一、介紹學(xué)委
1、感謝我的主持人，小馬哥，感謝今晚聆聽的伙伴
二．引出主題
故事開頭：在課程開始之前要給大家先講一個(gè)李雷和韓梅梅的故事。
韓梅梅加入公司兩年了，你明顯感到，她工作能力有提升，但不如剛進(jìn)公司時(shí)那么有激情了。你有些焦慮，經(jīng)常找她談話，并試著讓她獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤工作，用責(zé)任喚醒激情，然而…… 她居然把事情做砸了。然后情緒更低落了。
而李雷，激情和能力兼具，什么都做得很好，但喜歡自作主張，不和你商量。你很惱火，責(zé)令他重大事項(xiàng)必須匯報(bào)。但什么是“重大事項(xiàng)”呢？你們倆達(dá)不成一致。你很不滿，但你知道，如果過于苛責(zé)，他可能就離職了。
問題1.作為管理者，不知道大家在工作中是否碰到過類似的下屬呢？作為員工你是否碰到過這樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？
管理真的很不讓人省心。所以，很多人興高采烈地“學(xué)而優(yōu)則仕”，做了段時(shí)間管理后，焦頭爛額，最后向老板申請(qǐng)：我還是做回技術(shù)吧。管理的難處是，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法門。因?yàn)槊總€(gè)人都是不一樣的，所以對(duì)每個(gè)人，甚至對(duì)每個(gè)人的不同情境，管理手段都可能不同。
那今天來跟大家分享DISC與情境管理
今天的分享希望給大家?guī)硪韵氯c(diǎn)收獲
1.了解情境管理
2.能運(yùn)用到實(shí)際工作中并有所幫助
3.關(guān)于情境管理中不同管理模式下DISC不同特質(zhì)的運(yùn)用
在接下來的分享過程中希望聽課小伙伴們，能多多的跟我互動(dòng)，讓我知道有人在聽，這樣我會(huì)很開心的，謝謝大家。
三．課程正式開始
1.概念：情境管理
當(dāng)代管理大師，情景管理理論的創(chuàng)始人之一，肯·布蘭查德把“不同情境，不同管理”的方法論，叫做：情境管理。
情境管理，就是第一，識(shí)別員工所處的情境，第二，運(yùn)用這個(gè)情境的管理方法。
2.識(shí)別員工的處境
他認(rèn)為，同一個(gè)員工，面對(duì)同一項(xiàng)任務(wù)，因?yàn)橐庠福―esire）的高低不同，和能力（Ability）的強(qiáng)弱不同，就有四種情境：
D1，熱心的生手。剛接手一項(xiàng)新任務(wù)的員工，通常意愿高，很想干，但是能力弱。
D2，憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。工作了一段時(shí)間，能力有提升，但未達(dá)到勝任的程度，員工開始迷惘甚至沮喪。這時(shí)他的工作意愿降低，能力在弱到一般的水平。
D3，能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者。員工繼續(xù)進(jìn)步，有較好的工作能力了，但信心還不穩(wěn)定。這時(shí)，員工的意愿不定，能力中等到強(qiáng)。
D4，獨(dú)立自主的完成者。員工終于完全勝任工作了，很興奮，這時(shí)，他們的意愿最高，能力最強(qiáng)。
Ken說，員工的情境，通常是從D1到D4的不斷發(fā)展的。
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3.運(yùn)用：不同情境- 不同管理方法
知道員工處于哪個(gè)情境非常重要。他是釘子，你用錘子；他是螺絲，你用螺絲刀。Ken說，箱子里有四把管理工具：S1指令，S2教練，S3支持，S4授權(quán)，可以分別在D1、D2、D3和D4階段使用。
對(duì)于D1，熱心的生手，應(yīng)該用S1，指令。高工作——低關(guān)系
具體表現(xiàn)為應(yīng)肯定員工的熱情，但在工作上，盡量給出明確的目標(biāo)，和做好工作的標(biāo)準(zhǔn)，說明工作范圍、權(quán)限和責(zé)任，期待得到什么樣的反饋，并讓他明確，只有你能做出決定，溝通是單方面的。一句話：我決定。
