“優(yōu)秀的公司是滿足需求，而偉大的公司是創(chuàng)造市場”。傳統(tǒng)的思維是囿于現(xiàn)有市場被動接受競爭，而創(chuàng)新的思維是跳出現(xiàn)有市場主動尋找機會。

當數(shù)據(jù)已經(jīng)成為企業(yè)最核心的生產(chǎn)要素，SaaS作為企業(yè)數(shù)字化的實現(xiàn)載體已然滲透到各行各業(yè)。與此同時，隨著數(shù)據(jù)安全性標準的日趨嚴格，國產(chǎn)軟件替代的趨勢也來勢洶洶，這一切都給本土SaaS企業(yè)的增長帶來了諸多利好。

但，有機會的地方就會有競爭。在這樣的背景下，如何能把握時代機遇，更精準地找到并觸達客戶、更準確地傳遞價值并激發(fā)客戶的共鳴產(chǎn)生真實需求，以及更有效地轉(zhuǎn)化并留住客戶，成為當下SaaS企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的關(guān)鍵能力，而這些正是市場力探討的核心議題。

在系統(tǒng)闡述之前，鑒于目前大多數(shù)企業(yè)市場部在企業(yè)中的實際功能定位，我們先來明確兩個要點：

紛享銷客重磅推出《2022B2B新增長系列之SaaS行業(yè)橙皮書》。在本書中，我們圍繞組織力、銷售力、產(chǎn)品力、渠道力、市場力、客戶成功開展了精彩的對話，并匯總十余家行業(yè)標桿企業(yè)的優(yōu)秀實踐，旨在從增長方法論到數(shù)字化工具再到企業(yè)優(yōu)秀實踐，洞悉SaaS增長的關(guān)鍵方法與成功路徑，助力SaaS企業(yè)伙伴構(gòu)建持續(xù)健康增長的引擎。

01定位：一切市場工作的起點

不同的客戶需求有差異，需要用不同的產(chǎn)品和解決方案來滿足；而與此同時，資源/能力有限是所有企業(yè)經(jīng)營的前提，這兩者的矛盾就構(gòu)成了營銷工作的核心挑戰(zhàn)之一。

如果我們認為天下所有的企業(yè)都是目標客戶，最終就會發(fā)現(xiàn)，不管市場部如何努力，獲客/轉(zhuǎn)化都不會特別理想，因為我們的有限方案不可能滿足所有客戶的需求。因此，企業(yè)必須“弱水三千只取一瓢飲”，找到一個自己能夠更好滿足其需求的目標市場來進行深耕，這其實就是市場定位。

在我們談一家企業(yè)如何構(gòu)建市場力之前，首先要檢驗一下市場定位這件事是否已經(jīng)做好，我們的產(chǎn)品是否已經(jīng)經(jīng)過了PMF（市場與產(chǎn)品的適配）的階段。這個問題如果還沒有解決，談狹義的市場力的構(gòu)建就缺乏了一個合理的前提。畢竟如果沒有給對的客戶提供對的解決方案，后面的營銷怎么做都是錯的。

然而，因為市場定位是和公司戰(zhàn)略規(guī)劃深度綁定的，一家企業(yè)的誕生就是從發(fā)現(xiàn)一個市場上沒有被很好滿足的需求開始的（這些需求都會對應(yīng)著特定的客戶），因此企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的起點就是市場定位——在什么細分市場，生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，要滿足哪些客戶的什么樣的特定需求，與競爭對手相比有什么差異化優(yōu)勢，靠什么樣的能力來支撐這些差異化......這些市場定位層面的問題首先是需要創(chuàng)始人/創(chuàng)始團隊而不是后期構(gòu)建的市場部來回答的，因此這個背景我們先說在前面。

02價值傳播——當下大部分市場職能的聚焦所在

當我們談及市場營銷，基本上都會歸于科特勒“以價值為核心”的經(jīng)典營銷理論的核心流程：發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值、傳播價值、交付價值和實現(xiàn)價值。

