2020年的疫情，迅速提高的數(shù)字化滲透率，SaaS行業(yè)迎來(lái)紅利期。然而，兩年之后的今天，不少企業(yè)猛然發(fā)現(xiàn)，營(yíng)收增長(zhǎng)的背后不是盈利的增長(zhǎng)，而是虧損的加劇。
本以為從幾年前產(chǎn)品力的角逐中脫穎之后就穩(wěn)了，沒(méi)想到緊接著就踩進(jìn)了組織力不足的“坑”
“虧損加劇的背后是組織力不強(qiáng)造成的客戶(hù)流失及研發(fā)銷(xiāo)售費(fèi)用的提高?！泵鎸?duì)企業(yè)裁員，融資節(jié)奏大幅放緩，企業(yè)CEO和投資人都不禁感慨：“組織力，是SaaS企業(yè)萬(wàn)萬(wàn)不可忽視的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
本期《對(duì)話?新增長(zhǎng)100》我們特邀北森聯(lián)合創(chuàng)始人&CE。紀(jì)偉國(guó)、SaaS戰(zhàn)略及營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)、《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者吳昊擔(dān)任欄目嘉賓，與我們一起探討SaaS企業(yè)如何構(gòu)建與自身增長(zhǎng)目標(biāo)相匹配的組織力。
紛享銷(xiāo)客重磅推出《2022B2B新增長(zhǎng)系列之SaaS行業(yè)橙皮書(shū)》。在本書(shū)中，我們圍繞組織力、銷(xiāo)售力、產(chǎn)品力、渠道力、市場(chǎng)力、客戶(hù)成功開(kāi)展了精彩的對(duì)話，并匯總十余家行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，旨在從增長(zhǎng)方法論到數(shù)字化工具再到企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐，洞悉SaaS增長(zhǎng)的關(guān)鍵方法與成功路徑，助力SaaS企業(yè)伙伴構(gòu)建持續(xù)健康增長(zhǎng)的引擎。
01聚焦實(shí)戰(zhàn)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“力出一孔”的組織打法
高燕:過(guò)去幾年，吳昊老師一直在從事SaaS戰(zhàn)略及營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)，您認(rèn)為SaaS行業(yè)面臨的增長(zhǎng)方面的困擾和難題體現(xiàn)在哪些方面，且在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的組織力建設(shè)上有哪些思考？
吳昊:雖然近幾年投資熱度曲線在大幅波動(dòng)，但縱觀SaaS行業(yè)其實(shí)大家普遍面臨兩個(gè)較大挑戰(zhàn)，一是產(chǎn)品力，二就是我們要談的組織力。
我把SaaS公司創(chuàng)業(yè)分成五個(gè)階段，分別是創(chuàng)意、驗(yàn)證、營(yíng)銷(xiāo)、擴(kuò)張和效率。在我陪跑的SaaS企業(yè)中，大部分處于營(yíng)銷(xiāo)、擴(kuò)張階段。
在營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)初期，有些銷(xiāo)售能夠出單，但相當(dāng)一部分新人是完不成銷(xiāo)售任務(wù)的，這很容易陷入一個(gè)不斷招人，不斷流失人的循環(huán)中。
現(xiàn)象背后揭示出企業(yè)組織的復(fù)制性出了問(wèn)題。更具體一點(diǎn)，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售打法缺少標(biāo)準(zhǔn)，新人靠自我發(fā)揮，沒(méi)有將能力建立在組織上，新人留下來(lái)的難度就非常大。實(shí)施團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)也會(huì)遇到相似的問(wèn)題。
普遍的解決方法是，先通過(guò)最佳實(shí)踐把流程固化下來(lái)，并通過(guò)比較強(qiáng)有力的培訓(xùn)賦能團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)先僵化，后固化，形成習(xí)慣之后，再靈活的做優(yōu)化。
以銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售老大們往往被業(yè)績(jī)壓得喘不過(guò)氣來(lái)，但這并不意味著組織力建設(shè)的大方向是要保證每月業(yè)績(jī)的完成，組織力建設(shè)的大方向應(yīng)該是先打造出高質(zhì)量的銷(xiāo)售SOP。
在實(shí)踐當(dāng)中不斷調(diào)整，什么階段該有SOP，什么階段該升級(jí)SOP，持續(xù)的優(yōu)化，而不是指望聽(tīng)一節(jié)課就能解決所有事。
高燕:北森近十年每年保持非常穩(wěn)定的增長(zhǎng)，在組織架構(gòu)和銷(xiāo)售流程設(shè)計(jì)上，我們應(yīng)該如何打破“部門(mén)墻”用組織變革保持未來(lái)領(lǐng)先？
紀(jì)偉國(guó)：從銷(xiāo)售這個(gè)層面上來(lái)講，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)不能過(guò)于依賴(lài)TOPSales的個(gè)人能力，還必須依賴(lài)組織來(lái)完成目標(biāo)。
在組織流程變革中，北森形成了一套L2C流程O(píng)L2C流程告訴銷(xiāo)售如何進(jìn)攻客戶(hù)，如何定義客戶(hù)，各個(gè)階段應(yīng)該做什么事情。
一是北森建立了“鐵三角”的運(yùn)作機(jī)制，我們強(qiáng)調(diào)「售前、銷(xiāo)售和交付」共同組成一個(gè)鐵三角去BD客戶(hù)，并為結(jié)果來(lái)負(fù)責(zé)。
北森的一體化HRSaaS軟件是一套復(fù)雜的解決方案，非常依賴(lài)售前和交付的能力。組建鐵三角的目的，是為了避免「銷(xiāo)售/售前挖坑，交付來(lái)堵，產(chǎn)研背鍋」的行業(yè)通病，這個(gè)問(wèn)題不解決，一味地加入更多的銷(xiāo)售，只會(huì)讓情況更加惡化。
鐵三角的運(yùn)作有一個(gè)基本理念，我們更強(qiáng)調(diào)售前要為交付的結(jié)果負(fù)責(zé)。售前并非僅僅做個(gè)方案拿下客戶(hù)就完成任務(wù)了，售前要保證客戶(hù)被交付。
我們還通過(guò)獎(jiǎng)金管理、項(xiàng)目管理等制度來(lái)保證這個(gè)鐵三角捆成一體“力出一孔，利出一孔”。
二是北森建立了專(zhuān)門(mén)的平臺(tái)賦能部，其目的是解決團(tuán)隊(duì)能力的問(wèn)題。
我們?cè)谄脚_(tái)建了兩個(gè)“重裝旅”，一個(gè)叫SR重裝旅，就是售前重裝旅，另一個(gè)叫交付重裝旅，我們內(nèi)部叫FR重裝旅。
在業(yè)務(wù)規(guī)劃中，我們是后線推動(dòng)前線的運(yùn)作方式:
售前重裝旅要做整個(gè)行業(yè)的解決方案。這個(gè)解決方案要直接對(duì)應(yīng)到產(chǎn)研今年推出的產(chǎn)品功能和特性。
交付重裝旅要做對(duì)應(yīng)的交付解決方案。這個(gè)交付解決方案要給到業(yè)務(wù)一線，實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)賦能。
在運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程中，我們反過(guò)來(lái)做，以前線推動(dòng)后線的運(yùn)作方式：
—旦作戰(zhàn)幵始，我們強(qiáng)調(diào)以“炮火”來(lái)牽引，前線打下哪里，重裝旅就追向哪里，以此來(lái)保證業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整和對(duì)客戶(hù)的快速響應(yīng)。我們通過(guò)這樣的設(shè)計(jì)方式，來(lái)提升整個(gè)前線作戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)的效率。
三是決策全部壓到一線，我們要求80%的決策不出“戰(zhàn)區(qū)”。
“這個(gè)價(jià)格能不能做，要找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批，這個(gè)客戶(hù)能不能做，要找領(lǐng)導(dǎo)審批?！变N(xiāo)售在打單過(guò)程中，可能只有一半時(shí)間花在客戶(hù)身上，另一半時(shí)間要搞定內(nèi)部，內(nèi)卷嚴(yán)重。
“究竟要不要給折扣，能不能做，怎么做”這些客戶(hù)幵發(fā)過(guò)程中的事情在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)其實(shí)就可以回答。我們提出，公司內(nèi)部把決策權(quán)下放，銷(xiāo)售為自己的決定負(fù)責(zé)。這樣對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)效率就大幅增強(qiáng)，公司內(nèi)部很多的“撕扯”就沒(méi)了。
