上一講，我和你說了怎么向上級要資源。要到資源，你就可以開始給下屬分配任務(wù)、定目標(biāo)了。

作為中層管理者，我相信，像“目標(biāo)要符合SMART的原則”，對你來說已經(jīng)很熟悉了。

這一講，我不是要給你普及淺顯的管理工具，而是想幫你解決一個特別頭痛的問題——怎么把戰(zhàn)略變成目標(biāo)，再把目標(biāo)變成任務(wù)分配下去？

還是說一個我自己的經(jīng)歷。

剛做團隊負(fù)責(zé)人的時候，我在分配目標(biāo)上犯過嚴(yán)重的低級錯誤。

當(dāng)時，我的總目標(biāo)是增長15%，為了彰顯公平，我把團隊目標(biāo)平均分配了下去。

結(jié)果，負(fù)責(zé)大客戶的下屬，說自己盤子已經(jīng)很大了，15%的增長目標(biāo)肯定完不成，要降低；負(fù)責(zé)新客戶的小組，說公司給的促銷費用太少，15%的目標(biāo)自己肯定完不成，也要降低。

我一心軟，就幫他們把各自的目標(biāo)減下來。

到了年底，我下屬們的業(yè)績完成率都特別好?？杉悠饋淼轿疫@，我自己15%的業(yè)績總目標(biāo)沒完成，真的是一種“啞巴吃黃連”的感覺。

1.目標(biāo)制定的“一二三法則”

怎樣才能定出讓團隊每個人都服氣的目標(biāo)，把任務(wù)真正分配下去呢？

?為了解決這個問題，我專門請教了有經(jīng)驗的前輩，我才知道制定目標(biāo)一定要符合“一二三法則”。

接下來，我講講什么叫“一二三法則”。

“一”是說一個原則。

目標(biāo)制定有一個總原則，叫“好地種好糧”，平均主義反而是不公平的。

如果不考慮各團隊客觀環(huán)境和自身能力的不同，簡單地平均分配目標(biāo)和資源，會讓下屬覺得你這個老板是個外行。

比如，新客戶開發(fā)是團隊的戰(zhàn)略未來，我卻放了幾個剛實習(xí)轉(zhuǎn)正的同事在新客戶組；大客戶組相對來說維持不變就好，我卻集中了團隊的精兵強將。

這時候，首先就要把人員做一次調(diào)配。把好糧種到好地上，讓優(yōu)秀的員工或者團隊，承擔(dān)更高的責(zé)任，出更多的業(yè)績。

說完了總原則，再看“二”，好目標(biāo)有兩個標(biāo)準(zhǔn)，分別是：“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”，兩者取高值。

回到剛才我的例子，不應(yīng)該只看客戶大還是小，而應(yīng)該看兩類型客戶的自身增長。

比如，“新客戶組”這個細(xì)分市場，每年有30%的增速。就算我們?nèi)ツ曛辉黾恿?0%，今年我還是必須要定一個30%的目標(biāo)，這叫“跑贏大盤”。

不然我低于30%干了一年，就等于份額占比小了，豈不是白干了？

而大客戶組，市場在萎縮，競爭對手也就是5%的增長。不過，我們?nèi)ツ曜龅搅?%，那么我應(yīng)該定7%，“跑贏自己過往”。

總之，“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”，就是好目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