如前所述，一家企業(yè)從創(chuàng)立之初一定是有一個針對某個現(xiàn)實問題的解決方案的idea來滿足市場上的一個特定需求，這就是發(fā)現(xiàn)價值；聚焦定位一個明確的目標市場、提煉和策劃產(chǎn)品/服務(wù)的核心價值主張并把產(chǎn)品/服務(wù)的idea付諸研發(fā)，這就是創(chuàng)造價值；通過市場、銷售等行為，以多種形式將產(chǎn)品/服務(wù)的價值有效地傳遞給目標受眾就是價值傳播；此后就會進入到銷售主導(dǎo)的流程，包括把方案給到客戶并完成實施等的過程就是價值交付；最后，就是客戶開始真正使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)的過程，我們當初承諾的價值必須要兌現(xiàn)，也就是客戶實現(xiàn)價值的過程。

在SaaS行業(yè)中，我們非常重視“客戶成功”，其實目標就在于要幫助客戶實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的使用價值：客戶用了我們的產(chǎn)品真正解決了自己的問題，才會有持續(xù)選擇我們，如果客戶不能續(xù)約，背后很大程度上反映出來的就是我們對客戶承諾的價值沒有兌現(xiàn)。

以上我們描述了一個基于戰(zhàn)略視角的完整的營銷過程，是“發(fā)現(xiàn)價值-實現(xiàn)價值”全鏈條的廣義視角。然而，在現(xiàn)實中，大多數(shù)SaaS企業(yè)的市場部都是在創(chuàng)業(yè)過程中后續(xù)創(chuàng)立的，因此執(zhí)行的也是狹義的營銷職能，其更多聚焦在經(jīng)典營銷理論的前三個步驟：從發(fā)現(xiàn)價值，到創(chuàng)造價值，再到傳播價值。

加之，大部分企業(yè)都會在完成PMF（Product-market-fit，產(chǎn)品與市場的適配）階段之后才會創(chuàng)立市場部，用以實現(xiàn)規(guī)?；癄I銷的目的。這就意味著大多數(shù)情況下“發(fā)現(xiàn)價值”、“創(chuàng)造價值”的職能已經(jīng)在公司戰(zhàn)略層面解決了，于是在企業(yè)已經(jīng)確定市場定位和價值創(chuàng)造的情況下，SaaS企業(yè)市場部的最核心的功能就被定位在了“價值傳播”。

當然，“價值傳播”本身也可以分解成一系列的系統(tǒng)動作。公司已經(jīng)明確了目標市場，我們就要想辦法觸達這個市場、獲得相應(yīng)的KP（Key Person，關(guān)鍵聯(lián)系人），然后通過符合其習慣的媒介/渠道把價值傳遞到位。獲得KP也好，研究其習慣的媒介投其所好也好，咱們的目標很明確，讓目標客戶和我們傳遞的價值產(chǎn)生共鳴，讓客戶相信他們遇到的問題可以通過我們的產(chǎn)品/服務(wù)更好地解決，最終激發(fā)目標客戶產(chǎn)生真實的需求。

實現(xiàn)了這個目標，我們才更有把握將客戶推動進入后續(xù)的銷售流程。基于上面兩點說明，本篇文章我們再來評價一家SaaS企業(yè)的市場力如何構(gòu)建的時候，就會聚焦于：在目標市場已經(jīng)確定、企業(yè)的核心產(chǎn)品/服務(wù)已經(jīng)得到驗證的前提下，我們能否更精準地找到目標客戶、更高效地觸達客戶、更有效地傳遞企業(yè)的核心價值主張，進而更準確地共鳴客戶的痛點幫助其確認真實的需求。

03支撐SaaS企業(yè)持續(xù)增長的市場力的四個構(gòu)面

具體說來，SaaS企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)的健康增長，市場力要如何構(gòu)建呢？在此，我總結(jié)了四個能力構(gòu)面：

1、市場分析與客戶洞察的能力

精準營銷的基礎(chǔ)一定是對于客戶入木三分的理解，這就是“市場分析與客戶洞察”的任務(wù)。

任何一個目標市場的行業(yè)的發(fā)展趨勢、競爭格局、競爭對手的打法以及典型客戶的需求特點都是需要我們展開營銷之前要關(guān)注的事情，因為這些決定了我們在目標市場的資源投入決策、差異化競爭優(yōu)勢和核心價值主張是否成立。

