搶灘期首先要解決的問(wèn)題，是在混亂中先“活下來(lái)”。那個(gè)時(shí)期，上級(jí)更多關(guān)注的是你能不能穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)、不出岔子。到了發(fā)力期，上級(jí)關(guān)注的就是業(yè)績(jī)。
你團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，應(yīng)該比前任或者比之前的時(shí)期有大幅提升，而且有拿得出手的公司級(jí)的大項(xiàng)目，或者大業(yè)績(jī)的達(dá)成。所以這個(gè)模塊最終是為了一個(gè)大目標(biāo)，就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“打一場(chǎng)大勝仗”，向公司證明你的領(lǐng)導(dǎo)力。
一、戰(zhàn)略落地
把戰(zhàn)略方向落地成行動(dòng)計(jì)劃。也就是說(shuō)，你不再只是完成一個(gè)個(gè)任務(wù)，而要進(jìn)行戰(zhàn)略拆解和執(zhí)行。
1.戰(zhàn)略分解
戰(zhàn)略既有宏大的目標(biāo)，也包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，是帶兵打仗、分配資源、管理團(tuán)隊(duì)的核心依據(jù)。
中層管理者作為連接高層和基層的腰部力量，本職工作就是向上承接戰(zhàn)略方向，向下落地戰(zhàn)略執(zhí)行。
這是因?yàn)?，?zhàn)略既有宏大的目標(biāo)，也包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，是帶兵打仗、分配資源、管理團(tuán)隊(duì)的核心依據(jù)。
怎么把這些開(kāi)放性題目，轉(zhuǎn)變成基層可以看得懂、做得到的行動(dòng)計(jì)劃？
有一個(gè)誤區(qū)是：管理者們認(rèn)為落地戰(zhàn)略就是分指標(biāo)。
戰(zhàn)略不僅僅包括目標(biāo)，它更關(guān)注的是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要什么路徑、方法和資源。
這些落地的問(wèn)題沒(méi)有解決，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)最終干了一年，完成目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，也不知道做對(duì)了什么；沒(méi)完成的團(tuán)隊(duì)，就說(shuō)是當(dāng)初目標(biāo)分高了。
2.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的四步法
第一步，頭腦風(fēng)暴做加法。
作為中層，當(dāng)你剛拿到高層給你的戰(zhàn)略目標(biāo)，你先不要急著把目標(biāo)去按人頭分配給你的下屬，也不要給自己設(shè)限——這也不能做，那也不能做。
你可以先召集你的團(tuán)隊(duì)，做一次關(guān)于戰(zhàn)略落地的頭腦風(fēng)暴。在這個(gè)頭腦風(fēng)暴會(huì)上，你可以邀請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)，寫出所有可以支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的行動(dòng)。
不過(guò)，頭腦風(fēng)暴不是只針對(duì)大話題“如何提高新品銷售”來(lái)做。那樣，很容易遺漏一些影響因素，這些因素才是你們要重點(diǎn)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的。
比如，銷售額=進(jìn)店人數(shù)×成交率×件數(shù)×單價(jià)
那么，你在頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，就可以請(qǐng)下屬們針對(duì)：
怎樣帶來(lái)更多的進(jìn)店人數(shù)？
怎樣提高成交率？
怎樣提升每次購(gòu)買的件數(shù)？
怎樣提升每件的單價(jià)？
這些問(wèn)題分別做四次頭腦風(fēng)暴。
通過(guò)頭腦風(fēng)暴，你就可以找到多個(gè)行動(dòng)路徑
