邁克爾·波特 品牌高研院 2023-04-23 07:01 發(fā)表于山東

這是戰(zhàn)略之父——邁克爾波特寫的一篇論文，他認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造出一個獨(dú)特且有價值的定位，涉及一系列不同活動的組合。目的是建立戰(zhàn)略壁壘，就是確定一個經(jīng)營方向，然后用一組獨(dú)特的經(jīng)營活動，去實(shí)現(xiàn)它并形成難以模仿的壁壘。

然而，企業(yè)如果不在定位上做出取舍，就不會有一個持久的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其本質(zhì)就是要選擇“什么不能做”。

定位選擇不僅決定組織所要從事的活動，設(shè)計個別活動的方式，還決定各活動之間的關(guān)系。戰(zhàn)略研究的是如何將這些活動有機(jī)地組合起來。因此，戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項活動之間創(chuàng)造匹配關(guān)系。一項戰(zhàn)略的成功，取決于把許多事情做好(而不是只做好少數(shù)幾件事)，并且還要把他們整合起來，文章很長，但常讀常新，可收藏慢慢體悟。

作者 | 邁克爾·E·波特

來源 | 《戰(zhàn)略過程：概念、情境、案例：第4版》，中國人民大學(xué)出版社

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運(yùn)營效益并不是戰(zhàn)略

近20年來，管理者一直在學(xué)習(xí)各種新的游戲規(guī)則和管理理念。企業(yè)必須具有足夠的靈活性，才能迅速應(yīng)對競爭與市場的變化；必須堅持標(biāo)桿學(xué)習(xí)(benchmarking)， 才能取得最佳表現(xiàn)；必須積極發(fā)展外包，才能提高自己的效率；必須培養(yǎng)自己的核心能力，才能領(lǐng)先競爭對手。

定位(positioning) 的理念曾經(jīng)是戰(zhàn)略的核心?，F(xiàn)在，因其過于靜態(tài)，不適應(yīng)今天的動態(tài)市場和日新月異的科技進(jìn)步而被拋棄。根據(jù)最新的管理信條，競爭對手可以迅速地模仿任何市場定位。為此，靠市場定位取得的競爭優(yōu)勢充其量只是暫時的。

但是，以上這些觀念是危險的。它們只說對了一半，會使得越來越多的企業(yè)走上互相毀滅的市場競爭道路。確實(shí)，隨著市場的放松與全球化，企業(yè)間一些競爭的障礙已經(jīng)消失。企業(yè)也投入了大量的精力，力圖使自己的組織變得更加精干和敏捷。然而，在很多行業(yè)當(dāng)中，所謂“超競爭”(hypercompetition)實(shí)際上是一種自殘的行為，而不是競爭范式發(fā)生變化后所帶來的不可避免的結(jié)果。

追根溯源，問題是人們混淆了“運(yùn)營效益”與“戰(zhàn)略”這兩個概念。為了追求生產(chǎn)力、質(zhì)量和速度，眾多的管理工具與技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生，如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、基于時間的競爭、外包、合伙、流程再造、變革管理等等。這些手段雖然驚人地改進(jìn)了運(yùn)營，但許多企業(yè)卻苦于無法將這些進(jìn)展轉(zhuǎn)變?yōu)槌志玫墨@利能力。在潛移默化中，這些管理工具逐漸取代了戰(zhàn)略。于是，當(dāng)管理者們?nèi)轿坏赝七M(jìn)這些管理工具時，卻南轅北轍，使企業(yè)遠(yuǎn)離了切實(shí)可行的競爭地位。

運(yùn)營效益：必要條件而非充分條件

企業(yè)的首要目標(biāo)是追求卓越的績效，而“運(yùn)營效益”和“戰(zhàn)略”是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本條件。但是，這兩者發(fā)揮作用的方式迥然不同。

企業(yè)只有建立并保持與競爭對手的差異性，才能戰(zhàn)勝對手。它必須為客戶創(chuàng)造更大的價值，或者以更低的成本創(chuàng)造出與競爭對手相同的價值，或者二者兼?zhèn)洹Ｓ纱?，企業(yè)卓越獲利能力的算式是：為客戶提供更多的價值，以提高企業(yè)產(chǎn)品的單位售價；或者提高效率，使企業(yè)的平均成本更低。