對(duì)于D2，憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，也就是韓梅梅處于的狀態(tài)，應(yīng)該用S2，教練。高工作——高關(guān)系
具體表現(xiàn)為我們應(yīng)經(jīng)常給員工反饋，允許犯錯(cuò)，進(jìn)步表揚(yáng)，失敗一起分析原因，鼓勵(lì)員工多思考，自主地提出方案，允許參與討論和決策流程，但依然由管理者做決策。一句話：我們討論，我決定。
對(duì)于D3，能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，應(yīng)該用S3，支持。低工作——高關(guān)系
該階段的員工已具備很強(qiáng)的能力了，管理者要盡量成為平易近人的良師益友，幫助其建立信心，認(rèn)可其高超能力，和員工一起討論問題，鼓勵(lì)他做最終的決定，訓(xùn)練他對(duì)決定的結(jié)果負(fù)責(zé)。一句話：我們討論，你決定。
對(duì)于D4，獨(dú)立自主的完成者，也就是李雷處于的狀態(tài)，應(yīng)該用S4，授權(quán)。以完全支持者的狀態(tài)對(duì)待員工。低工作——低關(guān)系
這個(gè)階段，員工的能力和意愿都不是問題了，李雷已成為公司的骨干，很多問題，其實(shí)都來自于管理者自己的失落。這時(shí)，管理者要懂得給員工自主權(quán)、信賴，和由衷的感謝。在對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的前提下，充分授權(quán)。一句話：你決定。
4.關(guān)于授權(quán)
作為管理者我們認(rèn)真盤點(diǎn)了一下員工，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有個(gè)像李雷一樣的D4階段，也就是“獨(dú)立自主的完成者”。你決定，試著用“指令、教練、支持和授權(quán)”中的“授權(quán)”方式，來管理他。
你對(duì)他說：你的意愿和能力都非常不錯(cuò)，能當(dāng)大任。現(xiàn)在有一件對(duì)公司非常重要的事，由你全權(quán)負(fù)責(zé)，只能成功，不能失敗。需要資金、人員、決策的支持，隨時(shí)向我匯報(bào)，我一定大力支持。
李雷非常激動(dòng)。你也很高興，覺得終于把他點(diǎn)燃了。
但是下面的三個(gè)月，你發(fā)現(xiàn)他做事的方法有大問題，常常用笨拙的方法完成目標(biāo)，效率很低。你開始駁回他的用錢申請(qǐng)，對(duì)用人也提出不同意見，一些關(guān)鍵決策上，你堅(jiān)持按你的做法來。
最后，這個(gè)項(xiàng)目失敗了。你很沮喪說：我是想給你授權(quán)，可你卻擔(dān)不起啊。
真是因?yàn)樗麚?dān)不起嗎？不一定。因?yàn)槠鋵?shí)我們授出去的，僅僅是“責(zé)任”，而不是“權(quán)力”。這根本不是一個(gè)“合格授權(quán)”。
那什么才是合格授權(quán)呢？你需要了解：拜倫法則。
概念：拜倫法則
想要合格授權(quán)，你需要了解：拜倫法則。
拜倫法則的提出者，是美國內(nèi)陸銀行總裁D·拜倫。他說：授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉，真正的變身為大S。也就是我們中國人常說的：用人不疑。
第一，責(zé)權(quán)利心法
責(zé)權(quán)利心法概念
很多管理者誤把“授責(zé)當(dāng)授權(quán)”。這事你負(fù)責(zé)，失敗了你承擔(dān)責(zé)任；至于決策權(quán)，如果你的決策和我一致，聽你的；和我不一致，聽我的。