這其中，我認為洞察客戶最為關(guān)鍵?！俺穷^變幻大王旗”，競爭對手可能會變，但競爭永遠消滅不掉。與其過于關(guān)注打擊對手，不如想想企業(yè)如何能夠動態(tài)抓牢目標客戶的心。企業(yè)客戶是有生命周期的、內(nèi)部對一件事情的決策也是有章可循的。試想，如果不知道每個具體客戶到底面臨什么困惑，不清楚客戶的決策流程，不了解客戶最在乎的是價格還是服務(wù)，何談構(gòu)建明確的目標客戶畫像？在目標客戶“面目模糊”的前提下進行價值傳播，想要做好無異于天方夜譚。

當然，在一個分工非常明確的組織內(nèi)部，市場分析和客戶洞察的能力單靠市場的小伙伴幾乎不可能完全具備。例如，我們要借助銷售來幫我們認知客戶，借助產(chǎn)研專家來幫我們了解當初構(gòu)建原始產(chǎn)品時核心價值主張是如何確定的，是基于對客戶怎樣的了解、基于了對行業(yè)怎樣的判斷等等。只有將組織內(nèi)部所有面向客戶的觸點整合起來，同時將所有信息都集中整合到一個結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)平臺上，企業(yè)才能構(gòu)建相對全面的分析和洞察目標市場的能力。

2、找到客戶和觸達客戶的能力

市場分析和客戶洞察的結(jié)果，就是我們可以初步描摹出目標客戶的理想畫像。接下來就是如何按圖索驥，找到目標客戶在哪兒以及如何能夠觸達他們，這就引出了找到客戶與觸達客戶的能力。

找客戶即“獲客”，通常有兩種路徑：一種是吸引客戶主動找來（inbound marketing 集客營銷）；還有一種是我們根據(jù)客戶畫像，主動在人群里去找到他們（outbound marketing推播營銷）。而后者的重要性越來越顯著。

今年二季度，我們在紛享銷客開始實驗基于三級細分行業(yè)的全價值鏈營銷，其核心目標就是順應(yīng)市場的成熟度，用更精準的方式變被動營銷為主動營銷，從顯性需求的獲取變?yōu)閷τ陔[性需求的挖掘。

原因就在于，在耕耘了幾年之后，我們明顯發(fā)現(xiàn)市場上的顯性需求已經(jīng)挖掘殆盡，如今企業(yè)客戶看到廣告就能馬上確認需求主動聯(lián)系到企業(yè)的情況越來越難見到，要想持續(xù)增長就勢必要觸達到那些需求尚未顯性的目標客戶，做個類比就是要從摘低垂的果子轉(zhuǎn)變到搭著梯子摘高處的果子了。

這就需要企業(yè)的市場職能要整合內(nèi)外部一切有價值的資源，包括通過Martech手段、SDR團隊，以及媒體、協(xié)會等第三方資源去積極地主動找到并觸達這些潛在客戶。

其中很關(guān)鍵的就是要找到企業(yè)的KP，直接帶來需求以及做出決策的人。而從一份陌生的列名客戶名單到能夠準確觸達的KP名單，是一個不近的距離，目前我們實踐的做法就是營銷聯(lián)動，且inbound和outbound手段相結(jié)合，效果正在不斷顯現(xiàn)。

3、有效傳遞價值的能力

找到并能夠觸達客戶之后，接下來就進入到客戶需求挖掘和培育的階段，需要廠商做到有效的價值傳遞和傳播。

比如，有的潛在客戶可能現(xiàn)在并沒有顯性需求說要購買CRM，但是他們可能會面臨增長的問題。而這些增長的問題可能是由于銷售過程沒有做到精細化管理、目標客戶畫像不清晰、部門協(xié)作不順暢等問題造成的，這對于CRM而言就是隱性需求。

