? ? ? ? 本文系屬原創(chuàng)，著作權(quán)歸本人所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請聯(lián)系本人，抄襲者必究！
? ? ? ?【案例解析：培育的人才晉升后都離職了，HR該怎么辦？我們公司以一家連鎖便利店公司，目前我們在做店長層級管理人員儲備工作，我們給每一位符合要求的人員制定了為期3個月的培養(yǎng)計劃，但是經(jīng)過3個月培育后成功晉升為店長的好多員工都選擇了離職。在做理貨那三個月這么辛苦的日子能夠堅持下來，可是做到店長后反而放棄了，問原因他們都說工作壓力大，要負責整個店的所有工作有點力不從心，結(jié)果薪酬也沒漲多少。出現(xiàn)這樣的問題，公司的損失是比較大的，我的工作也很不好開展，請問老師們，我要怎么辦？培育的人才晉升后都離職了，HR該怎么辦？】
? ? ? ?【摘要：本文第一部分分析了題主工作中的成績及造成如今尷尬處境的原因；本文第二部分說明了留人講“薪情”——也就是用待遇留人的重要性，并告知題主如何從外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來設(shè)計企業(yè)的薪酬體系?！?/p>
一、注重外部競爭性：
? ? ? ? 第一，我要肯定題主在培訓方面的工作成績。
? ? ? ?題主可能會說了：“您這不是損我嗎？經(jīng)過我培訓好不容易培養(yǎng)出來的店長都‘撲棱撲棱翅膀飛走了’，我哪還有成績呢？”
? ? ? ? 事物都是一體兩面的，那些你培養(yǎng)出來的店長之所以能夠“撲棱撲棱翅膀”飛走了，說明題主擬定的這套培訓計劃是行之有效的、且效果明顯的——如果他們還是以理貨員的身份換工作？他們還會換嗎？一般情況下不會換。
? ? ? ? ?為什么他們能夠“飛”出去？因為他們能夠勝任店長這個職位的工作，并且可以在新公司得到市場水平的店長崗位的工資。在這個角度上來說，題主培訓方面的工作成績可以說是很顯著的——只不過后續(xù)的“薪情”沒跟上，讓你的培訓工作給別的公司做了“嫁衣”。
? ? ? ? 第二，薪酬設(shè)計要注重外部競爭性。
? ? ? ? 題干中有一句話很關(guān)鍵——晉升為店長之后的員工“結(jié)果薪酬也沒漲多少”，我特意去查了一下北京店長和理貨員崗位的薪酬差距，那是有相當大的距離的。在這里，我要給題主指出來的是，之所以升職之后的“新店長”沒能留下來，就是因為貴司在薪酬設(shè)計方面沒能考慮到外部的競爭性——很可能“新店長”的薪酬大大低于市場行情，試問，換了你是“新店長”當市場上開價更高的時候，你動不動心呢？
? ? ? ? 薪酬設(shè)計上的缺陷導致雖然培訓結(jié)果不錯，但是留不住人的結(jié)果，這是題主及所在人力資源部需要考慮的問題。如果這個問題不能得到根本性的解決，那你們的培訓做得再辛苦、再好，也只能淪為業(yè)界的“黃埔軍校”，甚至還會往競爭對手那里輸送現(xiàn)成的人才。
二、留人也要講薪情：
? ? ? ? ?本文的第一部分我分析了問題之所在，那問題的解決方案或者思路是什么呢？其實很簡單，那就是設(shè)計出一套符合貴司發(fā)展戰(zhàn)略且具備市場競爭力的薪酬體系。
? ? ? ? ?具體步驟如下：
? ? ? ? ?第一，建議題主及所在人力資源部對公司戰(zhàn)略進行拆解，擬定符合公司戰(zhàn)略的薪酬策略。
? ? ? ? ?第二，建議題主及所在人力資源部展開薪酬調(diào)查，為設(shè)計薪酬體系打下堅實基礎(chǔ)。
? ? ? ? ?第三，建議題主及所在人力資源部要從外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來設(shè)計企業(yè)的薪酬體系。
? ? ? ? ? 1、外部競爭性維度。
? ? ? ? ? ?薪酬的外部競爭性，是指在同一地區(qū)、同一行業(yè)，本企業(yè)的崗位和其他企業(yè)相對應(yīng)崗位進行比較是否具有競爭力，也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，要確保企業(yè)的薪酬水平和類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但其實也不宜相差太多，否則就有可能失去對人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具備外部競爭力，并不單純是數(shù)量上的比較，還包括薪酬結(jié)構(gòu)、福利，以及股、期權(quán)等等各方面的綜合因素。
? ? ? ? ? 2、對內(nèi)公平性的維度。