你可能是一位企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)者，管理者，或者只是一名普通員工，但不管你是什么樣的角色，只要參與過管理，可能都遇到過這樣的情況：你的員工說一做一，但絕不做二，一點(diǎn)都沒有主動(dòng)性；你的老板貪圖利益，不斷爭(zhēng)功，卻不承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，而你，很想把事情做成，到處求人，卻無能為力。
是因?yàn)榇蠹也宦斆?，不努力，沒有責(zé)任心嗎？也許有一部分原因是的。但更重要的是，我們?cè)谠O(shè)計(jì)系統(tǒng)的時(shí)候，可能出了一個(gè)問題：一個(gè)管理的等邊三角形被打破了。
這個(gè)三角形我們稱之為叫做責(zé)權(quán)利心法，也就是責(zé)任、權(quán)力和利益之間的對(duì)等關(guān)系。
案例
微軟上海的辦公室早期在美羅大廈，我們?cè)?9層有大概小半層是員工餐廳，員工每天可以在這里吃午飯和晚飯。
剛開始員工都很滿意，但吃著吃著，很多人就覺得膩了，希望供應(yīng)商能多換換口味。供應(yīng)商當(dāng)然許諾會(huì)改進(jìn)，但效果卻并不明顯。
聰明的微軟的行政部想到一個(gè)辦法，微軟餐廳同時(shí)提供午餐和晚餐，因?yàn)橹形绯燥埖娜藭?huì)多一些，所以賺的錢更多。
于是行政部決定：
第一，選兩家餐飲供應(yīng)商，一家提供午飯，另一家提供晚飯；
第二，每3個(gè)月，做員工滿意度調(diào)查：你喜歡午飯，還是晚飯？
第三，如果喜歡晚飯的多，午飯、晚飯供應(yīng)商交換；如果喜歡午飯的多，供應(yīng)商不變；
第四，連續(xù)6個(gè)月，2次調(diào)查，午飯都勝出的話，換新供應(yīng)商做晚飯。
自從這個(gè)制度開始實(shí)施后，那些說自己已經(jīng)做得很好了、盡了最大的努力的供應(yīng)商，開始提供比原來好得多得多的服務(wù)。
微軟行政部，就是通過一個(gè)制度，把供應(yīng)商的責(zé)任，和他可以獲得的利益給綁定起來了。
授責(zé)，不授權(quán)，是對(duì)“拜倫法則”的最大誤解。一定要懂得，授予與責(zé)任匹配的權(quán)力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)時(shí)甚至保留一些責(zé)任，萬一失敗了，主動(dòng)承擔(dān)部分責(zé)任。
第二，規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)
授權(quán)，能提高管理效率，但也可能造成風(fēng)險(xiǎn)。所以，信任，必須基于強(qiáng)大的“授權(quán)制度”的保障。
首先，要選對(duì)人。信任的前提，是找到值得信任的人。授權(quán)之前，你可以找他聊一聊，我有個(gè)想法，你覺得怎么實(shí)現(xiàn)好呢？如果他提出了很有思路，也切實(shí)可行的想法，建議再正式授權(quán)。否則選錯(cuò)了人，就是災(zāi)難。
其次，明確授權(quán)。對(duì)授權(quán)的范圍，一定要清晰。避免說“可以動(dòng)用一切資源”。講清楚，你可以調(diào)動(dòng)哪些部門的資源，擁有多大的資金審批權(quán)，獲得授權(quán)的時(shí)間是多長。
再次，承擔(dān)責(zé)任。“授責(zé)不授權(quán)”是不對(duì)的。同樣，“授權(quán)不授責(zé)”也是不對(duì)的。獲得授權(quán)的員工，必須承擔(dān)與之匹配的責(zé)任，建立監(jiān)督機(jī)制，和考核機(jī)制。成功有獎(jiǎng)賞，違規(guī)有懲罰。不要輕易說：失敗了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，員工容易輕視問題、忽略風(fēng)險(xiǎn)。
總結(jié)，再回到最開始的案例，這位管理者的問題是：用同一種方法，S3支持，管理韓梅梅的D2情境，和李雷的D4情境。Ken調(diào)查過，70%以上的領(lǐng)導(dǎo)者都只會(huì)用一種的管理方法，用過三種管理方法的人數(shù)不足1%。
