《責(zé)任病毒》

清華大學(xué)的楊斌教授推薦：他認(rèn)為這本書能夠解決的，就是企業(yè)內(nèi)沒有人愿意擔(dān)當(dāng)?shù)倪@個問題。

什么是責(zé)任病毒？

對失敗的恐懼使人們陷入承擔(dān)過多責(zé)任和逃避責(zé)任的惡行循環(huán)

案例1：

紐約市的市長朱利安尼的案例。朱利安尼是紐約歷史上非常重要的一個市長。因?yàn)樗?jīng)歷了9·11事件。在9·11事件的過程當(dāng)中，大家發(fā)現(xiàn)，朱利安尼是一個非常有擔(dān)當(dāng)?shù)氖虚L。然后帶領(lǐng)著紐約市的市民一塊兒來解決恐怖組織所帶來的問題。

但是等到這個公立學(xué)校事件爆發(fā)的時候，朱利安尼在媒體面前的表態(tài)是說，你們大家不要講，這事我說了算，因?yàn)槲沂鞘虚L，當(dāng)他說我說了算的時候，這個叫作英雄的誤導(dǎo)。英雄就是在遇到危難的時候，一個人挺身而出，然后解決了所有問題。大家都只要聽他講就好了，這么一個人。

很多管理者和領(lǐng)導(dǎo)者逐漸地被誤導(dǎo)。他們誤以為要想獲得大家的信任，要想能夠帶領(lǐng)大家解決問題，就要自己說了算。這個叫作英雄的誤導(dǎo)。

案例2：

一個叫作麥克的人。他是一家雜志社的總經(jīng)理，然后他為了這個雜志社快速地發(fā)展，他需要找到一個很好的廣告銷售經(jīng)理，找到了卡洛琳這么一個女孩。然后卡洛琳來了以后，一直都干得不錯，結(jié)果過了一段時間，由于整個雜志業(yè)的下滑，肯定會遇到很大的挑戰(zhàn)。結(jié)果有一天這個卡洛琳非常憂心忡忡地進(jìn)來，跟麥克就講說，咱們有一個非常重要的客戶，可能要離開咱們了。那個我覺得有點(diǎn)hold不住，我管不了這個客戶。

這個麥克一聽就著急了，說這還能行嗎，那我來幫你，跟這個卡洛琳一塊兒來這個接待這些客戶，給客戶做提案。甚至最后變成了麥克親自來寫這個提案報告，親自去進(jìn)行答辯，卡洛琳逐漸地退化成為了他的一個助手。

在這個過程當(dāng)中，他越來越發(fā)現(xiàn)，怎么卡洛琳什么都不會呢，怎么她做什么都做不好呢。

然后卡洛琳不斷地向后縮，最后發(fā)現(xiàn)說，反正麥克什么都愿意管。這個麥克什么都想管，麥克的手伸得特別長。

所以，雙方都存在這樣的委屈。麥克覺得我替你干了這么多的活，然后我才發(fā)現(xiàn)你什么都不會干?？辶照f，你什么都不信任我，你什么都要自己干，所以那干脆你干好了。反正老板愿意干嘛。

最終的結(jié)果是卡洛琳被解雇，然后麥克工作干得越來越累，最后麥克也被董事會解職。

當(dāng)恐懼發(fā)生的時候，我們的大腦里邊就只有兩種選擇：要么打，要么逃。打，就是我進(jìn)攻，逃，就是我躲避。那打和逃，在職場當(dāng)中的表現(xiàn)是什么呢？就是所有或者沒有。所有，就是我要去控制，我要去做，要給我更多的授權(quán)。沒有，就是我不管了，我交給別人，這事跟我沒關(guān)系。

打，就是承擔(dān)起爭取全部成功的全部責(zé)任。然后即使明知無望，也要努力抗?fàn)?，忽視警告和信號，然后陷入麻煩，無法擺脫，最后導(dǎo)致失敗。這就是麥克的行為。

