1、團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)分歧的根源是資源分配不合理
下屬在你面前“告狀”，公說公有理，婆說婆有理，這是不少管理者都頭疼的時(shí)刻。
我自己在剛做中層的時(shí)候，在這個(gè)問題上就處理得非常不好。 當(dāng)時(shí)我負(fù)責(zé)的銷售團(tuán)隊(duì)，管理著產(chǎn)品在全國100家門店銷售。
我每個(gè)月都要遇到一次特別痛苦的時(shí)刻，那就是：給負(fù)責(zé)這些門店的銷售經(jīng)理們分促銷品。
生意大的門店銷售經(jīng)理，自然認(rèn)為要按照生意比例來分。比如，銷售額是10萬的門店，拿到的贈(zèng)品就應(yīng)該是銷售額只有5萬的店的兩倍。
可生意小的門店銷售人員就不同意了。因?yàn)?，如果銷售量小的店，拿的資源也少，很容易形成惡性循環(huán)。
大的店銷售生意越做越大，小的店越做越小。
所以他們就比較支持要平均分配。比如說，100萬份贈(zèng)品，100家門店，那么每家店分1萬份。
但很快又有銷售提出來，促銷贈(zèng)品是我方銷售和門店客戶談判的資源。決定贈(zèng)品發(fā)放的要素，不僅僅要考慮銷售占比，還應(yīng)當(dāng)考慮客戶和我方的配合度等等方面的綜合原因。
他們拿各自的方案來找我，讓我來仲裁。
我當(dāng)時(shí)的方式，是和稀泥。你說的有道理，他說的也有道理，結(jié)果是兩邊都不滿意。
后來，我又給團(tuán)隊(duì)安排了好幾次溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作方面的培訓(xùn)。結(jié)果培訓(xùn)的時(shí)候，道理大家都懂，回到工作中，該吵還是吵。
我甚至還嘗試做了一些崗位調(diào)整，申請把兩個(gè)關(guān)系特別好的組員，調(diào)到我的部門。結(jié)果這兩個(gè)多年的朋友，到了這個(gè)位置上，照樣為了分贈(zèng)品吵得不可開交。
我只好誰吵得兇，就多給誰一些贈(zèng)品。我的精力就在團(tuán)隊(duì)無止境的爭吵中被消磨干凈。
你發(fā)現(xiàn)了嗎？
團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)分歧，根子不在溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作上，更不在于所謂的性格不合，而在于資源分配不合理。
而且，團(tuán)隊(duì)在你面前吵是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)，說明你的分配機(jī)制出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。
如果你不從根本上解決這個(gè)問題，很有可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)更大的分裂，最終甚至導(dǎo)致員工離職。
那么，該怎么化解下屬們的分歧呢？
我在晉升中層兩三年后，漸漸摸索出了一套有效的“分歧化解機(jī)制”。
總結(jié)起來就是：一個(gè)原則、一套標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)第三方仲裁機(jī)構(gòu)。
2、原則：基于規(guī)則管理，而不是基于關(guān)系管理
比如說，你今天覺得小紅很幸苦，她們團(tuán)隊(duì)天天加班，應(yīng)該多給一些。明天，小明就會(huì)跑來和你說：“老板你看，我們剛剛被客戶不講道理地批了一頓?！?/p>
總之，談感情，每個(gè)人都不容易。如果沒有基于規(guī)則管理這個(gè)共識(shí)，你會(huì)永無寧日。
所以，我當(dāng)時(shí)就把團(tuán)隊(duì)所有骨干召集到了一起，談了我想法。
我說：“我們必須建立起一條分資源的標(biāo)準(zhǔn)。之前，我基本上是靠感覺和經(jīng)驗(yàn)來分，大家不滿意。同時(shí)，你們的精力也大量消耗在要資源上，我需要檢討。如果你們認(rèn)同，我們應(yīng)該基于一套標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行資源分配。那么，我們一起來做這個(gè)改變?！?/p>