吳昊:我經(jīng)常在書(shū)的扉頁(yè)寫(xiě)一句話:一個(gè)好的機(jī)制勝過(guò)一萬(wàn)遍日常管理。
以折扣、合同條款審批等場(chǎng)景為例。過(guò)去，我每月能為此類(lèi)事情花掉幾十個(gè)小時(shí)的時(shí)間，因?yàn)闃I(yè)務(wù)同事寫(xiě)了一些特殊條款，就需要我來(lái)審批。
回過(guò)頭來(lái)審視這件事，其實(shí)大家大量的時(shí)間花在了沒(méi)有太大意義的事情上。
如果我們把流程梳理出來(lái)，明切列出20條業(yè)務(wù)同事有自主權(quán)的條款，再列20條無(wú)論如何都拒絕的條款，企業(yè)就完全不需要高管再去審批合同了，法務(wù)就能做這個(gè)事。
一旦企業(yè)內(nèi)部的流程梳理清楚，內(nèi)部折扣如何處理，哪個(gè)條款不能簽，銷(xiāo)售大概率就不會(huì)再向內(nèi)部想招兒，而是向外想辦法。
02拒絕自嗨，產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建“以客戶(hù)為中心”的組織力？
高燕：北森是國(guó)內(nèi)最早一批的SaaS公司，也是國(guó)內(nèi)率先建立“以客戶(hù)為中心”體系和方法論的公司之一，就產(chǎn)研而言，北森到底是如何打造團(tuán)隊(duì)一直在行業(yè)都比較神秘，不妨結(jié)合公司發(fā)展和大家介紹一下。
紀(jì)偉國(guó)：回顧北森的發(fā)展，我認(rèn)為第一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是2012年，當(dāng)時(shí)北森放棄中小客戶(hù)，聚焦于中大客戶(hù)，很大程度避幵了小客戶(hù)流失率高的難點(diǎn)。
2012-2016年，我們一直聚焦在招聘、測(cè)評(píng)、績(jī)效等單產(chǎn)品的增長(zhǎng)上，2016年之后，我們進(jìn)入到CoreHR和e-learning的業(yè)務(wù)線中，并在2019年形成針對(duì)企業(yè)HR部門(mén)的一體化的全產(chǎn)品能力。產(chǎn)品線的擴(kuò)張和新客戶(hù)的拓展，讓我們即使在規(guī)模較大的情況下，也能維持一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的增速。
談到產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)以客戶(hù)為中心的話題，其實(shí)我個(gè)人也在持續(xù)迭代認(rèn)知。2012年我認(rèn)為我是以客戶(hù)為中心的，在2015年我發(fā)現(xiàn)，我2012年其實(shí)并不以客戶(hù)為中心，等到了2019年，我發(fā)現(xiàn)2015年那會(huì)我也沒(méi)做到以客戶(hù)為中心。
首先我們要明確一個(gè)概念，什么叫做以客戶(hù)為中心？“突然某晚腦海中閃現(xiàn)個(gè)想法，或者和客戶(hù)溝通中有個(gè)想法，然后迅速組織團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)。我認(rèn)為這種做法大概率不是以客戶(hù)為中心，即使你主觀意愿是以客戶(hù)為中心的。
之所以這么說(shuō)，是因?yàn)槟憧赡懿](méi)有真的看懂客戶(hù)需要什么。一個(gè)容易被忽視的事實(shí)是:客戶(hù)給你講的不一定是他想要的；你做“客戶(hù)要的”也不一定是客戶(hù)真正需要的。
——北森聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO紀(jì)偉國(guó)
面對(duì)巨大的市場(chǎng)以及繁雜的客戶(hù)需求，北森當(dāng)時(shí)提出了一個(gè)明確的理念:產(chǎn)研要圍著客戶(hù)做研發(fā)，并在組織內(nèi)部建立了一套自己的IPD研發(fā)流程。
這套研發(fā)流程大幅提升了北森的研發(fā)效率，也讓整個(gè)研發(fā)變成了以客戶(hù)為中心的研發(fā)，其核心流程是兩點(diǎn)：
—是MM流程。
MM流程（MarketingManagement）在很大程度上，削弱了產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)的邏輯。