逃的方向，那就是盡量少承擔(dān)爭取成功的責(zé)任，專注于他人而不是自己的責(zé)任，感到權(quán)力被剝奪，感受到脆弱，從而會導(dǎo)致失敗。這就是卡洛琳的那個角度。

無論你承擔(dān)更多的責(zé)任，還是逃避更多的責(zé)任，最終對于組織來講的結(jié)果，都是損失，都是失敗。這里邊有一個非常重要的原理，叫作主導(dǎo)價值觀

主導(dǎo)價值觀

其實(shí)就是潛規(guī)則，就是我們在人際交往的過程當(dāng)中，有很多我們大腦當(dāng)中的潛規(guī)則，我們自己給自己定的這個潛規(guī)則。我們不會說出來，但是我們會按照它來執(zhí)行。

第一條：交流中只贏不輸。就是我們在跟別人說話的時候，哪怕你做了一件錯事，別人開始給你提建議，說你這事做得不對，我們都會在交流當(dāng)中保持說，不，沒有你想得那么簡單，那個事不是那樣的，那個事其實(shí)我們試過，不行。

第二條：永遠(yuǎn)嘗試控制局面。就是我要控制局面，我不能讓局面失控，讓局面失控，我會很擔(dān)心。

第三條：避免尷尬。避免尷尬，就有些問題能不說明就不說明，當(dāng)面說這個太不好意思了，所以往往會導(dǎo)致大量的誤會不斷地蔓延。

第四條：自始至終，我們要保持理智。我們在溝通的過程當(dāng)中，希望自己永遠(yuǎn)是理智的，所以我們很少爆發(fā)出我們的情緒，我們遇到情緒要爆發(fā)的時候，我們就繞開，我們盡量地不用情緒溝通，我們盡量用理智來溝通。

那在這個主導(dǎo)價值觀之下，你會發(fā)現(xiàn)，合作是非常危險的，因?yàn)楹献骶鸵馕吨阋炎约旱呢?zé)任交給別人，就有可能帶來失控，合作就意味著你很難保持只贏不輸，合作就意味著你要深入地溝通，就有可能帶來尷尬，所以最后甚至如果帶來了尷尬，你會產(chǎn)生情緒，你不能夠在理智當(dāng)中保持理智的溝通。

主導(dǎo)價值觀下的兩個策略

“黑格策略”：這事不該你負(fù)責(zé)，但是你挺身而出，你要負(fù)特別高的責(zé)任，這是我們說不愿意合作的時候的第一種表現(xiàn)，說你們都別說了，都找我，都是我說了算。

黑格是里根時代的國務(wù)卿，我們小時候美國總統(tǒng)是里根，然后里根遇刺了以后生死未卜，這時候國務(wù)卿站出來沖著媒體講說，現(xiàn)在起我來負(fù)責(zé)。就他來負(fù)責(zé)這個事引起了整個美國嘲笑了他幾十年。原因是根據(jù)憲法，國務(wù)卿是第四位的繼承人。根本沒輪到你，前面還有三個人。

重新定義成功：就是當(dāng)你被領(lǐng)導(dǎo)說了以后，你說行吧，那我就不管了，那我就負(fù)責(zé)管好我這一攤。即小而完美模式。比如：原來的成功可能是公司盈利，現(xiàn)在的成功是公司盈利，我管不了了，因?yàn)楣居籆EO拿走，他去管了，我來負(fù)責(zé)只要客戶滿意就行，只要復(fù)購率高就行，或者只要我的產(chǎn)品上線率高就行。

案例：安然財務(wù)造假案發(fā)生了以后，當(dāng)所有人去調(diào)查安然的這些，甚至已經(jīng)被刑事拘捕的那些高管的時候，他們的反應(yīng)就是我沒做錯，我做的事都是符合規(guī)矩的，我把很多事都跟領(lǐng)導(dǎo)匯報過了，所以我沒有責(zé)任。

人和人之間，就是動態(tài)和靜態(tài)的這種守恒。就是我們對于責(zé)任有一個守恒，你管得多一點(diǎn)，我就管得少一點(diǎn)，你管得少一點(diǎn)，我就管得多一點(diǎn)。

然后我們從承擔(dān)過多的責(zé)任，慢慢地變成逃避責(zé)任，或者一生氣又承擔(dān)過多的責(zé)任，都會導(dǎo)致我們在工作當(dāng)中非常吃力。

如果一個組織被責(zé)任病毒侵襲，會有什么樣的危害呢?