團(tuán)隊(duì)成員們也對于每次分資源要吵架這事，苦不堪言。我算是說到大家心坎里去了。所以，我們很快就達(dá)成了共識(shí)。
3、標(biāo)準(zhǔn)：用量化標(biāo)準(zhǔn)解決糾紛
接下來，再說一套標(biāo)準(zhǔn)，是指用量化的標(biāo)準(zhǔn)來解決糾紛。
常見的兩種方法，一種是權(quán)重算法，一種是優(yōu)先級(jí)排序法。前者適用于可以量化的資源，后者適用于不太那么容易量化的資源。
（1）先來說權(quán)重算法。
當(dāng)你遇到分資源難題的時(shí)候，你可以把所有你認(rèn)為重要的分配要素列出來，然后賦上權(quán)重，再進(jìn)行打分，直接把分配結(jié)果算出來。
權(quán)重算法有3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，分別是：要素、權(quán)重和打分。
說回我剛才的案例，在這個(gè)贈(zèng)品分配案例中，我就用到了加權(quán)算法。
當(dāng)時(shí)，大家說的幾種算法都有一定的道理，不過也都比較片面。
銷售額當(dāng)然是最直接的要素，但是在促銷的時(shí)候，客戶給我們多少的海報(bào)、促銷堆頭，公司最關(guān)心的新品陳列、貨架份額等等，也是我的參考依據(jù)。
所以，我列出了7個(gè)要素。
這里要說明一下，一般因素控制在10個(gè)以內(nèi)。如果要素太多，那么每個(gè)都很重要，也就意味著每個(gè)都不重要。如果要素太少，也就沒有必要用這種方法了。
接下來是權(quán)重。在這些要素當(dāng)中，有主要的、有次要的。
比如，在我的案例中，銷售額肯定是最主要的參考要素，所以我給了他50%的權(quán)重。其他的要素，我以此類推分別賦予從10%-5%不等的權(quán)重。
一般來說，最高的權(quán)重不超過50%。要是一個(gè)要素占了80%-90%的權(quán)重，那么，其實(shí)你也沒必要考慮其它要素了。下面是“資源分配權(quán)重算法”的模板。
有了權(quán)重這一列，接下來你就要給每一個(gè)要素進(jìn)行打分。
對于銷售額這種本身就是數(shù)字的，你可以直接換算成每家店的生意占比。
比如，有一家店的生意額在100家店中，占1%，那么就算1分。1分X50%的權(quán)重，它在銷售的權(quán)重得分就是0.5。
對于本身不是數(shù)字的，比如促銷位置的好壞，你需要換算一下進(jìn)行量化。分三檔就好：好、中、差，分別對應(yīng)著2分、1分和0分。
比如說，客戶給我們的促銷區(qū)域，位置可以分為好、中、差三檔。結(jié)合到上一條權(quán)重，假設(shè)是10%。那么，一個(gè)中等位置的促銷區(qū)域得分就是1分乘以10%，得到0.1分。
這樣，你把各項(xiàng)分?jǐn)?shù)加起來，就可以得到這家店最終分配的贈(zèng)品系數(shù)了。
那么，這個(gè)系數(shù)就是你分配贈(zèng)品的決策依據(jù)了。下屬們也就沒必要都找你來吵一次。
如果他們對這個(gè)依據(jù)有不同的意見，那么，你可以每個(gè)季度或者是半年開放一次窗口。
在這個(gè)會(huì)議上大家充分發(fā)表自己的意見。但是，一旦這個(gè)系數(shù)定下來，那么在接下來的一個(gè)季度或者是半年的時(shí)間，你就不要去調(diào)整它。
總之，這就是游戲規(guī)則，大家按照游戲規(guī)則來玩。
這種算法不僅可以用于銷售部來分配促銷贈(zèng)品，在管理咨詢實(shí)踐中，我還幫助一些公司的商務(wù)拓展部，用這種方法，給潛在待開發(fā)客戶進(jìn)行打分；幫助人力資源部建立干部選拔的機(jī)制等等，非常好用。
你可能會(huì)說，有一些資源的分配，沒有那么清晰的可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。
那該怎么辦呢？
（2）這就要說到第二種算法，優(yōu)先級(jí)排序法。
我在1號(hào)店擔(dān)任過項(xiàng)目管理部的項(xiàng)目總監(jiān)。這是一家超過百億規(guī)模的大型電商企業(yè)。
