上一篇文章探討安全感和危機(jī)感對(duì)員工創(chuàng)新行為的驅(qū)動(dòng)作用，得出了一個(gè)看起來“似是而非”的結(jié)論，就是這兩種感覺好像都能促進(jìn)員工創(chuàng)新。細(xì)想起來大概也對(duì)，因?yàn)槿诵跃陀胸澙泛涂謶值膬啥耍@兩端，大概就對(duì)應(yīng)著兩種感覺？

當(dāng)然，這里面還有一個(gè)重要話題，就是對(duì)不同員工來說，做同樣一件事的驅(qū)動(dòng)力可能是有差別的。這在管理中其實(shí)也不是一個(gè)新話題，只是較少引起我們注意罷了。比如，吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中說，一些創(chuàng)業(yè)公司隨著員工增多，需要用更嚴(yán)密的官僚制度彌補(bǔ)員工能力和紀(jì)律的缺陷，卻“因而排擠了更多的優(yōu)秀員工”。因?yàn)閰拹喝找孀涕L的官僚主義和等級(jí)制度，一些最富有創(chuàng)新力的員工紛紛辭職，減弱了公司的創(chuàng)造力，結(jié)果是，“曾經(jīng)令人興奮的新興企業(yè)變成了毫無特色的無名小卒，平庸逐漸傷害了企業(yè)發(fā)展”。

基于之前創(chuàng)業(yè)不太成功的經(jīng)驗(yàn)，網(wǎng)飛創(chuàng)始人哈斯廷斯也表達(dá)了類似觀點(diǎn)：更多的管理規(guī)則，意味著員工上班變得枯燥，“公司里那些具備創(chuàng)新精神且特立獨(dú)行的員工紛紛選擇了離開，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)環(huán)境更好的公司”。而“留下來的員工，則是因?yàn)椴辉敢膺M(jìn)入陌生的工作環(huán)境，在他們眼中，遵守制度規(guī)范就是行為的最終價(jià)值體現(xiàn)”。當(dāng)然，希望這些人有什么創(chuàng)新行為，也就比較困難了。

所以，企業(yè)在員工創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)乃至一般基礎(chǔ)管理方面，都該有“分類管理”思維，就是對(duì)能力不同、態(tài)度不同的員工實(shí)行施以不同的管理策略。

這件事怎樣操作？哈斯廷斯講了一個(gè)有意思的故事：有一次他去日內(nèi)瓦參會(huì)，在酒吧里無意中聽到兩位首席執(zhí)行官在談?wù)摗皠?chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)”。一個(gè)說，“我們公司每位員工都極力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，要有創(chuàng)新真的很難。”另一個(gè)則感慨：“我們?nèi)於际褂弥雀?，從亞馬遜買東西，聽著聲田音樂，坐著優(yōu)步車前往在愛彼迎預(yù)訂的公寓，并整晚觀看網(wǎng)飛上的影片。但是我們并不清楚，這些硅谷公司是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和快速發(fā)展的?！彼墓巨k公隔間里貼著“10分鐘用于創(chuàng)新”的標(biāo)語，也打算每月搞一個(gè)“創(chuàng)新星期五”，這一天員工可以什么都不做，只需要想出好主意。這位負(fù)責(zé)人甚至想知道網(wǎng)飛的員工“喝什么”——無論他們喝什么，“他們喝的，也正是我們需要的。

哈斯廷斯聽后啞然失笑，他說，網(wǎng)飛沒有創(chuàng)新星期五、沒有創(chuàng)新標(biāo)語。不同之處在于，網(wǎng)飛的員工有決策自由。“如果你的員工足夠優(yōu)秀，你可以把決策權(quán)下放給他們，讓他們?nèi)?shí)施那些他們相信能夠帶來效益的好點(diǎn)子。這樣，創(chuàng)新也會(huì)隨之產(chǎn)生”。