侵蝕真誠而富有成效的協(xié)作能力：大家要么有力不使，使不出來，不愿意使勁，要么就是根本勁不夠，還要承擔(dān)更多的責(zé)任。這個協(xié)作上會出現(xiàn)很多的問題，產(chǎn)生大量的摩擦，不高興，生氣。

影響與其他公司客戶和供應(yīng)商的合作。供應(yīng)商跟你之間也有責(zé)任的劃分，哪些事是供應(yīng)商負(fù)責(zé)的，哪些事你負(fù)責(zé)的，上下游之間的關(guān)系怎么界定這個責(zé)任。假如界定不清，那就打官司好了。所以到最后你會發(fā)現(xiàn)，很多組織和他的供應(yīng)商之間打官司，要靠法院來判斷說，這事到底怪誰。這都是非常高的交易成本。

使互不信任和誤解加深-誤解導(dǎo)致不信任加劇，于是出現(xiàn)怨恨，從而造成機(jī)制的僵化。

決策能力萎縮-承擔(dān)低于我們當(dāng)前能力水平的責(zé)任，逐漸的能力便會萎縮。

案例：一個公司里邊，有一個遙控的董事長。然后這個董事長，并不是沖在第一線了解事實(shí)情況的人，但是他是最有權(quán)威的人。所以董事長總是決定這個事應(yīng)該怎么做，那個事應(yīng)該怎么做。這個組織的決策是不是開始萎縮，它的正確率會高速地下降。 然后CEO開始能力衰減，因?yàn)镃EO本來你挖他來的時候，你會發(fā)現(xiàn)，我挖他是因?yàn)樗軈柡?。我把他挖過來了，結(jié)果挖過來了以后，隨著一個強(qiáng)勢的董事長和一個弱勢的CEO不斷地互動，你發(fā)現(xiàn)他沒那么厲害?？醋哐哿?，又看走眼了。還有另外一種萎縮，就是如果大家爭執(zhí)不下。好了，從眾吧，大家投票。你知道一個組織內(nèi)部，千萬不能大家投票來決策。投票來決策就是叫作陷入從眾壓力。這是一個不牢靠的決策，這不是一個完美的，或者是貼近科學(xué)的決策。

我們怎么才能夠解決責(zé)任病毒的感染問題？

目標(biāo)：我們能夠產(chǎn)生良好的、有說服力的選擇，同時不妨礙主導(dǎo)價值觀，不觸發(fā)我們的責(zé)任病毒，就是我們能夠和和氣氣地把這事給解決了。同時不要讓大家覺得說，我好尷尬，或者我失控了，我覺得不舒服。

我們首先得知道這么一個梯子：推理階梯。就是每一個人形成一個觀念，我們一定不是憑空形成的觀念，我們一定是從一個梯子一個梯子爬上來的。

第一個臺階叫作選擇數(shù)據(jù)。就是我們看到了很多的數(shù)據(jù)。：這一步就開始不客觀了。

因?yàn)樾睦韺W(xué)上有一個孕婦效應(yīng)，就是當(dāng)你懷孕的時候走在大街上，你會發(fā)現(xiàn)很多孕婦。或者你老婆懷孕的時候，你走在大街上，你發(fā)現(xiàn)很多孕婦。

然后你開一輛車，你上街你會發(fā)現(xiàn)，開這個車的人特別多。

真的是有那么多孕婦嗎，現(xiàn)在生孩子比過去多嗎？不是，只是因?yàn)槟銓@個事敏感。

然后接下來我們會對這個數(shù)據(jù)進(jìn)行詮釋。

得出結(jié)論

成為信念

采取行動

整個決策的流程的設(shè)計應(yīng)該怎么做？

第一個原則，就是我們首先要能夠做到把觀點(diǎn)和個人分開。

第二個原則，我們允許測試，可以發(fā)言。就是在所有的觀點(diǎn)到底行還是不行的時候，我們允許做出一些測試的這個行動。然后向大家所有人保證說，如果你有異議，你一定可以發(fā)言，你可以講出你的異議，對于你的異議，我們也可以做出相應(yīng)的測試。