當(dāng)時(shí)我們遇到最大一個(gè)困擾就是：每個(gè)部門都在向公司要開發(fā)資源。
商品部要開發(fā)價(jià)格管理系統(tǒng)，人力資源部要開發(fā)辦公管理系統(tǒng)，倉儲(chǔ)部要開發(fā)供應(yīng)鏈管理軟件，技術(shù)部自己也有產(chǎn)品迭代的需求。
每個(gè)部門都說自己的項(xiàng)目很重要，但問題是：公司的開發(fā)工程師就那么些人，他們就算天天加班，也不可能滿足所有人的需求。
所以，當(dāng)時(shí)我的一個(gè)重要工作，就是每個(gè)季度，收集各個(gè)部門的技術(shù)開發(fā)需求，然后交給CEO進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。
CEO給出了清晰的指導(dǎo)方向，那就是：
- 凡是和提升用戶體驗(yàn)相關(guān)的需求，排到第一優(yōu)先級(jí)。
- 公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的，排第二。
- 提升員工辦公效率的，排第三。
- 降低公司經(jīng)營成本的，排第四。
以此類推。
同時(shí)我們還制定了，每個(gè)優(yōu)先級(jí)應(yīng)該對應(yīng)多少的開發(fā)人數(shù)。有了這個(gè)優(yōu)先級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，我和技術(shù)部同事在分配開發(fā)資源的時(shí)候，就有法可依了。
原本，一次季度的開發(fā)資源分配會(huì)，要開一個(gè)星期，會(huì)上大家吵鬧不休。現(xiàn)在只需要一個(gè)下午，節(jié)約了大量的內(nèi)部扯皮的時(shí)間。
當(dāng)然，如果你在標(biāo)準(zhǔn)和原則上，就沒有辦法說服你的下屬或者利益相關(guān)方。
那么，我建議你得尋求你上級(jí)的幫助。
同時(shí)，也請相信一點(diǎn)，世界上沒有絕對公平的分配機(jī)制，相對公平就好，不行可以再改。
4、機(jī)構(gòu)：引入第三方仲裁機(jī)構(gòu)
最后要說說引入第三方仲裁機(jī)構(gòu)。
其實(shí)遇到?jīng)_突，最好的辦法就是找一個(gè)，和你們團(tuán)隊(duì)沒有利益沖突，同時(shí)他們還能夠作為標(biāo)準(zhǔn)中量化數(shù)字提供方，請他們作為出現(xiàn)分歧時(shí)的仲裁員。
比如，我自己的那個(gè)例子。我就是請財(cái)務(wù)的同事，來幫我提供原始數(shù)據(jù)和計(jì)算分?jǐn)?shù)。類似的角色還有HRBP、銷售運(yùn)營部門等等。他們自己并不參與利益分配，所以可能會(huì)是非常公正的第三方。
如果你的管理工作相對復(fù)雜，要分配資源所牽扯的面比較廣。我甚至建議你成立一個(gè)仲裁委員會(huì)，把利益相關(guān)方?jīng)Q策人都拉進(jìn)來。
比如，你是公司財(cái)務(wù)，要分配明年的公司預(yù)算。那么，你就可以牽頭成立預(yù)算委員會(huì)。你是HR，要考核公司的管理干部，就可以牽頭成立人才管理委員會(huì)。省得這些部門的人，每個(gè)都跑來和你說一次他們的訴求。
當(dāng)然，我必須要提醒你：不光要找仲裁人，你還要有仲裁制度。
比如，如果對分配資源的結(jié)果不服，要多久時(shí)間內(nèi)提起仲裁？多久時(shí)間后就失去有效期？一旦最終決定做出，是不是就無條件生效？
這些細(xì)節(jié)不考慮清楚，團(tuán)隊(duì)又會(huì)陷入無止境的爭議當(dāng)中。
我們學(xué)習(xí)了分歧化解機(jī)制，包含一個(gè)原則：你要基于標(biāo)準(zhǔn)而不是關(guān)系進(jìn)行管理；還有一套量化的標(biāo)準(zhǔn)，以及適時(shí)引入第三方仲裁機(jī)構(gòu)，幫你解決分歧。
請你來吐槽一下，自己在分資源這件事情上遇到了哪些困境？
學(xué)習(xí)完，你會(huì)有什么改進(jìn)呢？
<<<得到·湯君健·給中層的管理課30講 學(xué)習(xí)筆記