當(dāng)我們定好了公司的戰(zhàn)略和主打目標(biāo)客戶(hù)之后，我們會(huì)組織MM流程，參與者包括一線銷(xiāo)售專(zhuān)家、交付專(zhuān)家、售前專(zhuān)家、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，甚至外部業(yè)務(wù)專(zhuān)家。
大家基于目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、客戶(hù)需求以及北森產(chǎn)品現(xiàn)狀，共同商討接下來(lái)公司要進(jìn)攻哪個(gè)市場(chǎng)，產(chǎn)研部門(mén)要為客戶(hù)提供哪些功能特性。
MM流程會(huì)告訴產(chǎn)研今年要做哪些東西。這背后的邏輯是，產(chǎn)研做什么，不是產(chǎn)研決定的，而是通過(guò)MM流程由一個(gè)真正能夠接觸客戶(hù)的團(tuán)隊(duì)集體做出的。這種集體決策很大程度上保證了產(chǎn)品方向不會(huì)走偏。
雖然“做什么”不是由他們決定，但是一旦確定做什么之后，“做成什么樣子”依然是產(chǎn)品經(jīng)理決定的。
所以，MM流程并沒(méi)有剝奪產(chǎn)品經(jīng)理的創(chuàng)新能力，反而讓他們更聚焦在產(chǎn)品幵發(fā)層面上的持續(xù)進(jìn)步。
當(dāng)然，MM流程并不意味著產(chǎn)出的結(jié)果一定是對(duì)的，“我們認(rèn)為這是對(duì)的，結(jié)果有時(shí)候一打就錯(cuò)了?！辈贿^(guò)沒(méi)有關(guān)系，這是動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)做錯(cuò)就馬上調(diào)，在保證整個(gè)集團(tuán)軍作戰(zhàn)的時(shí)候它主體方向是對(duì)的就0K。
二是被動(dòng)需求流程。
我們幵發(fā)某個(gè)市場(chǎng)時(shí)，客戶(hù)會(huì)提出各種產(chǎn)品需求，我們要求公司員工把接收到的所有客戶(hù)需求全部記到被動(dòng)需求流程里。產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)會(huì)很快響應(yīng)該需求是否做，什么時(shí)間做。
當(dāng)產(chǎn)研積攢了足夠多被動(dòng)需求之后，按照主打市場(chǎng)、客戶(hù)頻次、需求對(duì)客戶(hù)重要度等多個(gè)維度排序，我們就基本知道了客戶(hù)要什么了。產(chǎn)品經(jīng)理通過(guò)與客戶(hù)的訪談以及業(yè)務(wù)場(chǎng)景溝通，幵發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品基本不會(huì)錯(cuò)。
通過(guò)MM流程和被動(dòng)需求流程，我們就改變了產(chǎn)研的起點(diǎn)和終點(diǎn)。
以前我們的起點(diǎn)是“晚上突然有個(gè)想法”，終點(diǎn)是“這個(gè)需求上線了，兄弟們來(lái)慶祝一下”?，F(xiàn)在我們的起點(diǎn)是被動(dòng)流程中的客戶(hù)需求/問(wèn)題，終點(diǎn)是產(chǎn)品上線三個(gè)月以后，證明上線的產(chǎn)品被客戶(hù)用起來(lái)，問(wèn)題被解決。
這就基本形成了北森“端到端”以客戶(hù)為中心的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。一端是需求從客戶(hù)中來(lái)的，一端是證明我們把問(wèn)題解決了。而不是以前的一端是我有個(gè)想法，一端是產(chǎn)品上線了想法被搞定了。
03兩大要素，北森連續(xù)10年保持穩(wěn)定增長(zhǎng)的“組織密碼”
高燕:所有的增長(zhǎng)，如果最后不能夠體現(xiàn)在一家企業(yè)的盈利水平上，都是耍流氓。真正回到B2B企業(yè)增長(zhǎng)的第一性原理，就會(huì)追溯到利潤(rùn)的健康增長(zhǎng)上。那么，企業(yè)如何依托組織力建設(shè)保障利潤(rùn)的健康增長(zhǎng)呢？
紀(jì)偉國(guó)：一個(gè)被行業(yè)接受的認(rèn)知是，如果僅以追求市場(chǎng)占有率，追求規(guī)模增長(zhǎng)為目標(biāo)的所謂“發(fā)展”并不能為客戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值，以損失利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)份額在B2B行業(yè)根本跑不通。