類似這樣的小點(diǎn)子，越多越好。你先不要管可行性，只要這些行動(dòng)是團(tuán)隊(duì)認(rèn)為可以提升銷售、達(dá)成目標(biāo)的，都一一寫下來(lái)。
我再提醒一下，千萬(wàn)不要在頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，打擊下屬積極性。頭腦風(fēng)暴的目的，是為了做加法。即使點(diǎn)子本身沒(méi)意義，但也可能啟發(fā)到其他人，同樣有價(jià)值
第二步，計(jì)算績(jī)效積木。
光有點(diǎn)子是不夠的，你要和你的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始計(jì)算：每個(gè)點(diǎn)子背后，可以貢獻(xiàn)多少業(yè)績(jī)？同時(shí)要消耗多少資源？
“績(jī)效積木”是一個(gè)比喻，它是指為了達(dá)成目標(biāo)采取的行動(dòng)，就好比搭房子的一塊塊積木。你需要算出來(lái)，所有積木堆在一起之后，能不能夠到目標(biāo)？要不然，你這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃從一開(kāi)始就是失敗的。
一定要鍛煉團(tuán)隊(duì)“量化”的計(jì)算能力。即使沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，也要去收集行業(yè)數(shù)據(jù)。
只有這樣積累數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)結(jié)果、驗(yàn)證假設(shè)，你對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)判能力才會(huì)越來(lái)越準(zhǔn)確，對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制力才會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。
不要以為只有銷售部才有數(shù)據(jù)，技術(shù)部開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品的工時(shí)、人力資源部的員工流失率、物流部的供應(yīng)鏈成本等等，都可以落到具體的數(shù)字上。
計(jì)算價(jià)值還有一個(gè)好處，那就是：也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的績(jī)效積木疊加在一起還完不成目標(biāo)。這時(shí)候，你就要向上反饋這個(gè)情況。
這么做不是推卸責(zé)任，而是尋求公司額外的支持。
第三步，通過(guò)可行性驗(yàn)證做減法。
除了業(yè)務(wù)，可行性分析還包括法律、財(cái)務(wù)等方面。
當(dāng)你在帶團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)略拆解的時(shí)候，最好能邀請(qǐng)跨部門的同事一起參與討論。一方面，可以更容易幫助你發(fā)現(xiàn)計(jì)劃上的可行性漏洞；另一方面，也能加強(qiáng)跨部門溝通，幫助你在未來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候減少阻力。
一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)這個(gè)步驟，你最終留下的戰(zhàn)略重點(diǎn)績(jī)效積木，要控制在10條以內(nèi)
第四步，要跟下屬們對(duì)齊工作任務(wù)。
第一是你的10條優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)。我建議你把價(jià)值最大，也就是優(yōu)先級(jí)最高的排在前面。
第二是關(guān)鍵指標(biāo)。也就是說(shuō)，做到什么程度，才算是做到位了？
第三和第四，分別是何時(shí)、何人。
第五是完成情況說(shuō)明。
最后是要想達(dá)成這些關(guān)鍵指標(biāo)，需要哪些資源。
二、爭(zhēng)取資源
作為中層管理者，你不能指望老板把資源分好了再交到你手上。你必須主動(dòng)出擊，去引導(dǎo)資源的分配，才能為你出業(yè)績(jī)打下好的基礎(chǔ)。
所以，學(xué)會(huì)科學(xué)地向公司要資源，是你的必修課。
