大家好，歡迎來到杰克胡聊OKR，今天我們一起聊聊OKR到底是什么？

OKR，是Objectives and Key Results的縮寫，也就是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。O是指一個(gè)公司或者團(tuán)隊(duì)最重要的幾件事情，為了制定好的OKR，就會(huì)倒逼公司或者團(tuán)隊(duì)思考自己的戰(zhàn)略是什么，這個(gè)問題回答的是要什么不要什么；今年最重要的幾件事情是什么，這個(gè)要求你聚焦、聚焦、再聚焦。別看這些問題很簡(jiǎn)單，實(shí)際上在一個(gè)人數(shù)稍微多一點(diǎn)的公司，特別是科技創(chuàng)新類型的互聯(lián)網(wǎng)公司（比如BAT），每個(gè)人都會(huì)有各種各樣的想法，很多時(shí)候哪怕最重要的幾件事情大家都沒有辦法達(dá)成共識(shí)，每個(gè)人都覺得自己的事情是最重要的。所以O(shè)KR就是要幫助公司或者團(tuán)隊(duì)捋清楚最重要的幾件事情的管理工具。緊接著在公司或者團(tuán)隊(duì)確定了O之后，我們就要看看為了實(shí)現(xiàn)這些O需要經(jīng)歷哪些過程，在這些過程中哪些結(jié)果是最關(guān)鍵的，也就是說，取得了這些關(guān)鍵結(jié)果（KR），O就達(dá)成了。所以有些人會(huì)說OKR是過程管理工具，就是這個(gè)意思。當(dāng)然OKR不僅僅是目標(biāo)管理工具，它同時(shí)也是溝通工具，更是激勵(lì)工具，這個(gè)后面也會(huì)慢慢道來。

總結(jié)一下，OKR的定義如下：

在明確公司/團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略后，聚焦到公司/團(tuán)隊(duì)最重要的幾個(gè)目標(biāo)，引導(dǎo)全體員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，共同努力與合作協(xié)作，確保將整個(gè)公司/團(tuán)隊(duì)的力量都聚焦于最重要的幾個(gè)目標(biāo)和相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果的一種思維方式和管理工具。

OKR的特征是聚焦戰(zhàn)略、鼓勵(lì)挑戰(zhàn)、路徑拆解、上下對(duì)齊、左右協(xié)同、自下而上、公開透明、積極反饋、快速迭代。其中，Objectives是目標(biāo)，回答的是Why和What，“我要做什么，也就是What，創(chuàng)造什么價(jià)值，也就是Why”。目標(biāo)的關(guān)鍵不是What而是Why，也就是目標(biāo)設(shè)定一定要有“意義感”，要能鼓舞人心，而目標(biāo)一旦有了意義，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)一往無(wú)前。很多企業(yè)會(huì)簡(jiǎn)單地把達(dá)到一定的銷售額或者利潤(rùn)作為目標(biāo)，但一個(gè)數(shù)字是無(wú)法真正起到激勵(lì)作用的。Key Results是為了達(dá)成O需要完成的多個(gè)可衡量的關(guān)鍵結(jié)果，回答的是How和How much，“How，也就是做哪些關(guān)鍵事情，是一個(gè)實(shí)現(xiàn)路徑拆解；How much，也就是可以達(dá)到什么結(jié)果，是可量化的有挑戰(zhàn)性和務(wù)實(shí)的結(jié)果，KR的達(dá)成必須能夠推導(dǎo)出O的達(dá)成，最后這一點(diǎn)很關(guān)鍵，很多人把OKR用成了記流水賬，隨便定一個(gè)O，然后把未來幾個(gè)月的工作隨便總結(jié)一下寫成KR，其實(shí)這種做法是完全錯(cuò)誤的，員工在確定O之后，一定要在領(lǐng)導(dǎo)、同事的幫助共創(chuàng)之下好好想想未來需要做什么工作確保O的達(dá)成，而不是一堆日常工作的記錄。這里的方法后面還會(huì)細(xì)細(xì)道來，這里就不展開了。我拿自己寫書的例子給大家一個(gè)OKR的體感。

O：寫一本OKR書籍（What），重新建立大家對(duì)OKR的正確認(rèn)知（Why）。

KR1:通過閱讀存量TOP10的OKR書籍（How），梳理出書籍的1個(gè)結(jié)構(gòu)框架（How much）

KR2:通過瀏覽學(xué)習(xí)TOP10的OKR視頻教學(xué)（How），找到10個(gè)目前OKR認(rèn)知誤區(qū)（How much）

KR3:通過每天完成2000字的碼字（How），在3個(gè)月內(nèi)完成書籍的樣稿（How much）

大家可能會(huì)問，OKR和KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）啥區(qū)別，畢竟最近十幾年，很多大公司（包括BAT）都在使用KPI，也用的好好的，為何最近都在提OKR了呢。我覺得他們最大的區(qū)別就是OKR是過程管理工具，關(guān)注的是實(shí)施過程中的關(guān)鍵結(jié)果，特別是對(duì)實(shí)現(xiàn)路徑的分析拆解，而KPI更多的是只關(guān)注最終結(jié)果不太關(guān)心過程，也不關(guān)心路徑拆解。舉個(gè)例子，比如一個(gè)智能電視銷售團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)華東，華北，華南三個(gè)區(qū)，今年要完成1個(gè)億銷售額，那么主管可能會(huì)制定如下KPI，華東3000萬(wàn)，華北3000萬(wàn)，華南4000萬(wàn)，然后下屬具體怎么做？主管完全不會(huì)去理會(huì)，半年/一年后，大家紛紛給主管交作業(yè)就可以，甚至有些下屬為了完成KPI，可以做一些損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的項(xiàng)目來湊數(shù)，主管也是睜一只眼閉一只眼，只要KPI數(shù)字完成了就可以，過程如何，價(jià)值如何都不重要，是否違背公司戰(zhàn)略也不重要。所以這個(gè)例子就是KPI的弊端的鮮明體現(xiàn)。那如果是用OKR來管理團(tuán)隊(duì)呢？我試著給大家寫一個(gè)OKR作為例子給大家體感一下。

O：提高智能電視銷量，在華東華南華北形成品牌用戶心智

KR1:華東區(qū)通過對(duì)標(biāo)XX國(guó)際品牌爭(zhēng)取高端市場(chǎng)，搶占20%市場(chǎng)份額做到3000萬(wàn)營(yíng)收

KR2:華北區(qū)通過下層市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，搶占80%市場(chǎng)份額拿到3000萬(wàn)營(yíng)收

KR3:華南區(qū)通過對(duì)標(biāo)XX品牌打性價(jià)比，搶占30%市場(chǎng)份額拿到4000萬(wàn)營(yíng)收

大家可以仔細(xì)看看這個(gè)例子，很明顯和KPI有區(qū)別，具體細(xì)節(jié)我會(huì)在后面慢慢道來?？偠灾S著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司越來越依賴技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)，越來越需要一線員工和高層管理者一起用OKR的方法來幫助公司聚焦在最重要的事情，把公司戰(zhàn)略落地執(zhí)行好。如果還是用之前的KPI方法論，那么公司在VUCA時(shí)代將越來越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力。

今天先聊到這里，也歡迎大家持續(xù)關(guān)注我的欄目以及我即將出版的杰克胡聊OKR同名書籍，謝謝大家。