第三個原則，叫作兼收并蓄，不論多古怪。就是我們有時候，做頭腦風(fēng)暴的時候，我們會鼓勵大家說出很多古怪的想法。

結(jié)構(gòu)化決策流程

流程一：形成選擇-至少兩個相互獨(dú)立的解決問題方案

形成選擇的意思是什么呢？就是無論哪一個決策，我們都要把這個問題轉(zhuǎn)化為至少兩個互相獨(dú)立，或許能夠解決問題的想法。至少兩個，因?yàn)樵趫F(tuán)隊當(dāng)中，如果只有一種聲音的話，是不利于決策的。我們發(fā)現(xiàn)這邊沒什么好選擇的。這時候問問大家說，還有別的想法嗎，至少兩個，完全可以多于兩個。這個叫作形成選擇。形成選擇才能夠進(jìn)行我們下面這一系列的、帶有安全性的這種討論。

流程二：頭腦風(fēng)暴，找出可能的想法-擴(kuò)展列表以確保將各種可能的想法都包含進(jìn)來

頭腦風(fēng)暴的時候一定有一個原則，就是歡迎一切想法，無論對方說多么離譜的東西，你都能夠接受，都能夠記下來。因?yàn)轭^腦風(fēng)暴不代表著決策，但是如果你有這么開放的態(tài)度，大家才能夠避免尷尬，才會更愿意提供更多的顧慮和想法

流程三：規(guī)定條件-針對每一個想法列出哪些條件下才最合適

就是我們要完成這件事，我們必須得滿足哪些條件，那假如滿足不了這個條件的話，我們就把這其中的一些主意就排除掉了。在規(guī)定條件的部分當(dāng)中，就有一系列的建議就被拿掉了

流程四：確定決策障礙-列出你覺得難以實(shí)現(xiàn)的條件

就是讓大家提難以實(shí)現(xiàn)的條件，這時候你注意，我們在嚴(yán)苛地討論所有的想法。但這個過程當(dāng)中，想法跟人是分離的。而且在提這個嚴(yán)苛的、難以實(shí)現(xiàn)的條件的時候，我們最歡迎那個最嚴(yán)苛的人發(fā)言。就是你能夠想到的最糟糕的，最難以實(shí)現(xiàn)的東西，你給咱們講出來，因?yàn)槲覀円龀鲆粋€合理的決策，你必須得考慮到最困難的狀況。

所以，這時候我們所用的方法，叫作反向工程。反向工程就是我們必須得能夠找到這個充足的條件和保留意見。然后把這個想法要限制死，讓最懷疑的人說話。

流程五：設(shè)計有效的測試-針對每個關(guān)鍵障礙，設(shè)計一個有效的測試

設(shè)計有效的測試，就是我們現(xiàn)在不知道這樣做，會有什么樣的效果，那么我們能不能小范圍內(nèi)測試一下。小范圍內(nèi)測試一下，如果達(dá)到的數(shù)據(jù)是什么，我們就認(rèn)為這個條件可以滿足，如果條件不是，我們就不能滿足。

這個測試既可以是測試，也可以去尋找。就比如說這方面大家有沒有數(shù)據(jù)，誰能夠找出一兩個數(shù)據(jù)來支持這件事情，這也是完成測試的過程。所以，第五步我們叫作設(shè)計有效的測試。

流程六：分析-進(jìn)行假設(shè)分析，從最難的條件入手

流程七：做出決策-對照關(guān)鍵條件回顧分析測試，并作出有根據(jù)的決策

在分析的這一步，我們鼓勵讓最懷疑的人來做分析。就是如果一個組織當(dāng)中，最懷疑的人做了分析，他的結(jié)果是認(rèn)為，這個事都可行的話，那么這件事才是真的可行。最終我們來做出決策。