北森近十年來(lái)的增長(zhǎng)，一方面得益于產(chǎn)品線的擴(kuò)張，支撐我們持續(xù)幵拓新的客戶(hù)；另一方面得益于在追求利潤(rùn)增長(zhǎng)的道路上，北森釆用了VDBD戰(zhàn)略模型，其全稱(chēng)是ValueDrivenBusinessDesign，這是一個(gè)以利潤(rùn)為中心的戰(zhàn)略模型。
那么如何去產(chǎn)生利潤(rùn)呢？一是機(jī)會(huì)點(diǎn)的選擇；二是找準(zhǔn)誰(shuí)是你的高價(jià)值客戶(hù)。
從機(jī)會(huì)點(diǎn)的選擇來(lái)看，以北森HRSaaS軟件為例，我們當(dāng)時(shí)注意到一個(gè)現(xiàn)象，企業(yè)上云對(duì)傳統(tǒng)軟件造成沖擊，這個(gè)過(guò)程中購(gòu)買(mǎi)者從以前的IT部門(mén)轉(zhuǎn)到了人力資源部門(mén)。
在這個(gè)價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，哪個(gè)環(huán)節(jié)能創(chuàng)造高利潤(rùn)很大程度上就決定了北森的市場(chǎng)和戰(zhàn)略的選擇，當(dāng)然北森選擇了一體化HRSaaS，實(shí)踐也證明北森的這個(gè)選擇創(chuàng)造了高利潤(rùn)的環(huán)節(jié)。
因?yàn)橐惑w化能產(chǎn)生很高的ARR（annualrecurringrevenue年度經(jīng)常性收入））這意味著我們可以通過(guò)一次性的銷(xiāo)售成本，在后續(xù)服務(wù)成本沒(méi)有大幅增加的情況下，可以大幅拉升單個(gè)客戶(hù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。
這樣的話，單模塊的SaaS廠商在面對(duì)北森這種一體化SaaS競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就會(huì)面臨巨大的壓力。
選擇機(jī)會(huì)點(diǎn)之后的第二步就是找到哪些是你的高價(jià)值客戶(hù)。
這里面有兩點(diǎn)認(rèn)知:一是潛在客戶(hù)很多，但并不是所有客戶(hù)都是你的目標(biāo)客戶(hù)；二是有的客戶(hù)雖是一千萬(wàn)的訂單，但并不見(jiàn)得該客戶(hù)能為你創(chuàng)造高利潤(rùn)。
所以，“識(shí)別出目標(biāo)客戶(hù)的畫(huà)像-圈定出目標(biāo)市場(chǎng)-計(jì)算出目標(biāo)市場(chǎng)/客戶(hù)規(guī)?！本妥兊梅浅ｊP(guān)鍵。再往下推演就是“基于既定戰(zhàn)略-協(xié)調(diào)銷(xiāo)售/產(chǎn)研做好進(jìn)攻”，只要執(zhí)行到位，大概率你就會(huì)產(chǎn)生高利潤(rùn)。
相比北森這種聚焦式打法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦釆取“做出產(chǎn)品就去賣(mài)”的盲打策略，其利潤(rùn)可能就會(huì)被高流失的客戶(hù)或者低價(jià)值的客戶(hù)給稀釋掉。
04一手看組織一手抓增長(zhǎng)，CEO取舍與平衡的“領(lǐng)導(dǎo)訣竅”
組織，企業(yè)CE0怎么說(shuō)服自己在“尋求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)”與“對(duì)抗組織焦慮”兩方面做取舍與平衡？
紀(jì)偉國(guó)：企業(yè)到千人規(guī)模的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司會(huì)有一段時(shí)期不能真正實(shí)現(xiàn)力出一孔。
“你要打的市場(chǎng)和客戶(hù)，銷(xiāo)售沒(méi)有打；研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，客戶(hù)說(shuō)不是我要的；交付完的產(chǎn)品，客戶(hù)流失不續(xù)費(fèi)?！边@個(gè)矛盾可能在員工少的時(shí)候不明顯，員工越多越明顯，然后總有一天你感覺(jué)自己非常無(wú)力。當(dāng)內(nèi)外部矛盾逼著你不得不變的時(shí)候，我認(rèn)為這可能是改變的契機(jī)和節(jié)點(diǎn)。
對(duì)于千人以上規(guī)模的企業(yè)，無(wú)論是在銷(xiāo)售組織的打造，還是IPD的打造，我覺(jué)得很大程度都不是CEO的核心職責(zé)，其完全可以通過(guò)外聘管理者，通過(guò)流程設(shè)計(jì)去完成。CEO無(wú)法回避的是你必須決定公司的戰(zhàn)略，這或許是其面臨的最大挑戰(zhàn)。