歸根結(jié)底，企業(yè)間在成本與價格上的所有差異，都是其數(shù)百項活動的結(jié)果。這些活動都是為了企業(yè)創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售以及配送產(chǎn)品和服務(wù)，如電話回訪消費(fèi)者、成品組裝、員工培訓(xùn)等。企業(yè)進(jìn)行這些活動就會產(chǎn)生成本。要獲得成本優(yōu)勢，企業(yè)就要比對手以更有效率的方式從事某種特定的活動。同樣，差異性既取決于企業(yè)對運(yùn)營活動的選擇，也取決于其實(shí)施的方式。由此可見，運(yùn)營活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本單位。應(yīng)該說，企業(yè)的全部活動決定著其整體優(yōu)勢與劣勢，少數(shù)運(yùn)營活動起不到這個作用。

運(yùn)營效益意味著，企業(yè)能比競爭對手更好地從事相似的運(yùn)營活動。運(yùn)營效益包括效率，但不僅限于此。它是指，企業(yè)為了更好地利用其資源所采取的任何行動。例如，減少產(chǎn)品的缺陷或更快地開發(fā)更好的產(chǎn)品。與此相反，戰(zhàn)略定位意味著，企業(yè)從事著不同于對手的運(yùn)營活動，或者以不同的方式從事著相同的活動。

企業(yè)間在運(yùn)營效益上普遍存在著差異。有些企業(yè)能比其他企業(yè)從投入中獲得更多的效益，是因?yàn)樗鼈儨p少了不必要的活動，引進(jìn)了更先進(jìn)的設(shè)備，能更好地激勵員工，或者在管理特定活動方面有獨(dú)到的認(rèn)識。運(yùn)營效益的差異，是競爭對手獲利能力不同的重要原因，直接影響到企業(yè)相對成本狀況與差異化的程度。

設(shè)想一下，生產(chǎn)力邊界(productivity frontier) 是在任一既定時間里所有最佳實(shí)踐的總和。這個邊界就是，企業(yè)在既定成本的條件下，運(yùn)用最先進(jìn)的技術(shù)、技能、管理手段和所購買到的原材料，提供某項產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)力邊界的概念，既適用于個體的活動，也適用于如訂單處理與加工等一系列相關(guān)的群體活動，甚至適用于整個企業(yè)的活動。每當(dāng)企業(yè)改進(jìn)了其運(yùn)營效益時，它就靠近了這個邊界。這樣做，就可能需要投入資本，調(diào)動不同的員工，或者只需要運(yùn)行新的管理方式。

隨著新技術(shù)和管理方法的形成以及新材料的研發(fā)等，生產(chǎn)力邊界會持續(xù)地向外推移。

運(yùn)營效益競爭使得生產(chǎn)力邊界向外移動時，有效地抬高了每個企業(yè)的競爭門檻。這種競爭可以在很大程度上改善企業(yè)運(yùn)營效益，但也導(dǎo)致沒有一個企業(yè)能脫穎而出。

以美國商務(wù)印刷業(yè)為例，該行業(yè)年產(chǎn)值超過50億美元。行業(yè)內(nèi)幾個主要的競爭者如唐納利父子公司(R. R. Donnelley & Sons Company)、魁北克公司(Quebecor)、 世界彩色出版社(Wolrd Color Press)和大花出版社(Big Flower Press)正在打一場競爭肉搏戰(zhàn)。它們服務(wù)于各類客戶，提供相同的印刷技術(shù)(照相凹版印刷和輪轉(zhuǎn)式膠版印刷)，在同樣的新設(shè)備上大量投資，印刷速度越來越快，裁員幅度越來越大等等。結(jié)果是，顧客與設(shè)備提供商獲得了巨大生產(chǎn)率所帶來的效益，企業(yè)卻沒有因此獲得更高的獲利能力。

改進(jìn)運(yùn)營效益不足的第二個原因是，競爭趨同性(competitive con-vergence)往往是不知不覺地在微妙中變化。企業(yè)越是向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，彼此之間就越相像。競爭對手們越是外包給高效的第三方廠家(常常是同一廠家)，企業(yè)的活動就越雷同。當(dāng)競爭對手在質(zhì)量、生產(chǎn)周期或供應(yīng)伙伴關(guān)系等方面的改進(jìn)上彼此模仿時，它們的戰(zhàn)略就會趨同。競爭變成一場殊途同歸、 無人勝出的戰(zhàn)爭。對所有參與競爭的企業(yè)來說， 以運(yùn)營效益為基礎(chǔ)的競爭是互相殘殺的競爭，導(dǎo)致無謂的損耗。只有通過限制競爭的方式，才能控制局面。

