接這件事。要知道，公司評價你業(yè)績的時候，不會去追責(zé)你的前任，而會根據(jù)你接管之后的表現(xiàn)。如果在交接的時候掉以輕心，你根本想不到前任們會給你留下一個什么樣的“爛攤子”。
這還不算啥，我有位朋友，他的前任在年底離職的時候，許諾給了客戶20萬的進(jìn)貨獎勵，換來了客戶在這個月200萬的進(jìn)貨。指標(biāo)達(dá)成、拿完年終獎之后，前任就拍屁股跳槽了。
我這位朋友一接手，客戶就跑來要那些承諾好的獎勵。沒辦法，客戶只認(rèn)公司，公司只能認(rèn)我的朋友。同時，前任做得好的地方，他卻一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)都沒有傳承下來。我朋友在中層位子上干了一整年，完全在為這位前任還債，根本談不上什么出業(yè)績了。
我自己也有類似的經(jīng)歷，前任前腳離開公司，下屬后腳就過來跟我談漲薪，說是前任離職的時候許諾的。你看，交接的本質(zhì)不是文件傳遞那么簡單，而應(yīng)該是一次風(fēng)險排查。
前任沒做好的地方，你要是沒有在交接的時候及時發(fā)現(xiàn)，或者等你接手之后，原本正常的團(tuán)隊(duì)軌跡被打亂，這些都可能導(dǎo)致公司對你的能力產(chǎn)生質(zhì)疑。
而交接過程中最大的問題是找不準(zhǔn)前任到底留下來多少爛攤子，這當(dāng)中就有業(yè)務(wù)進(jìn)展不清、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)、財務(wù)預(yù)算超標(biāo)、法律不合規(guī)等等問題。
2、給你一個掃雷神器——“特別交接清單”
怎么辦呢？我給你介紹一個掃雷神器，這就是“特別交接清單”，我把它貼在了下面。
一般的交接都是檢查日常工作文檔，可問題往往隱藏在文檔背后。比如說，前任的工作計劃你有沒有交接過來？人際關(guān)系有沒有交接過來？風(fēng)險有沒有交接過來？你的下屬中，誰表現(xiàn)不錯，或者誰業(yè)績不好，這些都需要共同交接，當(dāng)面把情況說清楚。
這份特別交接清單是為中層管理者特別設(shè)計的，我為你列出了交接時候需要特別關(guān)注的三大類9個檢查點(diǎn)，這三大類是業(yè)務(wù)計劃、風(fēng)險評估和關(guān)系交接。
你可以在自己或下屬交接的時候，讓被交接人對交接情況進(jìn)行打分，0-2分，0分表示不滿意，1分表示滿意，2分表示非常滿意。
如果分?jǐn)?shù)加起來低于6分，那你要小心了，這說明這次交接的質(zhì)量非常不好。這時候你需要介入，請交接雙方就低于1分的項(xiàng)目進(jìn)行解釋：為什么分高？為什么分低？不要談感覺，要談事實(shí)和證據(jù)。
這時候，這張?zhí)貏e交接清單就成了你和前任、和下屬的一個交接溝通界面，中層按照這份清單做好交接，能迅速發(fā)現(xiàn)影響業(yè)務(wù)的重要問題，甚至你接手團(tuán)隊(duì)很長時間之后，還能根據(jù)這份清單，做好一次自我盤點(diǎn)。
3、怎么用“特別交接清單”掃雷？
那么，這個打分有沒有什么標(biāo)準(zhǔn)呢？當(dāng)然有，我從這三大類出發(fā)，具體給你講講每個部分都要關(guān)注什么。
首先，我們來看第一部分：業(yè)務(wù)計劃表。
你要和前任交接業(yè)務(wù)計劃、資源和現(xiàn)狀差距。
大多數(shù)情況下，我不鼓勵你一上來，就對前任的計劃推倒重來。一方面你對業(yè)務(wù)還不熟悉，很容易誤判；另一方面，吸取前人的經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長避短，繼續(xù)完善，也可以幫助你上手的時候，事半功倍，同時避免團(tuán)隊(duì)軍心不穩(wěn)。
所以，我非常建議你，虛心聽一聽你前任的工作計劃和執(zhí)行現(xiàn)狀。你可以試著問這幾個問題：
- 第一，如果按照這個計劃走，最終目標(biāo)的達(dá)成情況會是如何？
- 第二，計劃中有哪些關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是你絕對不能有閃失的？
- 第三，現(xiàn)在的計劃，有哪些是你前任評估下來，可能需要在后期進(jìn)行調(diào)整的？
- 第四，目前的資源，包括公司給你的“人、財、物”的使用情況是怎樣的？
舉個例子，你是一位銷售總監(jiān)，新接手了一個銷售團(tuán)隊(duì)。那么，你可以去弄清楚前任的操盤計劃是什么，他是怎么做好銷售團(tuán)隊(duì)的分工、人才的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)關(guān)系的維護(hù)等等，以及這些計劃目前執(zhí)行得怎么樣了？
你還要弄清楚公司總共給了前任多少資源，目前用了多少。對于銷售總監(jiān)來說，手里能調(diào)用的資源有促銷費(fèi)、渠道返利、促銷員等等，不妨問問這些都向公司申請了嗎？哪些已經(jīng)用掉了？特別是要注意哪些是答應(yīng)給客戶的？最終賬上還剩多少？
最后，你還要找到目標(biāo)計劃和資源使用的差距，比如，為什么時間過去了25%，資源花了50%，但是，全年業(yè)績完成率只有20%？另外，還有哪些資源是用了沒效果的，哪些資源很有效，但跟公司申請少了？