戰(zhàn)略制定的一剎那，就決定了你是不是一家高盈利公司oIPD流程、銷(xiāo)售流程，更多的是運(yùn)營(yíng)范疇，運(yùn)營(yíng)是否高效不是打勝仗的關(guān)鍵點(diǎn)，但如果戰(zhàn)略錯(cuò)了就真錯(cuò)了。
以往，我們通過(guò)不斷地試水來(lái)決定戰(zhàn)略去向，在試水的路上一旦企業(yè)跑了兩三年后發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略搞錯(cuò)了是很兇險(xiǎn)的，投資人也不一定允許你回頭。
現(xiàn)在，我認(rèn)為試水可能未必是高效的方法。你仍然可以通過(guò)非常深入的市場(chǎng)分析與洞察來(lái)做出正確的戰(zhàn)略。
所以我們?cè)谡麄€(gè)組織變革中強(qiáng)調(diào)公司高管要敢于削掉“自己的手”。別老把手伸進(jìn)各種執(zhí)行層面的事情里，“這個(gè)東西該不該做，那個(gè)東西做的是不是可以更好”，少來(lái)?yè)胶瓦@些事。你應(yīng)該去接觸客戶(hù)、決定戰(zhàn)略，決定公司的資源到底往哪里投。如果這個(gè)做不好后邊的執(zhí)行再好也沒(méi)有意義。
吳昊：在我陪跑的企業(yè)中，兩百人規(guī)模對(duì)企業(yè)CEO來(lái)說(shuō)往往是個(gè)較大的坎兒。
在組織架構(gòu)層面來(lái)看，200人規(guī)模的企業(yè)往往是創(chuàng)始人帶著10人左右的核心團(tuán)隊(duì)，每個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員又帶著10人左右的業(yè)務(wù)單元。整個(gè)公司處于以CEO為核心的緊密狀態(tài)中，大家可以經(jīng)常在一起幵會(huì)、面對(duì)面談問(wèn)題。
企業(yè)規(guī)模超過(guò)了兩百人之后，組織層級(jí)就變多了，組織層級(jí)決定了組織的信息傳遞，組織的指揮命令鏈條的效率，也決定著對(duì)客戶(hù)需求的敏捷的反應(yīng)速度。CEO下面有VP，VP下面有總監(jiān)，總監(jiān)下面還有組長(zhǎng)，這時(shí)CEO的想法往往很難穿透到日常的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作當(dāng)中。
解題的關(guān)鍵，就在于CEO需要跳出執(zhí)行層，勇于變革組織，把整個(gè)公司的能力構(gòu)建在組織力上而非以個(gè)人為中心的英雄主義上來(lái)。
——SaaS戰(zhàn)略及營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)、《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者吳昊
一是三分之一的時(shí)間來(lái)做企業(yè)內(nèi)部的管理優(yōu)化，并給予VP、總監(jiān)更多的決策權(quán)。給予同志們能夠犯錯(cuò)誤，并糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，提升團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)，總結(jié)的能力。只要肯學(xué)習(xí)且頭腦還算靈活，團(tuán)隊(duì)肯定能學(xué)會(huì)很多東西，組織能力也會(huì)慢慢構(gòu)建。
二是三分之一的時(shí)間來(lái)尋覓人才，招人是個(gè)花時(shí)間的活兒，也是一場(chǎng)“資源掠奪戰(zhàn)”關(guān)鍵還是用真心打動(dòng)人。我還記得2012年初，我在深圳招渠道總監(jiān)時(shí)，第一個(gè)電話就要打半個(gè)多小時(shí)，第2個(gè)電話1個(gè)小時(shí)，人家才肯來(lái)面談。
三是三分之一的時(shí)間聚焦在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略就是給企業(yè)定方向，往哪一條路走。企業(yè)的戰(zhàn)略，包含了許多方面，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等。
圖片來(lái)源:《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者吳昊
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