近年來，行業(yè)合并的浪潮對運(yùn)營效益競爭來說，是有意義的。但是，在缺乏戰(zhàn)略愿景的情況下，企業(yè)出于績效的壓力，只能是買下一家又一家競爭對手，就再也沒有其他更好的辦法了。那些在市場上幸存的企業(yè)，并非擁有真正的競爭優(yōu)勢，只是比對手們維持更長的時間而已。

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戰(zhàn)略依靠獨(dú)特的活動

競爭戰(zhàn)略探討的是有關(guān)差異性的問題。這就意味著，企業(yè)要選擇一套不同的活動，以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值。

例如，西南航空公司( Southwest Airlines)在中等城市和大城市的二級機(jī)場上提供短程、低成本和點(diǎn)對點(diǎn)服務(wù)。西南航空公司主動避開大機(jī)場，也不進(jìn)行遠(yuǎn)程飛行。

總部設(shè)在瑞典的全球家具零售商宜家家居(IKEA),也有清晰的戰(zhàn)略定位。宜家將目標(biāo)鎖定于年輕的家具購買者。這些顧客喜歡時尚且價格低廉的產(chǎn)品。該公司將這個市場營銷概念轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略定位，靠的是一整套行之有效、量身定制的運(yùn)營活動。就像西南航空公司一樣，宜家選擇了與其對手不同的方式，從事自己的運(yùn)營活動。

戰(zhàn)略定位的原點(diǎn)

戰(zhàn)略定位有三個不同的原點(diǎn)。它們彼此之間并不相互排斥，常常還會有所重疊。

首先，企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)中的某類產(chǎn)品或服務(wù)來定位。對此，我稱其為“基于種類的定位”(variety- based positioning)。這個定位是基于產(chǎn)品或服務(wù)種類的選擇，而不是基于客戶細(xì)分。當(dāng)企業(yè)能夠以獨(dú)特的活動，最佳地生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)時，基于種類的定位才具有經(jīng)濟(jì)上的合理性。

杰斐·羅伯國際公司(Jiffy Lube International) 專售汽車潤滑劑，而不提供汽車修理和養(yǎng)護(hù)等服務(wù)。與綜合汽車修理店相比，它的價值鏈?zhǔn)蛊淠芤缘统杀咎峁└斓姆?wù)。這種組合非常具有吸引力。顧客寧愿多費(fèi)些事，也情愿在杰斐·羅伯國際公司購買完潤滑油后，再去它的競爭對手那里獲得其他服務(wù)。

第二種定位方式是，最大程度或全部滿足特定顧客群的需求。我稱其為“基于需求的定位”(needs- based positioning)。這與傳統(tǒng)上以顧客細(xì)分為目標(biāo)的思想類似。當(dāng)顧客群各有自己的需求時，以及用一套量身定制的運(yùn)營活動能夠很好地滿足這些需求時，企業(yè)就可以采用這種定位方式。某些顧客群比其他顧客群對價格更為敏感，需要不同的產(chǎn)品特性，以及需要大量的各類信息、支持和服務(wù)。宜家家居的顧客就是這類客戶群的一個典型。為此，宜家家居試圖滿足其目標(biāo)顧客群在家具上的所有需求，而不是僅僅滿足其部分需求。

大多數(shù)管理者是根據(jù)他們所看到的顧客需求，直覺地設(shè)想他們的業(yè)務(wù)，但是，基于需求定位的關(guān)鍵要素絕對不是靠直覺。人們常常忽略這一點(diǎn)。 如果滿足定位的最佳活動組合是不同的話，則需求上的差異就能夠轉(zhuǎn)化成極富意義的定位。如果不是這樣的話，每個競爭者又都能夠滿足相同的需求，那么，定位就不是獨(dú)特的或沒有價值了。

第三種定位方式是以不同方式接觸細(xì)分客戶。與其他客戶相比，這類客戶的需求差異不大。但是，為了接近這些客戶而精心設(shè)計的運(yùn)營活動卻有所不同。我稱其為“基于接觸的定位”( access- based positioning)?？梢园纯蛻羲诘牡乩砦恢煤涂蛻羧阂?guī)模來接觸；或者以最佳的方式，根據(jù)需要提供不同的配套活動來接觸客戶。