總之，你要把交接過程當(dāng)作是一個站在前任肩膀去看問題的寶貴機(jī)會。
接著，我們看特別交接清單的第二部分，風(fēng)險評估。
中層管理者需要預(yù)防的風(fēng)險，有業(yè)務(wù)風(fēng)險、組織風(fēng)險和法務(wù)風(fēng)險這三類。
檢查業(yè)務(wù)風(fēng)險，首先看你的業(yè)務(wù)里有沒有影響持續(xù)經(jīng)營的雷區(qū)。我舉個例子：假設(shè)你是新任采購部門負(fù)責(zé)人，發(fā)現(xiàn)公司有80%的關(guān)鍵原材料，都是一家供應(yīng)商提供的，萬一對方斷供，你們目前的庫存就夠撐兩星期，其它供應(yīng)商根本補(bǔ)不上這個缺口。這就是一個典型的持續(xù)經(jīng)營雷區(qū)。
業(yè)務(wù)上除了要關(guān)注持續(xù)經(jīng)營，還要關(guān)注生產(chǎn)安全。我自己創(chuàng)業(yè)的時候，聘用過一位運(yùn)維的負(fù)責(zé)人，當(dāng)時他們給我們反饋的第一件事，就是我們的機(jī)房沒有配備“不間斷電源”，在我們補(bǔ)裝好兩周以后，園區(qū)就發(fā)生了一次突發(fā)停電，恰恰因?yàn)槲覀兲崆鞍l(fā)現(xiàn)了這個風(fēng)險，躲過了一次大災(zāi)難。另外，倉儲部的施工安全、門店連鎖部的消防安全，都是影響安全生產(chǎn)的常見風(fēng)險。
除了業(yè)務(wù)經(jīng)營里會有風(fēng)險，你也需要特別注意組織風(fēng)險。你可以讓前任幫你判斷：短期內(nèi)，團(tuán)隊(duì)里誰有離職的風(fēng)險，要特別挽留，誰是問題員工，要主動勸退，好提前評估團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定因素。有些前任為了更快地調(diào)動下屬出業(yè)績，會輕率地許諾各種升職加薪，這些都會記到你的頭上。你可以在交接時，請你的前任帶著你，跟這些員工進(jìn)行一次三方溝通，重點(diǎn)關(guān)注他們的需求和動向。
檢查完業(yè)務(wù)風(fēng)險和組織風(fēng)險，我重點(diǎn)跟你說一下法務(wù)風(fēng)險。法務(wù)風(fēng)險要注意的是，你的部門經(jīng)營有沒有違規(guī)違法的情況。
我給你舉幾個容易被忽視的例子：比如運(yùn)營部的管理者，你要特別關(guān)心侵權(quán)的風(fēng)險。我自己剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，就因?yàn)樵贏pp的開機(jī)畫面中誤用了某款字體，結(jié)果跟版權(quán)方打了大半年的官司，耗費(fèi)了自己的管理精力。
再比如，市場部的管理者，特別容易踩到的雷區(qū)就是《廣告法》。類似于“效果最好”、 “功能最佳”、“市場唯一”這種字眼，千萬不要隨便用。并且，要注意你的宣傳語，有沒有夸大產(chǎn)品功效。講一個我自己當(dāng)年創(chuàng)業(yè)鬧的笑話，當(dāng)時市場部的同學(xué)，寫了一段廣告語，說我們網(wǎng)站的木瓜有豐胸的作用，結(jié)果我被請到市場監(jiān)管部門，解釋了半天木瓜和豐胸之間的關(guān)系，最后還是瞎忙活，以公司被罰款告終。
特別交接清單的第三部分是關(guān)系交接，包括對外的客戶關(guān)系、對內(nèi)的上下級關(guān)系和跨部門關(guān)系。
請注意，關(guān)系交接不只是認(rèn)一下人、打一下招呼那么簡單。你剛到新的管理崗位，是升級公司內(nèi)外關(guān)系的大好時機(jī)。關(guān)系融洽的合作者，不會因?yàn)閾Q了管理者，關(guān)系就變冷；關(guān)系緊張的，因?yàn)榍叭坞x開了，也有機(jī)會得到改善。
我非常建議你，讓前任帶著你去見一次所有的相關(guān)利益方，“拜一拜山頭”，沒準(zhǔn)還能從他們那里，挖到一些關(guān)鍵的信息。一個小提醒是，你在交接關(guān)系的時候，不要只盯著負(fù)責(zé)人，同時也要對接一下執(zhí)行辦事的人，因?yàn)樗麄円苍S跟你有更多的合作。
好，特別交接清單我就和你說完了，除了檢查表打分，你還要重點(diǎn)關(guān)注，交接完成后，業(yè)績是不是對比前任有下降，畢竟結(jié)果說話，交接后出現(xiàn)的業(yè)績下滑，顯然意味著交接沒有成功。你需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在以后的交接中不斷改進(jìn)。
順利跨過“交接”這個雷區(qū)。面對前任留下的交接不清、預(yù)算花超、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)等等爛攤子，你在交接的時候，可以用到這份“特殊交接清單”，掌握業(yè)務(wù)計劃，檢查清楚業(yè)務(wù)、組織、法務(wù)等等風(fēng)險，并且把人際關(guān)系一一接過來，既掃除了你未來帶隊(duì)沖鋒的障礙，也幫你初步找到了業(yè)務(wù)的突破口和發(fā)力點(diǎn)。
<<<得到·湯君健·給中層的管理課30講 學(xué)習(xí)筆記