這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：優(yōu)秀員工、決策權(quán)下放（自由）。也就是說，無論是安全感還是危機(jī)感，對(duì)一般員工和優(yōu)秀人才的作用是不一樣的。對(duì)于那些自驅(qū)力和成就欲強(qiáng)的員工來說，安全感應(yīng)該不是他們的首選，而能自主地做事、創(chuàng)造與眾不同的業(yè)績，是他們更希望達(dá)到的。這里當(dāng)然也應(yīng)該附帶著優(yōu)厚的待遇以及待遇帶來的“安全感”，只不過這個(gè)“安全感”不是老板給的，而是自己創(chuàng)造出來的。

基于這樣的思考，網(wǎng)飛對(duì)員工進(jìn)行了“分類管理”——操作型工作根據(jù)明晰的標(biāo)準(zhǔn)，按市場中間價(jià)開工資；至于創(chuàng)造型的工作，會(huì)給“某一名能力超強(qiáng)的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇十幾名或更多表現(xiàn)平平的普通員工”。

說到這里，就該給所謂“優(yōu)秀員工”下一個(gè)定義了。吳軍在《硅谷之謎》中介紹了前蘇聯(lián)物理學(xué)家朗道的理論，朗道把世界上的物理學(xué)家分為了五級(jí)，認(rèn)為第一等物理學(xué)家的貢獻(xiàn)是第二等的十倍，第二等是第三等的十倍，依此類推。喬布斯卻給這個(gè)倍數(shù)加了碼，認(rèn)為合伙人沃茲尼亞克抵得上20個(gè)二流工程師。吳軍說，一流工程師的收入可能是二流工程師的兩三倍，但是其貢獻(xiàn)可能是后者的十倍，從投入產(chǎn)出看，“采用最優(yōu)秀的人才是最合算的”。

沃爾特·艾薩克森在《埃隆·馬斯克傳》講了優(yōu)秀工程師基科·鄧契夫的故事，大概就是上述優(yōu)秀分子的代表。

研究生畢業(yè)后，鄧契夫得到了在波音公司實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，一次，他去SpaceX看朋友，“看到所有年輕的工程師都在拼命工作，使出渾身解數(shù)想攻克眼前的難關(guān)。我心想，他們跟我才是一路?，這跟波音公司那種沉悶死板的工作氣氛完全不同?！被氐讲ㄒ艄竞?，他向一位副總裁介紹了SpaceX如何推動(dòng)年輕工程師開拓創(chuàng)新，認(rèn)為波音如果不改變，頂級(jí)?才就會(huì)流失。副總裁的回答卻是，波音公司不需聘用在技術(shù)上搞顛覆式創(chuàng)新的人，“我們要的是能踏踏實(shí)實(shí)在這長期干下去的?”。聽完這席話，鄧契夫遞交了辭呈。

在SpaceX接受面試時(shí)，鄧契夫向馬斯克講述了他的高漲工作熱情在波音公司受到輕視的故事。艾薩克森說，每當(dāng)決定錄用或提拔一個(gè)人時(shí)，馬斯克最看重的是 “工作態(tài)度好”，他給出的定義就是——這個(gè)人渴望瘋狂工作、拼命工作。所以，馬斯克當(dāng)場就雇用了鄧契夫。后來的鄧契夫，也成了SpaceX公司“渴望達(dá)到同馬斯克本?一樣高的工作強(qiáng)度”的那種工程師。

對(duì)于那些自以為無所不能、又不愿意為人才付出高溢價(jià)的老板來說，鄧契夫一類的員工不會(huì)是他的選項(xiàng)。當(dāng)然，也有一些求賢如渴的老板，是真心想找高人。例如貝佐斯告誡要招聘的亞馬遜同事，為了找到非凡的人才，在招人時(shí)必須問自己三個(gè)問題：（1）你欽佩這個(gè)人嗎？（2）這個(gè)人的加入，能提升整體效能嗎？（3）這個(gè)人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？貝佐斯說，加上第三條是因?yàn)?，“但凡在某方面取得過非凡成就的人，肯定對(duì)自己有過極高的要求，對(duì)極致有過不懈的追求，而且肯定克服過常人難以克服的困難”。亞馬遜需要的，就是這樣的人。