在接觸細(xì)分客戶方面，城市與農(nóng)村客戶之間的差異就是一個很好的例子。服務(wù)于小眾客戶還是大眾客戶，人口稠密地區(qū)客戶還是人口稀薄地區(qū)客戶，都是很典型的事例。在這些情況下，即使不同群體的需求類似，但企業(yè)的市場調(diào)配、訂單處理、物流和售后服務(wù)等行為都是不同的。

界定了定位以后， 我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”這個問題了。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造出一個獨(dú)特且有價值的定位，涉及一系列不同活動的組合。如果世界上只有一個理想定位，企業(yè)則不需要戰(zhàn)略。企業(yè)需要面臨的規(guī)則也很簡單，就是搶占先機(jī)，贏得比賽。戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是，選擇不同于競爭對手的運(yùn)營活動。如果同樣的運(yùn)營活動能夠很好地生產(chǎn)所有種類的產(chǎn)品，滿足客戶的全部需求，并接觸到所有的客戶，企業(yè)的定位就可以在這三者之間轉(zhuǎn)換自如。這時，運(yùn)營效益將會決定其績效。

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可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍

選擇一個獨(dú)特的定位，還不足以保證企業(yè)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。競爭對手往往關(guān)注有價值的定位，并加以效仿。他們一般采用以下兩種方法:

第一種方法是，競爭對手模仿績效卓越的企業(yè)，自我重新定位。第二種方法是一種很普遍的做法，即兩條腿走路(straddling)。在保持企業(yè)現(xiàn)有定位的同時，積極尋找更成功、更能獲利的定位，然后把新的功能、服務(wù)或技術(shù)移植到現(xiàn)有的活動當(dāng)中。

對于那些認(rèn)為競爭者可以模仿任何市場定位的人來說，航空業(yè)就是個可以驗(yàn)證的最佳案例。在航空業(yè)，看上去，幾乎每個競爭者都能效仿其他航空公司的活動。每個航空公司都可購買與競爭對手相同型號的飛機(jī)，租賃相同的泊機(jī)位，并且提供與對手相似的餐飲、售票和行李托運(yùn)服務(wù)。

大陸航空公司看到西南航空做得很成功，便決定效仿兩條腿走路戰(zhàn)略。在維持其提供全面服務(wù)定位的同時，為了與西南航空公司競爭，大陸航空著手開展了幾條點(diǎn)對點(diǎn)航線，取消了餐飲和頭等艙服務(wù)，提高了離港頻率，降低了票價，縮短了登機(jī)等候時間。但在其他航線上，大陸航空公司仍保留全面服務(wù)，繼續(xù)使用旅行社代理售票，采用混合機(jī)型組成的機(jī)隊，并提供行李托運(yùn)和指定座位的服務(wù)。

企業(yè)如果不在定位上做出取舍(trade-offs)，就不會有一個持久的戰(zhàn)略定位。當(dāng)各種運(yùn)營活動不能兼顧時，就需要取舍。簡單地說，取舍意味著決定各種定位孰輕孰重。一個航空公司可以選擇提供餐飲服務(wù)，這意味著成本提高、泊機(jī)時間延長;也可以選擇不提供餐飲服務(wù)。如果想要兼顧，既想提供餐飲服務(wù)，又想降低成本和縮短泊機(jī)時間，企業(yè)效率必然會降低。

企業(yè)需要做出取舍常常出于三種原因。

第一，與企業(yè)形象或聲譽(yù)不一致時。一個企業(yè)如果是以提供某種價值而知名，但又要提供另一種新的價值 ，或嘗試同時提供兩種截然不同的東西，就可能使客戶感到迷惑，失信于人，甚至傷害企業(yè)的聲譽(yù)。

第二，更為重要的是，取舍來自運(yùn)營活動本身。不同的定位(與其量身定制的活動)需要不同的產(chǎn)品配置、不同的設(shè)備、不同的員工行為、不同的技能和管理系統(tǒng)。很多取舍反映出企業(yè)在設(shè)備、人或組織系統(tǒng)等方面缺乏靈活性。例如，宜家家居越是鼓勵客戶自行組裝家具、自己提貨以降低成本，它就越是難以滿足需要較高服務(wù)水平的顧客群體。

第三，內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制的局限導(dǎo)致取舍。一旦清楚地選擇了某種競爭方式，高管們就會明確組織工作的優(yōu)先順序。相反，想要為所有顧客提供所有產(chǎn)品的企業(yè)則會面臨巨大的風(fēng)險：員工們會在沒有任何明確的框架下做出日常運(yùn)營決策。