1.怎么科學(xué)地跟公司要資源？
找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，找準(zhǔn)資源，和誰(shuí)要，有什么回報(bào)，怎么花
2.什么時(shí)候是要資源的最佳時(shí)機(jī)？
向公司要資源有三個(gè)最佳窗口時(shí)機(jī)：一是你的戰(zhàn)略計(jì)劃初步完成時(shí)，二是任務(wù)布置下來(lái)的當(dāng)場(chǎng)，三是項(xiàng)目階段性復(fù)盤期。
3.要什么資源？
中層必須要有資源整合的意識(shí)。你可以從財(cái)、物、人、事四個(gè)方面來(lái)尋找資源。
4.向誰(shuí)要和利益點(diǎn)？
接下來(lái)，你要清楚資源該向誰(shuí)要？要回來(lái)了，你能給公司帶來(lái)什么？
中層管理者要資源，不能只盯住拍板人，你面對(duì)的是全公司的資源所有者。
這比單純說(shuō)服你的上級(jí)要復(fù)雜多了。公司的資源所有者，分為ACE三個(gè)角色：
A 角色負(fù)責(zé)Approve，拍板人。
C 角色負(fù)責(zé)Consult，給意見(jiàn)。
E 角色負(fù)責(zé)Execution，做執(zhí)行。
相應(yīng)的，你拿來(lái)說(shuō)服他們給資源的利益點(diǎn)，也是不一樣的。
跟拍板人有兩套要資源的算法：
第一，開(kāi)源節(jié)流。
這種算法適用于有直接經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出的部門，比如銷售、供應(yīng)鏈。你可以幫公司賺多少錢？省多少錢？都可以用金額明確算出來(lái)。
如果數(shù)字不是特別有說(shuō)服力，還可以從效益去說(shuō)明方案的價(jià)值，比如投入產(chǎn)出比、人均產(chǎn)出等。
第二，對(duì)標(biāo)算法。
這種算法，適用于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息比較透明的情況。
也許你沒(méi)辦法說(shuō)清楚可以帶來(lái)多少好處，但是你可以說(shuō)清楚不做有什么壞處。
比如，新增200萬(wàn)促銷費(fèi)，也許你不太清楚能不能帶來(lái)額外的生意增加，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷力度，已經(jīng)到了這個(gè)程度了。
如果我們不追加投入，很可能連已有份額都丟掉。
提醒你一下：給公司利益點(diǎn)不要是單選，而是要多選。不是你給資源，我就做，不給我就不做。這是威脅。
多選題應(yīng)該是：老板我有三套方案，分別是激進(jìn)版、正常版和保守版。投入資源力度不同，取得結(jié)果的快慢也不一樣，我們一起來(lái)挑。
這樣跟公司一起商量著解決，肯定能提高你要資源的成功率。
但是，CEO不清楚那么多細(xì)節(jié)。所以，他一般來(lái)說(shuō)會(huì)咨詢財(cái)務(wù)總監(jiān)和銷售副總裁的意見(jiàn)。
這時(shí)候，財(cái)務(wù)總監(jiān)和副總裁就是C角色，意見(jiàn)人。他倆的利益點(diǎn)，是要幫老板把關(guān)?？茨阍趺醋C明，你能兌現(xiàn)承諾？在找拍板人之前，一定要拿他的方案，先說(shuō)服意見(jiàn)人。
最后還有一個(gè)E角色，做執(zhí)行的人。
要聯(lián)合技術(shù)、財(cái)務(wù)、客服等等部門，一起落實(shí)到業(yè)務(wù)。
他們不關(guān)心這能幫公司賺多少，他們關(guān)心的，是做起來(lái)沒(méi)有太多麻煩。
所以，在找拍板人之前，你也要和執(zhí)行人溝通過(guò)，方案的可執(zhí)行程度。
我建議你，各自找他們溝通之后，把所有的利益訴求都寫下出來(lái)。再把你的上級(jí)拉到你這邊，跟你一起完善方案。畢竟，能要來(lái)更多資源，對(duì)他完成整體業(yè)績(jī)也有好處。
5.怎么花？
作為中層管理者，你要的資源越多，公司給你的壓力就越大。你要給到公司詳細(xì)的資源使用說(shuō)明書(shū)。這當(dāng)中，你要回答好這三個(gè)問(wèn)題：
第一，花資源的節(jié)奏，是前期一次性投入，還是分批次？
第二，用什么監(jiān)管機(jī)制能保證資源不會(huì)被浪費(fèi)？怎么防止腐敗等黑箱操作？
第三，萬(wàn)一投入產(chǎn)出不理想，你怎么止損？有沒(méi)有調(diào)整機(jī)制或者備選方案？
