三、任務(wù)分配
要到資源，你就可以開(kāi)始給下屬分配任務(wù)、定目標(biāo)了。
需要解決一個(gè)特別頭痛的問(wèn)題——怎么把戰(zhàn)略變成目標(biāo)，再把目標(biāo)變成任務(wù)分配下去？
1.目標(biāo)制定的“一二三法則”
“一”是說(shuō)一個(gè)原則。
目標(biāo)制定有一個(gè)總原則，叫“好地種好糧”，平均主義反而是不公平的。讓優(yōu)秀的員工或者團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)更高的責(zé)任，出更多的業(yè)績(jī)。
如果不考慮各團(tuán)隊(duì)客觀環(huán)境和自身能力的不同，簡(jiǎn)單地平均分配目標(biāo)和資源，會(huì)讓下屬覺(jué)得你這個(gè)老板是個(gè)外行。
“二”是好目標(biāo)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，分別是：“跑贏大盤”和“跑贏自己過(guò)往”，兩者取高值。
最后是“三”，是說(shuō)把指標(biāo)分下去的三個(gè)工作，分別是：
第一，分目標(biāo)是個(gè)把“抓手”找出來(lái)的過(guò)程。
第二，分目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程。
第三，分目標(biāo)更重要的是把責(zé)任感分下去。
2.分目標(biāo)是個(gè)把“抓手”找出來(lái)的過(guò)程
抓手，就是為了達(dá)成業(yè)績(jī)，背后要做的管理動(dòng)作和運(yùn)營(yíng)動(dòng)作。是可以具體采取的行動(dòng)
通過(guò)一個(gè)像漏斗一樣的層層分解目標(biāo)和抓手，幫助你的下屬找到，制約他出不了業(yè)績(jī)的那個(gè)瓶頸點(diǎn)。這樣，他在接受目標(biāo)的時(shí)候也更有信心。
3.分目標(biāo)是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程
分目標(biāo)這事，像開(kāi)飛機(jī)而不是發(fā)射火箭。
發(fā)射火箭就是說(shuō)，你定好目標(biāo)參數(shù)之后，發(fā)射后就不管了；開(kāi)飛機(jī)就要求你不斷地根據(jù)各個(gè)下屬完成的情況，進(jìn)行微調(diào)。
一個(gè)錯(cuò)誤的做法是“鞭打快牛”。也就是說(shuō)，讓做得好的團(tuán)隊(duì)把做得差的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)全部扛過(guò)來(lái)。
可以把達(dá)不成目標(biāo)的小明團(tuán)隊(duì)的差額，拿出一半加到做得好的小紅團(tuán)隊(duì)上，給他們定更高的目標(biāo)。當(dāng)然，作為回報(bào)，被增加目標(biāo)的小團(tuán)隊(duì)，年底優(yōu)秀員工的比例、年終獎(jiǎng)也會(huì)增加。
4.分目標(biāo)更重要的是把責(zé)任感分下去
責(zé)任感來(lái)自于參與感和知情權(quán)。只要是向上涉及戰(zhàn)略，向下涉及到員工個(gè)人發(fā)展的信息，都應(yīng)該讓員工參與討論并且知情。
那怎么做能夠喚起下屬的責(zé)任感呢？你需要回答三個(gè)層面的為什么：
第一，為什么這個(gè)目標(biāo)對(duì)公司很重要？
第二，為什么這個(gè)目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)很重要？
第三，為什么這個(gè)目標(biāo)對(duì)你下屬很重要？
四、化解沖突
1. 團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)分歧的根源是資源分配不合理
團(tuán)隊(duì)在你面前吵是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)，說(shuō)明你的分配機(jī)制出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。
如果你不從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，很有可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)更大的分裂，最終甚至導(dǎo)致員工離職