? ? ? ? ? 薪酬的對內(nèi)公平性體現(xiàn)在支付相當于員工崗位價值的薪酬，也就是不同崗位之間的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主義和“大鍋飯”，公平性是“多勞多得”的直接表現(xiàn)，所以企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平應(yīng)當和這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則就會影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定是對崗不對人，公平性是基于崗位分析所做出的崗位評價，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計薪酬。崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預定的衡量標準對崗位工作程度的難易程度、權(quán)責大小、所需資格條件和勞動環(huán)境等等方面進行測量評定的過程。
? ? ? ? ?3、激勵差異性維度。
? ? ? ? 我們說薪酬的激勵性首先就是拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上覺察到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用，業(yè)績好的員工認為得到了鼓勵，業(yè)績差的員工認為值得去改進績效以獲得更好的回報。所以激勵的差異性也叫激勵的針對性，針對不同的崗位、不同的技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個性的薪酬福利，這樣的薪酬激勵具有激勵性，會起到事半功倍的效果。我們知道在企業(yè)中就有一些這樣的關(guān)鍵人才，也有的企業(yè)把他們叫做核心人才或者核心崗位，這些人才在市場上是稀缺的，或者是難以獲取的，他們對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對于這部分人員說，薪酬就不應(yīng)該納入公司的常規(guī)薪酬制度，而應(yīng)該實行的比較特殊的薪酬制度。
? ? ? ? 4、激勵的長期性。
? ? ? ?在傳統(tǒng)的薪酬組合中，很多公司大多是以基本工資、獎金、津貼、補貼等等的形式來支付，這些內(nèi)容往往只注重短期時間內(nèi)的員工業(yè)績，沒有從長遠角度考慮對員工的激勵。企業(yè)在制定薪酬的時候要考慮一些長期的激勵性因素，比如股權(quán)激勵、期權(quán)激勵等。當然我們還可以考慮的維度就是企業(yè)文化的激勵。企業(yè)文化的激勵其實也屬于一種長期性的激勵，雖然企業(yè)文化激勵不是企業(yè)薪酬體系的內(nèi)容，但是我們可以把兩者緊密結(jié)合起來，促進業(yè)績的增長。企業(yè)可以通過企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)內(nèi)部培育員工普遍認同的核心價值觀，通過企業(yè)文化的共創(chuàng)來形成員工的積極主動的行為，通過員工積極主動的行為來促進企業(yè)的發(fā)展。這些都是在短期內(nèi)不可能改變的，所以我們可以通過企業(yè)文化共創(chuàng)的形式讓員工介入企業(yè)文化的創(chuàng)立，以及通過后續(xù)的股票、期權(quán)的激勵等等來共同促進企業(yè)激勵的長期性。
? ? ? ?5、成本可控性。
? ? ? 在實現(xiàn)外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性的基本前提下，企業(yè)必須充分考慮財務(wù)能力和實際的支付水平，根據(jù)企業(yè)實際情況對人力的成本進行必要的和有效的控制。很多企業(yè)往往會盲目地提高員工的薪酬水平，這是不可取的。我們更應(yīng)該堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的行為準則，只有這樣，才可以確保我們的整個的薪酬管理水平是可控的。
? ? ? ?Tips1：本文第一部分分析了題主工作中的成績及造成如今尷尬處境的原因——題主的培訓還是可圈可點的，但是薪酬版塊還是亟待加強的。當然，人也不是十全十美的，這正好是一個契機，可以幫助題主提升薪酬模塊的能力。
? ? ? ?Tips2：企業(yè)在構(gòu)建全面薪酬體系的時候必須從外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來進行系統(tǒng)的思考和設(shè)計。所以薪酬體系絕對不是一個簡單的，只是由工資、福利等等相應(yīng)構(gòu)建的體系。需要站在企業(yè)的長期激勵的維度來思考和設(shè)計一套適合企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展需求的薪酬體系才能有效激勵員工、挖掘員工的潛能，從而保持整個員工或者是人才團隊的穩(wěn)定性。當然，有效吸引并留住員工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激勵性的薪酬體系，一定是有效吸引并留住員工的重要因素。