在競爭中，定位取舍無處不在。這對戰(zhàn)略至關(guān)重要。取舍會讓企業(yè)在定位上做出選擇，還可有目的地限制企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，取舍也防止企業(yè)采取腳踩兩只船與重新定位活動。這些活動會破壞企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并降低它們現(xiàn)有運(yùn)營活動的價值。

取舍，最終使得大陸航空公司倒閉。該公司損失了上億美元，時任CEO也不得不下臺。它的航班不是從擁擠的樞紐城市晚點(diǎn)起飛，就是因?yàn)樾欣钷D(zhuǎn)運(yùn)而延長登機(jī)時間。

大陸航空公司試圖同時以兩種方式競爭:在一部分航線提供低成本服務(wù)，而在另一部分航線提供全面服務(wù)。這種兩條腿走路的做法讓其付出了慘痛的代價。

在過去的十年中，管理者大幅度地提高了運(yùn)營效益，也理解了“消除取舍是好事”這一觀念。 但是，如果沒有取舍，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能獲得持久的競爭優(yōu)勢。為了保持現(xiàn)有的地位，企業(yè)不得不加速發(fā)展。

現(xiàn)在，回到“什么是戰(zhàn)略?”這個主題上來。我們發(fā)現(xiàn)，取舍可以從一個新的角度來回答這個問題。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。其本質(zhì)就是要選擇“什么不能做”。沒有取舍，企業(yè)就沒有必要做出選擇，也就不需要戰(zhàn)略。任何好點(diǎn)子就會被迅速模仿。企業(yè)的績效也將再次完全依賴于運(yùn)營效益。

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匹配增強(qiáng)競爭優(yōu)勢與可持續(xù)性

定位選擇不僅決定組織所要從事的活動，設(shè)計個別活動的方式，還決定各活動之間的關(guān)系。運(yùn)營效益探討的是個別活動或職能如何獲得卓越的表現(xiàn)，而戰(zhàn)略研究的是如何將這些活動有機(jī)地組合起來。

西南航空公司的核心能力是什么?成功的關(guān)鍵因素又是什么?正確的答案是:事無巨細(xì)，絲絲入扣。西南航空公司的戰(zhàn)略包括一整套系統(tǒng)的活動，而不是部分活動的集合。它的競爭優(yōu)勢來自其各個活動的匹配方式，以及互相強(qiáng)化的方式。

匹配創(chuàng)造了環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的活動鏈，把模仿者排除在外。像大多數(shù)擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的公司一樣，西南航空公司的各項活動彼此互補(bǔ)，創(chuàng)造了真正的經(jīng)濟(jì)價值。例如，一項活動的成本低，是因?yàn)槠渌顒拥膶?shí)施方式造成的。同樣，一項活動對顧客的價值，也可以因?yàn)槠渌顒拥木壒识靡栽黾?。這就是戰(zhàn)略匹配能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和卓越獲利能力的方式。

匹配的方式

在戰(zhàn)略中，討論各職能部門政策間匹配的重要性是最古老的想法之一。久而久之，在管理日程上，這個問題已經(jīng)被其他問題所取代。管理者們已經(jīng)不再把企業(yè)看成是一個整體，而是把目光投向了核心能力、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵成功因素上。實(shí)際上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人們的想象，匹配才是競爭優(yōu)勢中最核心的部分。

匹配有三種形式，彼此之間并不互相排斥。

第一層匹配，是每項活動(職能)與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性( simple consistency)。這種一致性可以使活動的競爭優(yōu)勢得到累積，而且使這些優(yōu)勢不會被侵蝕或抵消。同時，一致性也有助于顧客、員工和股東之間更好地理解公司的戰(zhàn)略，并使公司上下一致、同心同德來提高企業(yè)的執(zhí)行力。

第二層匹配，是強(qiáng)化各種運(yùn)營活動。例如，比克公司(Bic) 通過幾乎所有的渠道，向所有主要的顧客市場(零售的、商用的、促銷的和免費(fèi)贈品的)銷售一種標(biāo)準(zhǔn)的低價圓珠筆。盡管該公司采用的是基于種類的定位，服務(wù)于廣泛的消費(fèi)群體，但它強(qiáng)調(diào)一個共同的需求(低價好用的圓珠筆)，并采用可以達(dá)到更廣泛接觸的營銷手段(龐大的營銷隊伍和密集的電視廣告)。