最后是“三”，是說把指標(biāo)分下去的三個工作，分別是：

第一，分目標(biāo)是個把“抓手”找出來的過程。

第二，分目標(biāo)是一個持續(xù)迭代的過程。

第三，分目標(biāo)更重要的是把責(zé)任感分下去。

我來具體說一下。

2.分目標(biāo)是個把“抓手”找出來的過程

首先，什么叫分目標(biāo)是一個把“抓手”找出來的過程？

抓手，就是為了達成業(yè)績，背后要做的管理動作和運營動作。

怎么找抓手呢？我拿個例子給你講。

假設(shè)，你是一家服裝公司的區(qū)域經(jīng)理，你下面管著20來個門店。那么，你在給店長們分解門店任務(wù)的時候，可以參照下面的公式。

單店盈利=毛利潤-成本

也就是說，你的店長們要想完成今年的單店盈利目標(biāo)，那無非就是提升毛利潤和降低運營成本。

但是這兩件事情顆粒度還太大了，還不叫“抓手”。

“抓手”是指，可以具體采取的行動，我們還需要進一步拆解。

比如，毛利潤又等于什么呢？

毛利潤=客流X成交率X客單價X毛利率

也就是，來更多的客人，用更高的成交率，賣出更貴的商品組合來提升毛利潤。

那么，你在給店長們定目標(biāo)的時候，不是簡簡單單地說：“我要求你，這個店今年利潤比去年提高個10萬塊錢，那個店提高8萬塊。”

而應(yīng)該和店長們坐下來，一起討論：如果要達成利潤提高10萬塊錢這個目標(biāo)，要做什么？比如：

我們?nèi)绾卧黾涌土鳎?/p>

提高成交率？

提高客單價？

提高在售產(chǎn)品的毛利率？

有哪些是不需要做太多動作，自然就會增加的？

哪些是需要店長們精心策劃的？

這些行動計劃，就是你今年團隊管理的“抓手”了。你再看這個團隊業(yè)績的時候，就不會再像以前那樣眉毛胡子一把抓，而是能通過“抓手”，去督促他們達成最終的業(yè)績。

總之，通過一個像漏斗一樣的層層分解，幫助你的下屬找到，制約他出不了業(yè)績的那個瓶頸點。這樣，他在接受目標(biāo)的時候也更有信心。

3.分目標(biāo)是一個持續(xù)迭代的過程

咱們再看第二個，分目標(biāo)是一個持續(xù)迭代的過程。

打個比方，分目標(biāo)這事，像開飛機而不是發(fā)射火箭。

發(fā)射火箭就是說，你定好目標(biāo)參數(shù)之后，發(fā)射后就不管了；開飛機就要求你不斷地根據(jù)各個下屬完成的情況，進行微調(diào)。

實際工作中，再有經(jīng)驗的管理者，也不可能對業(yè)績做出100%的預(yù)測，我們只能盡可能地接近合理。那最好的辦法就是持續(xù)迭代、不斷調(diào)整目標(biāo)。

比如說，我下面有兩個小組。年初的時候，給小紅組和小明組定的都是10%的增長目標(biāo)，兩個團隊各占我業(yè)績的50%。但一個季度過去了，小紅組完成了12%，而小明組只完成了5%。

這時候問題來了：

如果我不對目標(biāo)做調(diào)整，就算今年小紅組超額完成任務(wù)，但小明組繼續(xù)這么低迷，我的總?cè)蝿?wù)就完不成了。所以，我必須做調(diào)整。

一個錯誤的做法是“鞭打快?！薄Ｒ簿褪钦f，讓做得好的團隊把做得差的團隊指標(biāo)全部扛過來。

這樣做，好的團隊就會覺得自己還是少做一點吧；做完不成的團隊，就會覺得，反正我也完不成，就徹底放棄了。

我怎么做呢？我會在每個月調(diào)整一次兩個團隊的目標(biāo)，把達不成目標(biāo)的小明團隊的差額，拿出一半加到做得好的小紅團隊上，給他們定更高的目標(biāo)。

比如說，原本兩個團隊都是10%的增長目標(biāo)，小明只能做5%。

那么，下個月的目標(biāo)，小明團隊要變成7.5%，小紅團隊做12.5%。這也符合我一開始說的“好地種好糧”的總原則。

當(dāng)然，作為回報，被增加目標(biāo)的小團隊，年底優(yōu)秀員工的比例、年終獎也會增加。

這樣做還有一個好處，就是團隊里形成里一種互幫互助的風(fēng)氣。大家不再是各自為戰(zhàn)，而是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

4.分目標(biāo)更重要的是把責(zé)任感分下去

最后我來說一下，分目標(biāo)更重要的是把責(zé)任感分下去。?