在目標客戶自己還沒有意識到有CRM需求的情況下，通過我們的價值傳遞，他們意識到原來困擾自己的問題是可以通過CRM的數(shù)字化解決方案來解決的，這種隱性需求就被挖掘出來了。

邏輯簡單，但這件事需要時間和極大的耐心。首先一家客戶的KP可能是多個，有業(yè)務(wù)團隊負責人、信息化負責人、甚至創(chuàng)始人等，他們對于采購一個SaaS軟件的關(guān)注點會有差異；其次是不同的企業(yè)發(fā)展階段不同，痛點的迫切程度和需求類型也不相同。

這就決定了我們必須要對客戶以及KP進行分層分類，然后針對不同需求以及不同人群做差異化的溝通和價值傳遞。

這里需要特別指出的是，很多企業(yè)把客戶規(guī)模作為客戶分類的主要標準，將企業(yè)分成大客戶和小客戶。但基于前面的分析不難看出這樣的分類方法是有問題的，因為即使是相同規(guī)模的企業(yè)，其痛點和需求也可能是有差異的，真正有效的客戶分類要基于需求。

以大中型企業(yè)客戶為例，有的客戶是銷售能力欠佳，有的是業(yè)務(wù)流程做得不好，有的是營銷一體化沒做到位。而面對痛點不完全一樣、需求不完全一樣的客戶做價值傳遞，必須做分眾傳播，即面向?qū)Φ娜苏f對的話，而且是以對的方式。用one-size-fits-all的方式進行價值傳播，對很多客戶來說大概率是無感的。

比如，對于銷售管理能力不足的企業(yè)，我們就可以傳遞CRM是如何通過數(shù)字化解決方案幫助企業(yè)規(guī)范銷售流程，提升銷售目標管理的精度，如何通過自動記錄銷售在和客戶互動的過程，分析銷售動作的問題，然后指導(dǎo)管理者針對性強化銷售贏單能力等。只有當客戶得到他真正想要的價值，我們才可以說這是一次有效的價值傳遞過程。

因此，想要讓我們和客戶的溝通有的放矢，避免“對牛談琴”，按需求而非客戶規(guī)模做客戶分層分類或是解題關(guān)鍵。

4、驅(qū)動內(nèi)部協(xié)作的能力

前述三個能力構(gòu)面，從分析市場、觸達客戶、根據(jù)不同需求對客戶進行分類，然后和客戶展開有針對性的精準的營銷溝通等，我們聚焦在面向客戶的外部界面。市場力還有一個不可忽視的構(gòu)面，那就是驅(qū)動內(nèi)部協(xié)作的能力。

不和銷售協(xié)作，市場能了解多少客戶？不和產(chǎn)研合作，我們能對產(chǎn)品的核心價值主張有多深的理解？要舉辦一場市場活動，不和客戶經(jīng)理合作，怎么請到客戶站臺？銷售不邀請客戶，我們怎么能夠有效覆蓋銷售漏斗中的客戶促進銷售進程的轉(zhuǎn)化？

不難看出，幾乎所有市場職能的履行都涉及到內(nèi)部協(xié)作。人手有限的市場部在很多場景中就像導(dǎo)演一樣，時時處處都要思考如何把其他職能聯(lián)動起來去完成既定的目標，這就需要我們具備很強的驅(qū)動內(nèi)部協(xié)同的能力。

談到協(xié)作，很多人會馬上想到人際交往中的技巧，但以個人親歷以及輔導(dǎo)其他企業(yè)的經(jīng)驗來看，這些僅僅是構(gòu)建協(xié)同能力的一小部分因素。要在一個組織內(nèi)部建立并發(fā)揮很強的協(xié)同能力，就是要能夠驅(qū)動協(xié)作，而市場部要驅(qū)動內(nèi)部協(xié)作就要從組織到個體層面打造如下的基礎(chǔ)：