第三層匹配，越過了活動彼此強(qiáng)化的層面，達(dá)到我所說的“努力優(yōu)化”。蓋普(Gap)是一家銷售休閑服裝的零售企業(yè)。其戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵要素就是，讓顧客在店內(nèi)可以買到各種產(chǎn)品。該商店或通過店內(nèi)庫存或從倉庫補(bǔ)貨，保證產(chǎn)品供應(yīng)。每天從三個倉庫補(bǔ)充基本服飾，從而減少店內(nèi)存貨的數(shù)量，努力優(yōu)化產(chǎn)品種類。蓋普商店之所以能強(qiáng)調(diào)倉庫補(bǔ)貨的做法，是因?yàn)樗纳虡I(yè)戰(zhàn)略鎖定在幾項基本款式的幾種顏色。

這三種類型的匹配，重點(diǎn)考慮的是整體活動而不是個別活動。競爭優(yōu)勢來自活動的整個系統(tǒng)，活動間的匹配能持續(xù)降低成本或增加差異性。除此之外，個別活動的競爭價值，或與之相關(guān)的技能、能力及資源都是整個系統(tǒng)或戰(zhàn)略不可分割的一部分。

因此，在競爭企業(yè)中，將單個活動的實(shí)力、核心能力或關(guān)鍵資源解釋為成功的原因，實(shí)際上是一種誤導(dǎo)。實(shí)際上，這些優(yōu)勢貫穿于各個職能部門，彼此交織，相互滲透。對企業(yè)更為有用的想法是，思考貫穿在各個活動中的那些主題，如低成本、特定的顧客服務(wù)，或特定價值的傳達(dá)等。這些主題都深深嵌入在緊密關(guān)聯(lián)的運(yùn)營活動網(wǎng)絡(luò)中。

匹配與可持續(xù)性

許多活動間的戰(zhàn)略匹配，不僅是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，而且對競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性影響較大。競爭對手要模仿一套環(huán)環(huán)相扣活動的難度，遠(yuǎn)比簡單模仿某種特定的銷售手段、制造技術(shù)或復(fù)制某種產(chǎn)品特性要大得多?；谡谆顒芋w系的定位，要比基于個別活動的定位持久得多。

在整個活動體系上，企業(yè)越是用第二層和第三層匹配做出定位，所獲得的優(yōu)勢就越持久。從本質(zhì)上講，這種活動體系很難被對手從企業(yè)外部破解，因此，也就很難被模仿。即使對手能發(fā)現(xiàn)各種活動之間的相關(guān)性，也很難復(fù)制這些特性。要形成匹配是很難的，這需要整合各個獨(dú)立部門的決策與行動。

最可行的定位是，那些活動系統(tǒng)因取舍而不能兼容的定位。戰(zhàn)略定位制定了取舍的規(guī)則，界定個別活動的構(gòu)建與整合。從活動系統(tǒng)的角度來看戰(zhàn)略，會更清楚為什么組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程需要特定的戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整組織，更容易達(dá)到互補(bǔ)的效果，并增加優(yōu)勢的可持續(xù)性。

這就意味著，戰(zhàn)略定位應(yīng)該著眼于十年或更久的時間，而不是一個簡單的計劃周期。企業(yè)如果頻繁地變換戰(zhàn)略定位，要為此付出沉重的代價。改變定位，企業(yè)不僅需要重新設(shè)計個別活動，還必須重新整合整個系統(tǒng)。戰(zhàn)略上搖擺不定時，有些活動根本無法配合。頻繁改變戰(zhàn)略或一開始就無法選擇獨(dú)特的定位，其后果不堪設(shè)想，必然是人云亦云或模棱兩可的活動安排、各職能部門間的不一致，以及整個組織的不協(xié)調(diào)。

什么是戰(zhàn)略?現(xiàn)在，我們對此可以給出一個完整的答案了。戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項活動之間創(chuàng)造匹配關(guān)系。一項戰(zhàn)略的成功，取決于把許多事情做好(而不是只做好少數(shù)幾件事)，并且還要把他們整合起來。如果各項活動之間沒有匹配，就沒有獨(dú)特的戰(zhàn)略，也不可能具備可持續(xù)性。管理也就會退回到監(jiān)督各獨(dú)立職能的簡單任務(wù)上去，運(yùn)營效益便會決定組織的相對績效。