很多中層在布置任務(wù)的時候，只講怎么做，不講為什么。

你下屬在接到一個個目標(biāo)的同時，心里一定有各種各樣的問號：

為什么我們今年要增加20%？

為什么我這個部門要承擔(dān)公司30%的新客獲取任務(wù)？

為什么今年我們小組要招20個大學(xué)生？

對這些背后的問題避而不談，只會讓你的下屬失去工作的責(zé)任感，事業(yè)變成了職業(yè)，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。

責(zé)任感來自于參與感和知情權(quán)。只要是向上涉及戰(zhàn)略，向下涉及到員工個人發(fā)展的信息，都應(yīng)該讓員工參與討論并且知情。

那怎么做能夠喚起下屬的責(zé)任感呢？你需要回答三個層面的為什么：

第一，為什么這個目標(biāo)對公司很重要？

第二，為什么這個目標(biāo)對團隊很重要？

第三，為什么這個目標(biāo)對你下屬很重要？

舉個例子，我還在寶潔做銷售時，曾經(jīng)有一個中層領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)的時候，給我完整的詮釋了他是如何回答這三個為什么的。?

當(dāng)時，我這個小組要做到10%的增長。要知道，我那個小組已經(jīng)連續(xù)多年8%以上的增長了，我當(dāng)時嘴上沒說出來，內(nèi)心肯定是抗拒的。做了更多，明年目標(biāo)就更高，這不成了希臘神話里推石頭上山的西西弗斯了嘛。?

我在接下來的工作里，明顯地心不在焉。我不斷暗示自己，目標(biāo)太高完不成，老板故意給我穿小鞋。開會的時候也不像以前那樣積極發(fā)言，偶爾還發(fā)發(fā)牢騷。?

我的上級看到了我的不對勁，兩周之后找我談了一次話。

我的上級先說：

第一，為什么要增長10%，對公司來說很重要。?

他和我說了“跑贏大盤”的目標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)。在那一年，市場的平均增幅是9%。如果我們訂了一個8%的增幅，也就意味著這個目標(biāo)本身就是失敗的。

因為我們正在失去市場份額，我們的產(chǎn)品會變得沒有競爭性。

我們這個團隊，努力了一年，難道是為了一個失敗的目標(biāo)，是不是太可惜了？

第二，為什么對我這個小團隊來說，這樣的增長很重要。

因為我的小組對比去年增加了20%的編制，只有保證10%這樣的增幅，才能保證團隊的編制不會萎縮，公司才繼續(xù)愿意在組織發(fā)展上投人、投錢、投資源。

有競爭性的公司，才開的出競爭性的工資。

第三，為什么對我而言這個目標(biāo)很重要。

雖然這支團隊保持了多年的高增長，但是我是這支小團隊的負(fù)責(zé)人，今年是我在這個崗位上的第二個年頭。

去年第一年嘛，初來乍到，公司對我的要求等級沒那么高?，F(xiàn)在團隊人也招齊了，磨合得也差不多了，正是出業(yè)績的好時候。

10%看似挑戰(zhàn)，一旦達成了，對我的晉升加分是非常大的。?“好地種好糧”，把我放在這個位子上，就是要重點栽培我，我要“跑贏自己”。

你看，是不是把簡單的一個目標(biāo)，從宏觀到微觀的意義都幫我梳理了。

我還有什么理由不去帶領(lǐng)我的小組，拼命去達成呢？

我自己也確實把握住了這次機會，一年之后交出了一個11%的增長幅度，獲得了晉升。

本講總結(jié)

總結(jié)一下這一講，我和你分享了目標(biāo)制定的“一二三法則”：

“一”是一個原則：“好地種好糧”。

“二”是兩個標(biāo)準(zhǔn)：你的目標(biāo)要能“跑贏大盤”、“跑贏自己”。

“三”是三個重要的工作：分別是分目標(biāo)就是個把“抓手”找出來的過程；分目標(biāo)是一個持續(xù)迭代的過程；分目標(biāo)更重要的是把責(zé)任感分下去。