第一、共擔目標的機制

為什么協(xié)作不好？很大一部分原因是大家的目標不一致或者沒對齊。正所謂“屁股決定腦袋”、“KPI是一切行動的指揮棒”，所有部門和同事都有自己的案頭工作，當我們的目標不一致，事情優(yōu)先級就會產(chǎn)生分歧，你認為重要的事對于其他人而言只是捎帶著做的附加工作，協(xié)作自然無法深入。雙方都站在自己的立場，甚至語言體系也不一致，深度的溝通和理解也很難建立，深度協(xié)作自然就變成了“事在人為”的偶發(fā)事件。

所以，發(fā)揮協(xié)同力首先需要在組織層面建立一個共擔目標的機制，目標一致，才能實現(xiàn)行動一致。

第二、構(gòu)建流程的能力

還有一個容易被忽略的組織層面的事實：協(xié)作做得不好，很多時候是因為流程不合理。

我們?nèi)缃裢苿拥幕谌壖毞中袠I(yè)的全價值鏈營銷項目，就是一個涉及到諸多部門的大流程，而其中又涉及到線索補充、商機培育、銷售能力盤點及賦能、伙伴能力分級及賦能等諸多子流程。想讓這么多部門能夠在一起高效協(xié)作，除了讓大家共擔項目目標之外，如果沒有一個清晰的流程，每個個體就很難在一個復(fù)雜的工作中明確自己在什么位置、什么時間以及什么環(huán)節(jié)應(yīng)發(fā)揮什么作用。

因此，要推動多部門協(xié)同，我們基于項目核心邏輯構(gòu)建合理的流程能力就顯得特別重要，當然流程建立的本身也需要所有相關(guān)團隊的參與和共建。

第三、欲求先予的意識

部門協(xié)作、個人協(xié)作本質(zhì)上都是價值交換的過程。想讓別人配合我們做事情，我們要敢于先貢獻一些價值。

還是以舉辦市場活動為例。市場部搭臺一般內(nèi)部都是請方案專家來做分享，但即便每年講多少場市場活動是寫在方案專家的KPI里的，市場部也不該抱持“就該你講”的邏輯，如何能夠讓專家們心甘情愿地“講好”而不是“講了”才是我們想要的結(jié)果。

那么我們是否可以更多地思考如何提前做一些工作幫助專家把要講的內(nèi)容設(shè)計好？比如詳細介紹活動背景和活動目標，比如調(diào)研下從哪幾個維度來組織演講會更好，然后以營銷的視角建議一下內(nèi)容的結(jié)構(gòu)和框架等等。如果每一次我們都把前期工作鋪墊得很好，事后又能給專家們詳細的反饋，讓專家們只聚焦于最拿手的工作且不斷優(yōu)化，人家是不是會更愿意與我們合作呢？

當然，與專家合作這件事看起來不大，但也需要市場職能的小伙伴要真正懂業(yè)務(wù)，否則我們?nèi)绾握驹诩钨e的角度提前幫其策劃深度的演講主題和內(nèi)容？

所以，萬變不離其宗，做好價值交換的前提是我們要善于學習，真正懂業(yè)務(wù)。如果我們只能索取不能給予，久而久之，相關(guān)部門的配合度一定每況愈下。

第四、一定的溝通技巧

協(xié)同自然少不了溝通，沒有人喜歡頤指氣使地被人命令。協(xié)作，絕對不是“我占便宜你吃虧”，我們一定要具備共贏的心態(tài)，相互尊重才能相互成就。但我依然不想過多談所謂的技巧，心懷善意的真誠才是最好的技巧，把目光聚焦在事兒上，簡單做人、專注做事，就是贏得協(xié)作的最好的溝通技巧。

最后，“合抱之木始于毫末”。市場力的構(gòu)建也不可能一蹴而就實現(xiàn)所有的目標和使命，尤其是在一個數(shù)字化的時代，以上能力都能夠而且需要依托數(shù)字化的手段來構(gòu)建，從方法論到用全新的手段來實現(xiàn)又是一個不近的距離，都需要我們抱有極大的耐心從毫末開始著手。

知易行難，好在大多數(shù)同仁都還在路上，就一起在實踐中不斷反思、持續(xù)優(yōu)化吧。或許這也恰恰是營銷的魅力所在吧。

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