有效的“分歧化解機(jī)制”。一個(gè)原則、一套標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)第三方仲裁機(jī)構(gòu)。
2.一個(gè)原則：基于規(guī)則管理，而不是基于關(guān)系管理
3.一套標(biāo)準(zhǔn)：用量化標(biāo)準(zhǔn)解決糾紛
常見(jiàn)的兩種方法，一種是權(quán)重算法，一種是優(yōu)先級(jí)排序法。前者適用于可以量化的資源，后者適用于不太那么容易量化的資源。
當(dāng)你遇到分資源難題的時(shí)候，你可以把所有你認(rèn)為重要的分配要素列出來(lái)，然后賦上權(quán)重，再進(jìn)行打分，直接把分配結(jié)果算出來(lái)。
權(quán)重算法有3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，分別是：要素、權(quán)重和打分。
要素一般控制在10個(gè)以內(nèi)。如果要素太多，那么每個(gè)都很重要，也就意味著每個(gè)都不重要。如果要素太少，也就沒(méi)有必要用這種方法了。
權(quán)重。在這些要素當(dāng)中，有主要的、有次要的。一般來(lái)說(shuō)，最高的權(quán)重不超過(guò)50%。
打分。對(duì)于銷售額這種本身就是數(shù)字的，你可以直接換算成每家店的生意占比。比如，有一家店的生意額在100家店中，占1%，那么就算1分。1分X50%的權(quán)重，它在銷售的權(quán)重得分就是0.5。
對(duì)于本身不是數(shù)字的，比如促銷位置的好壞，你需要換算一下進(jìn)行量化。分三檔就好：好、中、差，分別對(duì)應(yīng)著2分、1分和0分。
這樣，你把各項(xiàng)分?jǐn)?shù)加起來(lái)，就可以得到系數(shù)了。
如果他們對(duì)這個(gè)依據(jù)有不同的意見(jiàn)，那么，你可以每個(gè)季度或者是半年開(kāi)放一次窗口。
在這個(gè)會(huì)議上大家充分發(fā)表自己的意見(jiàn)。但是，一旦這個(gè)系數(shù)定下來(lái)，那么在接下來(lái)的一個(gè)季度或者是半年的時(shí)間，你就不要去調(diào)整它。
總之，這就是游戲規(guī)則，大家按照游戲規(guī)則來(lái)玩。
這種算法不僅可以用于銷售部來(lái)分配促銷贈(zèng)品，還可以幫助一些公司的商務(wù)拓展部給潛在待開(kāi)發(fā)客戶進(jìn)行打分；幫助人力資源部建立干部選拔的機(jī)制等等
第二種算法，優(yōu)先級(jí)排序法。
對(duì)某種資源的分配給出優(yōu)先級(jí)。
當(dāng)然，如果你在標(biāo)準(zhǔn)和原則上，就沒(méi)有辦法說(shuō)服你的下屬或者利益相關(guān)方。
那么，我建議你得尋求你上級(jí)的幫助。
同時(shí)，也請(qǐng)相信一點(diǎn)，世界上沒(méi)有絕對(duì)公平的分配機(jī)制，相對(duì)公平就好，不行可以再改。
4.一個(gè)機(jī)構(gòu)：引入第三方仲裁機(jī)構(gòu)
其實(shí)遇到?jīng)_突，最好的辦法就是找一個(gè)，和你們團(tuán)隊(duì)沒(méi)有利益沖突，同時(shí)他們還能夠作為標(biāo)準(zhǔn)中量化數(shù)字提供方，請(qǐng)他們作為出現(xiàn)分歧時(shí)的仲裁員。
比如，我自己的那個(gè)例子。我就是請(qǐng)財(cái)務(wù)的同事，來(lái)幫我提供原始數(shù)據(jù)和計(jì)算分?jǐn)?shù)。類似的角色還有HRBP、銷售運(yùn)營(yíng)部門等等。他們自己并不參與利益分配，所以可能會(huì)是非常公正的第三方。
如果你的管理工作相對(duì)復(fù)雜，要分配資源所牽扯的面比較廣。我甚至建議你成立一個(gè)仲裁委員會(huì)，把利益相關(guān)方?jīng)Q策人都拉進(jìn)來(lái)。
比如，你是公司財(cái)務(wù)，要分配明年的公司預(yù)算。那么，你就可以牽頭成立預(yù)算委員會(huì)。你是HR，要考核公司的管理干部，就可以牽頭成立人才管理委員會(huì)。省得這些部門的人，每個(gè)都跑來(lái)和你說(shuō)一次他們的訴求。
當(dāng)然，我必須要提醒你：不光要找仲裁人，你還要有仲裁制度。
比如，如果對(duì)分配資源的結(jié)果不服，要多久時(shí)間內(nèi)提起仲裁？多久時(shí)間后就失去有效期？一旦最終決定做出，是不是就無(wú)條件生效？
這些細(xì)節(jié)不考慮清楚，團(tuán)隊(duì)又會(huì)陷入無(wú)止境的爭(zhēng)議當(dāng)中。