當(dāng)然，優(yōu)秀人才的聚集不僅僅是招聘的結(jié)果。吳軍在《硅谷之謎》中說，“硅谷各種人才濟(jì)濟(jì)，不是靠刻意引進(jìn)實(shí)現(xiàn)的，而是靠淘汰完成的”。吳軍說，拒絕平庸是很多人都懂的道理，但很多公司和個(gè)人都不愿意去做淘汰員工的事，“這看上去是對(duì)一些人的友善，卻同時(shí)剝奪了后來者的機(jī)會(huì)”（其實(shí)也在一定程度上剝奪了公司成長的機(jī)會(huì)），“如果能像硅谷那樣，通過市場機(jī)制，把最有價(jià)值的資源重新分配給最優(yōu)秀的人，這樣才比較容易保持朝氣”。

任何企業(yè)，不管是通過招聘或淘汰來聚集人才，都會(huì)慢慢形成一種特定的文化，并廣為社會(huì)認(rèn)知。這樣的做法，其實(shí)就是我經(jīng)常說到的“企業(yè)用價(jià)值觀選人”，后來的員工自然會(huì)檢查自己與這種文化之間的契合度，以自己的價(jià)值觀來選擇心儀的企業(yè)，就像鄧契夫找到SpaceX一樣。這樣的企業(yè)與員工的組合，恐怕不想創(chuàng)新都難。

貝佐斯說，對(duì)厭惡變革的人來說，高科技行業(yè)是一個(gè)相當(dāng)糟糕的職業(yè)選擇，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)非常艱苦。所以，“這些人可能應(yīng)該選擇一個(gè)更穩(wěn)定、變革更少的行業(yè)，他們在那里可能會(huì)感到快樂?！痹趤嗰R遜，“領(lǐng)導(dǎo)者有著近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)——這些標(biāo)準(zhǔn)在很多人看來可能高得不可理喻”，貝佐斯的緊迫感推動(dòng)著亞馬遜的持續(xù)成長，但有時(shí)候也會(huì)給員工帶來難以想象的壓力，因?yàn)樗麄兏械叫枰懔Ω稀?/p>

亞歷克斯·坎特羅維茨在《永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天：科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因》中講了幾位（前）亞馬遜員工的例子：

一位員工在接受亞馬遜的工作時(shí)告訴妻子和孩子們：“爸爸要去打仗了。”事實(shí)上，他在和家人共進(jìn)感恩節(jié)晚餐時(shí)都一直工作，為公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。亞馬遜前高級(jí)經(jīng)理桑迪·林重復(fù)了她在亞馬遜工作時(shí)流行的一句話，這句話很好地詮釋了亞馬遜的思維模式：“在亞馬遜，如果你把水變成了酒，那么你聽到的第一個(gè)問題是，‘嗯，為什么不是香檳’？”另一位員工說，當(dāng)亞馬遜人去谷歌或微軟工作時(shí)，同事們會(huì)“祝他們退休生活一切順利”。一個(gè)受訪者的話，道出了亞馬遜人的生存狀態(tài)和選擇：

“亞馬遜的某些殘酷特性，實(shí)際上恰恰是吸引人們加入它的原因。我們不想要免費(fèi)午餐，你懂我的意思吧？”

寫著寫著，發(fā)現(xiàn)這篇小文好像跑題了。沒關(guān)系，總結(jié)一下就是，面對(duì)不同的員工群體，企業(yè)可以施加的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力可能不太一樣：針對(duì)“自帶安全感”的員工，需要強(qiáng)化的是危機(jī)感而不是安全感，而且不要對(duì)這個(gè)群體的創(chuàng)新力寄予過高期望；針對(duì)鄧契夫那樣的員工，一旦考核通過，就給他自由創(chuàng)造的權(quán)利，同時(shí)借助業(yè)績兌現(xiàn)應(yīng)得的“安全感”，至于“危機(jī)感”就不用了，因?yàn)樗麄兇蠖嗍恰白詭C(jī)感”的。

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