就是從各種不同的平行維度來思考同一個問題。這個問題先提出來，它是有這個好處的，然后再從負(fù)面的角度講，它有什么問題。然后再從解決問題的方向來分析，來做創(chuàng)意，怎么樣修訂它。最后達(dá)成一個一致。

責(zé)任階梯

目的：不是決定由誰來負(fù)責(zé)，而是對責(zé)任進(jìn)行分配。

責(zé)任階梯等級六：把問題堆在對方的桌子上，擺出一副無助的樣子。

責(zé)任階梯等級五：請對方來解決問題，但是你一定要在旁邊觀看和學(xué)習(xí)，以保證你下一次可以自己解決。說這次這事你幫我做一下，但是我在旁邊看，我會學(xué)。然后下次我應(yīng)該就學(xué)會了。

責(zé)任階梯等級四：向?qū)Ψ矫枋鰡栴}，并請他們將問題結(jié)構(gòu)化。

責(zé)任階梯等級三：向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，并請他們幫你做出選擇。說老板這件事我有大概三個建議，你看，你覺得哪個更好。一 二 三，這是第三級。這時候你更具支持性，你更愿意做這件事。

責(zé)任階梯等級二：向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，以及自己建議采用哪個方法。就是這事我大概有這么幾個想法，我覺得第一種可能會更好，老板你覺得怎么樣。就是在這個過程當(dāng)中，你會發(fā)現(xiàn)這上下級之間的關(guān)系變得越來越平等，就是越來越接近同事的這個關(guān)系。

責(zé)任階梯等級一：考慮各個選項并做出決定，然后最后通知一下對方就好了。

避免逃避責(zé)任的七個步驟，這書最后給了一個總結(jié)。

避免逃避責(zé)任的步驟一：叫作設(shè)想旅程的終點(diǎn)-設(shè)想該行為產(chǎn)生的后果

設(shè)想旅程的終點(diǎn)，就是假如你是那個英雄式的領(lǐng)導(dǎo)，或是你是那個受氣包似的跟隨者，你都可以想一想，五年以后我們的組織會怎樣，或者十年以后我的工作會怎樣，你一想到那件事情，你就知道我得改變。否則的話，我永遠(yuǎn)是個受氣包，我永遠(yuǎn)是累得半死的一個英雄。這時候你發(fā)現(xiàn)，想到終點(diǎn)，想到終點(diǎn)就有了改變的勇氣。

避免逃避責(zé)任的步驟二：重新看待另一方-以一種更積極的眼光看待對方

避免逃避責(zé)任的步驟三：挑選一個急于解決的問題-挑選一個讓你很苦惱但是不難解決的問題。

避免逃避責(zé)任的步驟四：進(jìn)行一次責(zé)任階梯談話-針對目標(biāo)讓對方和你達(dá)成一致

避免逃避責(zé)任的步驟五：用結(jié)構(gòu)化的工具來減少決策的壓力-了解雙方是否滿意改進(jìn)后的責(zé)任劃分

避免逃避責(zé)任的步驟六：行動和反省。做完以后自己反思做得好不好。

避免逃避責(zé)任的步驟七：不斷重復(fù)以上六個步驟。

本書亮點(diǎn)：

第一個，就是它讓我們知道了，我們潛意識當(dāng)中的那個機(jī)制。我們的主導(dǎo)價值觀那個東西，我們雖然平常都不說，但是我默默地遵從。

第二個，它給了我們一套結(jié)構(gòu)化的去決策的開會的工具。

第三個，就是讓我們知道，我們的主導(dǎo)框架是可以改變的。給自己一個五分鐘的機(jī)會，讓自己更開放一點(diǎn)去相信別人。

最后一點(diǎn)，就是我們知道說，責(zé)任階梯有六種不同的、分擔(dān)責(zé)任的方式。我們大家可以根據(jù)自己的能力，去跟領(lǐng)導(dǎo)討論這件事情，這時候你才能夠盡可能地消除責(zé)任病毒。